Как мотивировать тысячи сотрудников: секреты Сергея Чекалкина

В условиях нестабильности и кризиса вопрос мотивации сотрудников выходит на первый план. Компании, которым удается поддерживать вовлеченность и энтузиазм персонала, получают значительные конкурентные преимущества. Согласно исследованию команды Kadrobot.com с участием 57 компаний из разных отраслей, 75% предприятий уже внедрили систему мотивации сотрудников, а 12,5% планируют в ближайшем будущем.

Но как удерживать вовлеченность и энтузиазм, когда людей в команде тысячи и расстояние между ними исчисляется сотнями километров? Ответ на этот вопрос знает Сергей Чекалкин, эксперт в сфере клиентского обслуживания, создавший систему мотивации для 25 тысяч сотрудников банка «Тинькофф». Как сделать карьеру в этой отрасли и упростить жизнь одновременно клиентам, коллегам и руководству — узнали, пообщавшись с Сергеем Чекалкиным.

Личная мотивация

Карьеру в области клиентского сервиса Сергей начал в 2007 г. рядовым оператором службы поддержки. Нерядовой для того времени была компания, в которую он устроился: «Тинькофф Банк» был первым в России, кто предоставлял финансовые услуги исключительно в онлайн-формате, без физических отделений. Продукт тогда был всего один — кредитная карта, но требования к работе службы дистанционной поддержки уже были высокими. Сейчас Сергей признается, что новаторский подход молодой компании сам по себе стал для него источником стимула и мотивации к профессиональному росту.

Я начинал работать не совсем в банке, а скорее в стартапе. И это мотивировало меня больше всего. Работа в крупных компаниях — это всегда рамки, особенно если речь идет о такой консервативной сфере, как банкинг. У меня же был простор для креатива и реальные возможности влиять на деятельность всей компании, — вспоминает Сергей Чекалкин.

Активность оператора колл-центра и его желание совершенствовать работу банка оценило руководство, Сергей был повышен уже через четыре месяца. Он быстро двигался по карьерной лестнице, получал назначения в разных подразделениях банка и, наконец, стал руководителем департамента клиентской поддержки. Обширный опыт работы в разных командах банка помог Сергею по-настоящему понять, как важно работать с мотивацией сотрудников: поддерживать и вдохновлять их на протяжении всей их карьеры.

Акцент на пользу

Когда речь заходит о системах мотивации в области клиентского обслуживания, многие руководители  говорят о скорости решения задач и  количестве запросов от клиентов, которые обрабатывает сотрудник за определенный промежуток времени. Однако Сергей Чекалкин считает, что в клиентском обслуживании гораздо важнее строить мотивацию сотрудников, ориентируясь не на количество и скорость обработки обращений, а на качество взаимодействия с каждым отдельным клиентом. Этот подход он оценил еще будучи оператором в колл-центре. И, как показала дальнейшая управленческая практика, ориентацию на качественное обслуживание ценят не только сотрудники, но и клиенты.

Сотрудники не чувствуют постоянного давления из-за невыполненного плана и знают, что их старания и отзывчивый подход будут оценены, а клиенты знают, что всегда могут оставить обратную связь, и чувствуют, что их мнение действительно имеет значение, — объясняет эксперт.

Важным аспектом в своей системе мотивации Сергей также называет прозрачность и стабильность: постоянные изменения могут сбить сотрудников с толку и вызвать недопонимание. Поэтому в его департаменте изменения в систему мотивации вносили не чаще, чем раз в год–два, а матрицу для подсчета итогового результата работы стремились сделать максимально понятной для всех сотрудников.

Технологии

По мере роста компании рос объем обращений от клиентов. Пропорционально увеличивался и штат сотрудников департамента клиентского обслуживания. К 2022 г. число подчиненных Сергея достигло 25 тыс. человек. На этом этапе стало ясно: мотивировать команду и руководить ею старыми методами больше неэффективно.

По инициативе Сергея Чекалкина компания начала использовать технологии big data и искусственного интеллекта — одной из первых в сегменте клиентского обслуживания. Причем компьютерный анализ работы сотрудников применялся не выборочно, а повсеместно: система оценивала почти 100 % разговоров. Целью стал всесторонний анализ взаимодействия клиентов со службой поддержки по десяткам различных метрик: от длительности разговора до эмоциональности. Тем не менее, «человечный» подход окончательно в прошлое не ушел. Сергей Чекалкин убежден, что тонкости взаимодействия между сотрудником техподдержки и клиентом может оценить только еще один человек.

Самостоятельно читать чаты и слушать звонки важно. Руководитель должен это делать, чтобы постоянно чувствовать клиента и понимать, какой «тон голоса» у вашего сервиса», — говорит Сергей Чекалкин. — Программы прекрасно справляются с анализом массивов и на больших объемах ее выводы верны, но дьявол в деталях, а детали и нюансы во взаимодействии людей робот оценить не способен.

Именно поэтому перевод до 40% обращений на ботов с искусственным интеллектом не привел к массовому сокращению в службе Чекалкина. Перенаправить часть запросов клиентов на роботов было решено, чтобы снизить нагрузку на людей и повысить их интерес к работе, ведь теперь они избавлены от рутины и решают более интересные задачи клиентов. Сергей Чекалкин уверен, что правильное внедрение современных технологий в процессы компании — это возможность для персонала расти и развиваться, а не угроза остаться без работы.