Как найти эффективного менеджера проекта — Олег Иванов

Реализация серьезного проекта, нацеленного на улучшение бизнес-показателей, сопряжена с решением множества задач — от планирования и контроля до координации и управления ресурсами. Для их выполнения нужен специалист, который сумеет разобрать задумку на составные части, просчитать финансовую выгоду, распределить роли в команде, а затем проконтролирует каждый из этапов, преодолевая возникающие на пути форс-мажоры. Эти функции выполняют проджект-менеджеры — эксперты, способные вникнуть во все слагаемые и довести проект до успешного воплощения.

Как найти такого управленца, рассказал руководитель направления в департаменте продаж «Яндекс Реклама» Олег Иванов. Он сам отбирает кандидатов на должность проджект-менеджеров, руководствуясь авторской методикой, и с нуля сформировал команду из более чем 100 специалистов. Она отвечает за все проекты в бизнес-блоке «Яндекс Реклама».

— Проектный менеджер — не просто рядовой исполнитель. Это человек, который должен уметь руководить и принимать вовремя решения любой сложности. Поэтому и требования к нему особые — разбираться во многих сферах: экономике, маркетинге, принципах работы бизнеса.

В процессе работы менеджер проектов многому научится, однако на первом этапе собеседования лучше выяснить, подходит ли соискатель по ряду основных критериев.

Что требуется от менеджера проекта:

Навык 1: Раскладывать проект на составные части, понимая какая из них наиболее значима для результата. Этот навык хорошо проверяется во время интервью, при решении с кандидатом бизнес-кейса (абстрактной бизнес-ситуации).

Пример: Компания не выполняет план по выручке. Хороший менеджер проекта должен разложить проблему на части и понять, из-за чего это происходит, в каких каналах продаж снижение, с каким типом клиентов оно связано. Он должен математически определить размер каждого сегмента и локализовать проблему там, откуда она исходит.

Навык 2: Подходить ко всему аналитически, выполнять кросс-проверки, чтобы выяснить суть проблемы, суметь спрогнозировать, какие рычаги позволят реализовать проект в наилучшем виде. Чтобы протестировать эту способность, можно дать кандидату какую-то задачу на расчеты.

Пример: Крупный ритейлер, допустим, в сфере продажи одежды, жалуется на проблему с возвратом товаров — это происходит чаще. Нужно подтвердить, что возвратов действительно больше допустимого процента, используя оцифрованные данные, аналитику, сравнивая ситуацию с другими представителями индустрии. В противном случае существует риск: вы начнете активно решать проблему, которая на самом деле не столь велика.

Навык 3: Вести «процесс проекта» — синхронизировать работу между всеми вовлеченными отделами, задавать правильные вопросы и убеждаться, что участники проекта движутся к нужному результату. Для тестирования этого способа подходит «поведенческое интервью». Например, я всегда беру проект, который уже идет, и прошу кандидата рассказать, как бы он организовал процесс работы, сотрудников каких департаментов привлек бы, как бы он построил ритм встреч и так далее.

Пример: На проекте важно правильно организовать полный набор встреч с заинтересованными сторонами, заранее продумав процесс. Например, вы проводите масштабную оптимизацию затрат. Надо заранее продумать, как, с кем и когда вы встретитесь. Сначала надо защитить идею перед генеральным директором компании, потом заручиться поддержкой акционеров. Затем прийти к ключевым бизнес-юнитам, отвечающим за бюджет, и рассказать, почему проблема актуальная, изложить свой план действий. А дальше обратиться к исполнителям, которые отвечают за различные блоки затрат, вместе с ними думать, обсуждать, как эти затраты снизить. 

Навык 4: Продумывать коммуникации в рамках проекта, уметь договариваться с разными отделами, со всеми вовлеченными в проект группами: менеджмент, акционеры, сотрудники, клиенты компании, партнеры и так далее. Чтобы проверить этот навык, надо спросить кандидата о предшествующем рабочем опыте: как он смог переубедить кого-то, кто был негативно настроен, что позволило наладить контакт с этим человеком.

Пример: Крупные проекты требуют подготовленную систему коммуникаций. Например, при изменении системы премирования важно согласовать все аспекты с руководством: обсудить основные «за» и «против», противоречия и исключения из правил. Это позволит доработать материал. Далее — выход на широкий круг лиц. Надо продумывать, какой формат общения удобнее — совместная встреча, встреча на уровне департаментов или же один на один (руководитель — подчиненный). Достоверная информация должна поступать в сроки и в полном объеме.

Навык 5: Обладать предпринимательским чутьем, чтобы не только добиться бизнес-результата, но и по пути обнаружить зоны, где компания может сэкономить или заработать. Большой плюс при отборе — предпринимательский опыт как таковой, либо выход кандидата за рамки своих прямых обязанностей на предыдущей работе: когда он делал что-то сверх того, что требовалось.

Пример: На одном из проектов мы изучали, стоит ли заказать для продвижения бизнеса больше наружной рекламы на городских билбордах. Мы понимали, что это довольно дорого. Тогда один из членов команды предложил другой вариант: размещение на диджитал-билбордах внутри магазинов, пунктов выдачи заказов, ресторанов и так далее.

То есть, он нестандартно посмотрел на задачу и нашел новый канал коммуникаций с клиентами, позволяющий решить проблему фирмы по продвижению в медиа-пространстве с меньшими затратами.

Навык 5: Понимать, что и почему не работает, и решать системные проблемы, которые мешают прогрессу проекта. Больше всего на этот навык влияет бизнес-насмотренность и логика. Конечно, мы пытаемся его тестировать в интервью, но часто видим или не видим его уже после выхода кандидата на работу.

Пример: На одном из проектов мы поняли, что «продажники» хорошо продают основной продукт. Но был и второй, на котором они не сильно фокусировались. Можно было придумать много всего, чтобы этот продукт больше продавали, но важно было выделить одну системную ключевую скрытую первопричину, проблему, лежащую в основе всего. На первый взгляд казалось, что продавцы недостаточно мотивированы, не очень хотят продавать продукт или его продажа не так важна для выполнения плана.

На деле оказалось, что продукт требует очень много времени, и операционная нагрузка слишком велика. Если с ней разобраться, менеджеры по продажам будут с большим желанием его продавать. Мы выделили людей, которые взяли на себя документооборот и операционку. Это помогло решить проблему. 

Неочевидные признаки перспективного специалиста 

Олег Иванов убежден: стоит узнать больше о достижениях кандидата. Например, об успехах во время учебы. Может быть, будущий проектный менеджер участвовал во вневузовских мероприятиях и конкурсах. Сам Олег Иванов учился в Российском финансовом университете при правительстве Москвы. Он был стипендиатом своего вуза, получил стипендию Фонда Потанина. А еще в составе команды университета участвовал в международном конкурсе бизнес-кейсов CIMA Global Business Challenge (GBC), где на каждом из этапов студенты решали сложные бизнес-задачи, а оценивали их топ-менеджеры крупных корпораций. В финале команда стала первой в мире, обойдя соперников из 20 стран. Эксперт считает, что студенческие победы кандидата могут дать представление о том, есть ли у него организаторские способности, решительность и умение возглавить решение задачи. 

Важные в проектной работе лидерские навыки формируются на первых курсах университета. Поэтому студенческие достижения, награды, управление, формальная или неформальная роль в коллективе во время учебы в вузе — хороший маркер задатков, необходимых эффективному проектному менеджеру, — объясняет Олег Иванов.

Если перед вами кандидат с опытом работы, о его успехах расскажет портфолио проектов. Олег Иванов отмечает, что в начале карьеры работал в международной компании McKinsey & Company. Это один из мировых лидеров в консалтинге. Сотрудники McKinsey & Company решают сложные и многоплановые задачи, повышающие эффективность работы энергетических, нефтегазовых, металлургических, телекоммуникационных, государственных и некоммерческих организаций. В McKinsey Олег специализировался на крупных проектах по трансформации продаж в разных индустриях (банки, страховые, телеком-корпорации, производители мебели, ИТ, АЗС и др.), стал главой Marketing&Sales hub в СНГ. Он воплотил несколько собственных идей по улучшению работы компании, организовав обмен опытом для разных отделов, и написал несколько методичек и шаблонов для оптимизации работы проектных менеджеров.

Подтвердить свои компетенции специалист может, в том числе предоставив потенциальному работодателю рекомендательные письма. Это распространенная практика. 

Хорошо, если проектный менеджер наладил коммуникации с коллегами, состоит в профильных сообществах, общается на тематических сайтах и делится опытом или участвует в проектах за рамками своей рабочей деятельности. Это может быть благотворительный проект или бизнес друзей, — приводит пример еще одного очевидного признака хорошего специалиста Олег Иванов. 

Он сам несколько раз участвовал в благотворительных проектах с ToDoGood, а также в создании и работе нескольких стартапов, когда компания с помощью специалистов из других фирм помогала некоммерческому сектору выстраивать стратегии развития и налаживать бизнес-процессы.

Такая практика позволяет специалисту получить опыт работы в нестандартных проектах и повысить экспертность, — подчеркивает Олег Иванов.

Кстати, нанимать такого специалиста в штат не обязательно — проджект-менеджер может работать на фрилансе. Кроме того, есть компании, специализирующиеся на предоставлении такого рода услуг. В любом случае квалифицированный менеджер проекта поможет правильно перераспределить расходы, снизить затраты и изменить траекторию развития компании.

Читайте также на DK.RU:

Как поколение зумеров меняет рынок труда — Наталья Везломцева

Как сохранить до половины коллектива — Борис Кухлев