Банкиров обслужат и сориентируют на результат

Приход в Самару инорегиональных банков, развитие филиальных сетей местных банков и ужесточение конкуренции в банковской сфере создали кадровый голод в финансовой отрасли. Не хватает руководителей с навыками продаж, сформированной клиентской базой и командой, а также большинства специалистов — IT, юристов, разработчиков продуктов для розницы и т.д. Чтобы защититься от переманивания и мотивировать сотрудников в условиях, когда они могут в любой момент уйти к конкурентам, банки внедряют систему KPI и наращивают соцпакеты. В чем причины кадрового голода на банковском рынке?
Дефицит каких категорий сотрудников наиболее острый?
Какие технологии мотивации и повышения лояльности применяют самарские банки?

Сначала этого года местные СМИ отметили около 40 перестановок в высшем руководстве банков, работающих в Самаре. В половине случаев причина кадровой ротации — переманивание федеральными банками топ-менеджеров из местных банков. Нанимая руководителя, федеральный банк рассчитывает, что за счет его личных связей и дешевизны своих кредитных ресурсов руководитель потянет за собой в новый банк и сотрудников. Поэтому кредитные организации делают ставку на готовых людей, с уже сформированной клиентской базой и командой и набирают их из местных кредитных организаций. «В любом регионе, где мы открываем свой офис, сначала ищем опорного человека. Поиск идет по следующим направлениям: в первую очередь, это руководители и заместители руководителей небольших региональных банков, акционеры которых не готовы увеличивать уставной капитал за счет собственных средств. Менеджеры понимают, что бизнес достиг пределов роста, им становится неинтересно работать. Они готовы перейти в федеральный банк — даже в филиал», — рассказывает зампредправления «Связьбанка» Александр Шаленков. Руководителем самарского филиала (СФ) его компании стал бывший предправления «Волжского социального банка» Евгений Абибулаев. «Второе направление поиска — федеральные банки. Там ищем заместителя руководителя кредитного или розничного подразделения, людей, над которыми стоит молодой руководитель, и поэтому в ближайшем будущем нет перспектив карьерного роста. При сборе информации и анализе ситуации часто помогают консультации Центробанка. Еще один источник информации — территориальные отделения наших корпоративных клиентов. Они могут порекомендовать специалиста, с которым уже сотрудничали», — сообщил г-н Шаленков. Аналогичную схему рекрутинга описала Наталья Ильина, начальник отдела подбора персонала «Промсвязьбанка». По ее словам, основные аргументы для переманивания топ-менеджеров — изменение статуса, заработной платы, социального пакета, расширение полномочий и обязанностей.

Самарские банки, которые ведут инорегиональную экспансию, сталкиваются с трудностями при подборе руководителей для допофисов — сейчас эта проблема актуальна для «Первого Объединенного банка» («ПОБ»).

Кроме руководителей, банки испытывают нехватку менеджеров по продажам кредитных продуктов, ориентированных на корпоративный сегмент. За последние 4-5 лет самарский рынок кредитования стал рынком покупателя, а не продавца, теперь уже не заемщики приходят в банк просить денег, а сами кредитные учреждения вынуждены активно продвигаться и формировать спрос на свои продукты. На уровне организации бизнеса это привело к необходимости усиления отделов корпоративных продаж. И из-за недостатка продавцов в нескольких региональных банках их функции возложили на аналитиков, которые раньше занимались только проверкой кредитоспособности бизнеса заемщика.

На уровне специалистов самыми дефицитными сотрудниками, по словам Валерия Сергеенкова, начальника управления по работе с персоналом «Русфинансбанка», являются профессионалы IT и в сфере подготовки международной отчетности IFRS. «По некоторым позициям кадровый голод ощущается во всех кредитных учреждениях, и «Русфинансбанк» здесь не исключение», — отметил г-н Сергеенков. «НОМОС-банку» не хватает высококлассных юристов. В «ПОБ» требуются специалисты по ритейлу — разработчики продуктов и консультанты.

Как полагают эксперты, решать кардровую проблему самарские банки будут за счет поиска персонала в регионах. Как полагает Денис Хадеев, старший вице-президент, член правления ОАО «Первый объединенный банк», скорее всего, это будут соседние с Самарой области. В Самаре установился относительно высокий уровень заработной платы. В Саратове, Оренбурге, Ульяновске он примерно на 30% ниже, и этого будет достаточно, чтобы привлечь менеджеров.

Лояльность продавцов поднимают подарками, от которых нельзя отказаться

Большинство опрошенных «ДК» экспертов рассказали, что удерживают руководящих сотрудников за счет индивидуального подхода: собеседований, отслеживания информации о том, что они собираются переходить в другой банк, формирования контрпредложений.

С менеджерами среднего звена все проще — чтобы удерживать их в компании, есть тиражируемые технологии. Например, в смежной с банками сфере финансовых компаний используется метод долгосрочного премирования руководителей отдела продаж. В лизинговой компании Europlan, по словам директора СФ Максима Моисеева, для линейных менеджеров приобретают служебную иномарку. Через три года сотрудник может выкупить ее за символическую сумму, если же он увольняется, не отработав этот срок, то должен компенсировать 100% стоимости. Как альтернативный вариант сотрудникам предлагают обучение MBA, но чаще всего менеджеры выбирают транспорт.

В банках, по словам экспертов, чаще предпочитают обучение, так как оно — необходимое условие для дальнейшего карьерного роста. При этом распространена система, когда каждый день обучения стоит несколько десятков или чаще сотен тыс. руб., и если сотрудник увольняется, не отработав нескольких лет в банке, ему приходится возмещать эту сумму. Естественно, это надолго закрепощает специалистов.

Премии отмеряют с помощью KPI

Специалистов банки мотивируют с помощью переменной части зарплаты, определение размеров которой переводят на формальные рельсы. «ФИА-банк» и «ПОБ» сейчас внедряют системы премирования на основе плановых показателей эффективности труда — KPI. В «ФИА-банке» на нее уже перевели бизнес-подразделения, отвечающие за продажи. Для их сотрудников заработную плату разбили на две части — фиксированную (оклад) и переменную, из которой 50% зависит от выполнения плана подразделения и 50% — от общего финансового результата банка. В 2007 г., по словам директора по персоналу ЗАО «ФИА БАНК» Анатолия Шеина, с помощью KPI формализовали деятельность экономической службы безопасности, поставив заработную плату сотрудников в зависимость от уровня качества кредитного портфеля. В «ПОБ» основная работа по внедрению KPI связана с тем, что в соответствии со своей стратегией банк вынужден инвестировать в развитие инфраструктуры, в том числе построение филиальной сети, и это снижает прибыль. Поэтому, по словам Дениса Хадеева, KPI приходится ориентировать не на чистый финансовый результат, а на эффективность освоения инвестиций акционеров. В перспективе двух-трех лет, когда банк выйдет на плановый уровень развития, система мотивации будет перестроена и под нее внедрят отдельный программный продукт, который упростит мониторинг показателей каждого сотрудника.

Социальные пакеты подорожают с опережением зарплаты

По данным «Самарастат», по уровню доходов банковских сотрудников опережают только люди из отрасли добычи полезных ископаемых. Но заработные платы в самарских банках, по данным участников рынка, продолжают расти на 12-20% каждый год. За последние два года с опережением стали увеличиваться затраты на соцпакет. Например, в «ФИА-банке», по словам Анатолия Шеина, они возросли примерно на 20-30%.

Увеличение расходов связано с так называемой «конкуренцией соцпакетов». Так, в банке «Волга-Кредит» в соцпакет входят льготные условия кредитования, корпоративные праздники и ежегодная вакцинация от гриппа, а в «Русфинансбанке» — добровольное медицинское страхование, льготное кредитование, доплата за питание, для отдельных категорий специалистов — компенсация затрат на мобильную связь и расходов, связанных с разъездным характером работы. Кроме того, многие сотрудники на средства банка изучают английский язык, а отдельные категории получают второе высшее образование, в том числе МВА.

Соцпакет рассматривают как более интересный, чем увеличение заработной платы, инструмент формирования лояльности сотрудников, потому что к зарплате сотрудники быстро привыкают  — как много бы они ни получали, скоро захотят больше. А соцпакет — альтернативный способ мотивации, его проще контролировать. Анатолий Шеин: «За социальными пакетами будущее». Денис Хадеев отметил, что его банк будет расширять соцпакет с помощью ДМС и других льгот, когда численность сотрудников превысит 1 тыс. человек (сейчас более 800). Это целесообразно с точки зрения оптовой закупки услуг и минимизации несистемных выплат, таких, как материальная помощь. На этом уровне страховые компании начинают предоставлять значительные скидки, и банк сможет экономить ресурсы.

Однако в некоторых кредитных организациях развитие соцпакета привело к резкому росту затрат. Как рассказал Александр Шаленков, в «Связьбанке» расходы на обучение выросли в разы, так как вследствие развития филиальной сети банк вынужден оплачивать перелеты менеджеров из отдаленных филиалов. Опасаясь ненужных расходов, часть региональных банков пока не наращивает соцпакет. «Думаю, что для мотивации такие мелочи, как оплата питания или фитнеса, не имеют решающего значения. По моим исследованиям, для 95% сотрудников главное — конкурентоспособный уровень заработной платы, для 80% — микроклимат коллектива и для 60% — перспектива карьерного роста», — заявил старший зампредправления ОАО КБ «Волга-Кредит» Алексей Юрченко.

В «ФИА-банке» сейчас стараются снизить расходы на обучение, создав институт тьюторов — то есть поставить в обязанности линейных руководителей обучение сотрудников. Это избавит банк от необходимости на каждый семинар нанимать аутсорсеров, повысит качество подготовки — так как внешние тренеры, как правило, хуже владеют темой, чем отраслевые специалисты. В «Связьбанке» обучение разделили так: банковским продуктам учат собственные сотрудники, «психологии» — аутсорсеры. Директор самарского филиала Europlan Максим Моисеев уже организовал аналогичную тьюторству программу в своем подразделении Europlan, сделав обучение и написание должностных инструкций отдельно премируемым SMART-проектом для руководителя отдела продаж.

мнение
«Руководители из FMCG должны научиться специфике финансовых услуг»

Максим Моисеев
директор самарского филиала лизинговой компании Europlan
В специализированных финансовых компаниях, в частности в лизинговых, сейчас такая же нехватка руководителей и начальников отделов продаж, что и в банковской сфере. В последние годы мы приняли на руководящие позиции людей с рынка FMCG. Но в некоторых случаях различия финансовой сферы и потребрынка приводили к сложностям в адаптации. Несколько лет назад в моей компании был случай, когда пришедший с рынка FMCG сотрудник потерял сделку. Аргументация клиента заключалась в том, что у конкурентов было дешевле, и наш сотрудник не сумел привести контраргументы, чтобы убедить клиента. Как мы впоследствии выяснили, конкуренты использовали «красивую упаковку», а внутренняя норма доходности нашего предложения была ниже. Сотруднику потребовалось время, чтобы разобраться во всех нюансах и успешно конкурировать.

В финансовых услугах важны нематериальные факторы: высокие стандарты сервиса, оперативность, клиентоориентированный стиль общения, доступность в изложении самой услуги, знание нюансов продукта. преимуществ и выгод для клиента и умение их презентовать.