Бизнесмен на все руки

25 апреля 2009 г. ЗАО «РОСБИ» исполнится 12 лет. За этот период учредитель компании Николай Сомов из небольшого частного бизнеса создал настоящую корпорацию, в которую сегодня входит более 14 разных по профилю предприятий — от автосервисов до продуктовых супермаркетов. Годовой оборот компании превышает 1 млрд руб.

досье

Николай Сомов
Родился в 1960 г.
ОБРАЗОВАНИЕ: в 1989 г. окончил Уральский электромеханический институт инженеров железнодорожного транспорта. В 1995 г. прошел программу «Президент» ФАПО АНХ РФ. В настоящее время проходит обучение МВА «Strategos» АНХ при Правительстве РФ.
КАРЬЕРА: 1987-1993 гг. — Южно-Уральская железная дорога, где прошел трудовой путь от электромонтера до главного инженера энергоучастка.
1993-1997 гг. — индивидуальный предприниматель.
1997-2001 гг. — председатель совета директоров ЗАО «РОСБИ», с 2001 г. — генеральный директор компании.
ДОСТИЖЕНИЯ / НАГРАДЫ: в 2005 г. Международный центр инвестиционного консалтинга присвоил компании «РОСБИ» первую (наивысшую) группу инвестиционной привлекательности. В 2006 г. мясные полуфабрикаты «Лакмово» и хлебобулочные изделия «Румян» были признаны победителями в конкурсе «100 лучших товаров России».
СЕМЬЯ: женат, воспитывает пятерых детей.
Хобби: волейбол, теннис, горные и водные лыжи.

Встреча с Николаем Сомовым прошла в «Европейском квартале», в региональном отделении Национального центра сертификации управляющих. Офис организации открыт недавно. В нем немноголюдно, мало мебели, зато презентабельно, чисто и тихо. Сам предприниматель воплощает эту атмосферу — одет неброско, но по последней моде, солидный, спокойный, разговаривает неторопливо и негромко. Рассказывая о своей компании, он редко говорит «я», чаще всего — «мы».

Революция

Это сейчас у Николая Сомова собственный бизнес с миллиардным оборотом, массивный джип, благотворительная деятельность и смелые планы на будущее. А 20 лет назад он был советским служащим на Южно-Уральской железной дороге. Армия привила ему чувство ответственности, требовательности к себе и другим. Трудовой путь он начинал электромонтером, а к концу 80-х уже занимал должность главного инженера станции электроснабжения. По советским меркам, жизнь была налажена и текла неторопливо — чего еще желать? Но Сомову уже тогда стало тесно и скучно на однообразной работе. А тут еще закипела перестройка. На горизонте маячил капитализм, и по всей стране тысячи людей, которым надоело жить от зарплаты до зарплаты, в поисках удачи уходили в бизнес. Попробовать себя в предпринимательстве решил и Сомов.

Оставив работу на железной дороге, Николай зарегистрировался как предприниматель. Первый опыт, как и у многих тогда, был не очень удачным — он открыл на Урале научно-внедренческую фирму, где пытался применить свои знания в электроснабжении железных дорог. Рынок тогда еще не был сформирован, государство являлось монополистом, поэтому бизнес приносил невысокие доходы, и в конечном счете Сомов пришел к выводу, что в данном временном отрезке перспектив у его дела нет. Тогда он понял одну важную вещь: бизнесмену всегда выгоднее иметь в клиентах конечного потребителя, чем какую-либо организацию.

Наступили лихие девяностые с их гиперинфляцией. В моду входили новые модели «Жигулей». Тогда на Урале было очень мало новых вазовских машин. Автомобили были в дефиците — не каждый человек, даже имея деньги, мог себе позволить купить новый автомобиль. Соответственно, на машины был устойчивый спрос. Сомов занялся перегоном  — с завода в Тольятти он перегонял с друзьями автомобили на Урал и в Казахстан. Тогда на подобный бизнес осмеливался не каждый. В пути случалось разное — на трассах было полно бандитов, но любой бизнес предполагает риск. Иногда Сомов проезжал через маленький городок Отрадный и даже не задумывался, какую роль он сыграет в его жизни. «Город чистый, компактный, мне сразу он понравился», — вспоминает Сомов.

Рынок тогда был диким, дефицит присутствовал во многих сферах, и работать снабженцем было выгодно. Сомов покупал в одном городе на фабрике мутоновые шубы или легкие курточки, вез их на АвтоВАЗ и менял на автомобили. Машины перегонялись в Казахстан, их меняли, к примеру, на холодильники и везли в Тюмень и т. д. По достижении пункта назначения товары превращались в деньги. Гиперинфляция творила удивительные вещи — цены подскакивали чуть ли не ежедневно, пока товар везли через пол- страны, он в дороге успевал подорожать в 2-3 раза. «Можно было купить в Тольятти машину, еще дороже продать ее на Урале, а потом, снова вернувшись в Тольятти, увидеть, что тольяттинская цена уже выше уральской», — спокойно говорит Николай.

Эволюция

В 1994 г. бизнес в России уже начинал принимать более цивилизованные формы, вчерашние предприниматели-одиночки успели создать крупные компании, и Николай Сомов задумался о дальнейшем развитии. В семье Сомова встал вопрос о смене места проживания, а в марте 1994-го они обосновались в Отрадном. «Мы с женой подумали, что здесь будет хорошо жить нашим детям», — рассказывает он.

Когда Николай Сомов приехал в Отрадный, у него были отложены деньги на квартиру и на ремонт. «Я взялся за ремонт. Он близился к концу, но когда осталось доделать последнюю комнату, обнаружил, что в кармане осталось только 300 руб. Это было как звонок, что пора вставать и заниматься чем-то серьезным», — вспоминает он.

Уральский опыт научил его, что бизнесмен первым делом должен выявить неудовлетворенный спрос. На выяснение потребностей отрадненских потребителей и компаний Сомову пришлось потратить некоторое время. Зарегистрировавшись как индивидуальный предприниматель, он начал выполнять заказы клиентов в сфере материально-технического снабжения. Кому-то в Отрадном был нужен автокран, кому-то — погрузчики. Однажды для запуска линии на заводе «Синтерос» (позднее — «Таркетт») потребовался диоктилфтолат — очень дорогой компонент сырья. Заводские снабженцы не успевали привезти его к назначенному сроку открытия линии, и пуск российско-югославского СП мог сорваться. В самый последний момент положение спас Сомов — он заключил контракт с директором завода и вовремя поставил из Ангарска две цистерны с химикатами.

Так бежали рабочие дни. Но предпринимательская деятельность отнимала очень много времени, а доходов приносила мало. Постепенно Сомов понял, что ему нужен систематизированный, стоящий на крепком фундаменте бизнес. И в 1995 г. Николай Сомов плавно перешел в нефтяную отрасль: стал поставлять нефтеперерабатывающим компаниям запчасти для буровых насосов. Он помнил, что бизнесмену необходимо работать не только с компаниями, но и с конечным потребителем, потому что фирмы непостоянны в своих заказах, а клиент хочет удовлетворять свои запросы каждый день. Поэтому следующим шагом Сомова был выход на потребительские рынки. 25 апреля 1997 г. он учредил ЗАО «РОСБИ» («Российская Оптимальная Схема Бизнеса»). К концу года число сотрудников в его компании составляло всего 15 человек.

В 1998 г. «РОСБИ» приобрела заброшенный цех, в котором организовала производство металлоизделий, которые можно было бы продавать не только фирмам, но и обычным людям: двери, лестницы, гаражные ворота, кованые ограждения. Купили старую котельную и переоборудовали ее в автосервис. Обнаружив заброшенные не первый год холдингом «ЮКОС» склады и магазины, в одном из которых была небольшая пекарня, «РОСБИ» выкупила их на свои и заемные средства. Маленький бизнес компании постоянно развивался — на автосервисе «вырос» магазин автозапчастей, потом появился буфет, который эволюционировал в магазин.

Когда наступил дефолт 98-го, предприятие выстояло. К тому времени «РОСБИ» была небольшой, но многопрофильной компанией, и это ее спасло — например, объем заказов от нефтяников снизился до минимума, но люди каждый день приходили за хлебом, посещали автосервис. Так одни направления поддержали другие, удержав на плаву всю фирму в целом. На протяжении кризиса, говорит Сомов, в «РОСБИ» зарплата сотрудникам не была задержана ни разу.

Оптимизация

Кризис преподал урок многим российским предпринимателям — он показал, что в эпоху перемен выживают не просто крупнейшие компании, а только максимально рентабельные бизнесы.

Задумавшись об увеличении эффективности «РОСБИ», команда менеджеров компании собралась для разработки новых стратегий, которые позволили бы предприятию усилить свою конкурентоспособность. Малый город имел свою специфику, которую невозможно было игнорировать. Во-первых, там подразумевается небольшая емкость рынка. С развитием экономики нескольким успешным бизнесменам становилось тесно в одном городе, потому что число жителей не увеличивалось пропорционально росту числа магазинов. Поэтому даже торговый центр в Отрадном по доходности ненамного превышал супермаркет в Самаре. Невысокая по сравнению с Самарой платежеспособность в Отрадном существовала наряду с высокой требовательностью местных покупателей. Конкуренция была острой, а значит, нужно было работать быстрее и качественнее других.

Во-вторых, в маленьком городе все друг друга знали. Обо всем происходящем все сразу узнавали с помощью «сарафанного радио». А уж бизнесмен тем более становился публичной фигурой, и стоило хоть раз дать осечку в сервисе магазина или качестве товара — репутации всей фирмы был бы нанесен ощутимый ущерб.

Итак, компанию нужно было сделать более конкурентоспособной и при этом активно продвигать продукты компании «РОСБИ» среди потребителей. И сделать это нужно было не ценой и не количеством, но сервисом и качеством.

Начали с повышения уровня качества продукции. Так «РОСБИ» стала экспериментировать с различными поставщиками муки  — из Самарской, Ульяновской и Алтайской областей. В результате была выбрана оренбургская мука, хотя она обходилась компании гораздо дороже — оренбургский поставщик зарекомендовал себя гарантированным качеством. Для узнаваемости продукции были зарегистрированы самостоятельные торговые марки под брендами «Румян» (для хлебобулочных изделий) и «Лакмово» (для мясных полуфабрикатов). Для производства последних компания закупала мясо только у местных фермеров, причем закупки делались не более чем на неделю вперед — сырье всегда должно было быть свежим. Такая политика компании стала ее сильной стороной.

По поведению отрадненских потребителей можно было выяснить, что пик активности покупок хлеба и булок происходит 4 раза в день — в 11, 12, 16 и 17 часов. Именно в это время было решено завозить хлеб в магазины — чтобы посетители могли покупать хлеб свежим и горячим. Подобная мера потребовала серьезно оптимизировать логистические процессы. Аутсорсинг экспедиторских услуг стоил бы компании дорого, поэтому «РОСБИ» создала собственную транспортную службу. Сегодня в компании работает около 50 единиц транспортной техники, которые курсируют между 11 производственными цехами и более чем 30 магазинами. Для каждого автомобиля отдельно прорабатывались маршрут и время доставки, при разработке логистической цепи были задействованы чуть ли не все звенья бизнеса: от руководителей транспортной службы, сотрудников складского хозяйства до работников хлебопекарного производства и даже самих продавцов. По аналогичной схеме рассчитывались ритмичность производства, динамика покупательского спроса, запасы сырья, оптимальные объемы продукции. Утверждение «Одна голова — хорошо, а слаженная команда — это оптимально» стало главным принципом в «РОСБИ».

Корпорация

В XXI век «РОСБИ» вступила уже не небольшой фирмой, а настоящим холдингом, который неуклонно разрастался и требовал новых кадров, новых интеллектуальных ресурсов. Нужно было уже не просто расширять бизнес и осваивать новые рынки, а обеспечивать процесс управления растущей «империей». Компании требовались грамотные и опытные топ-менеджеры. Одних специалистов привлекали из Самары, других — из крупных компаний Отрадного. Так в «РОСБИ» перешли специалисты из Сбербанка, компании «Таркетт» и других местных бизнес-структур. Учитывая дефицит качественных кадров в Отрадном, «РОСБИ» стала параллельно сама растить команду менеджеров: с риском для компании в кресла руководителей сажали специалистов, чей профессиональный уровень не всегда соответствовал высоким запросам холдинга. Но в течение испытательного срока новички проходили курс обучения, вникали в специфику компании и, как правило, оставались работать в ней в роли полноценных управленцев. Чтобы специалисты холдинга работали с максимальной эффективностью, Сомов ввел правило: все менеджеры высшего и среднего звена должны проходить специализированные курсы обучения — в Москве или в Самаре. По распоряжению Сомова, внутри фирмы обучение стали проходить все без исключения сотрудники — и продавцы, и механики, и работники цехов. Учебному периоду в компании было отведено значительное время — с 1 сентября до 30 апреля.

В эффективной команде менеджеров должен был присутствовать командный дух. «Тогда я подумал, что с сотрудниками нужно общаться и вне работы, — говорит Сомов. — И лучше всего общение проводить в форме спортивных мероприятий. Поэтому два раза в неделю мы стали снимать спортивно-оздоровительный комплекс для игры в волейбол». В компании проводились конкурсы профессионального мастерства, соревнования по лучшему благоустройству прилегающих территорий, конкурсы творчества детей сотрудников и т. д. Внутри фирмы создали распорядительный совет, который решал материальные проблемы сотрудников. Весомой частью корпоративной культуры компании также стала ее обширная благотворительная деятельность. Такая политика компании вызывает аллюзии с бытом на советских предприятиях, но Сомов говорит: «Тогда все делалось лишь для галочки, а мы все делаем для людей».

Кризис 2008 г. — уже второй на счету компании. «РОСБИ» встретила его во всеоружии. Компания не только не намерена сокращать сотрудников (а их уже более тысячи), но, напротив, реализует планы по расширению рынков сбыта — в Самарской и Оренбургской областях.

детали

Бизнес — это не резиновый шарик, он не надувается

Николай Сомов: Не всегда. Это зависит от специфики рынка. В крупных городах, в Самаре, например, можно работать в одной нише. Я ехал недавно по Ракитовскому шоссе и увидел баннер с надписью «Гвозди». И номер телефона. То есть самарская фирма успешно ведет бизнес на одних только гвоздях. В Отрадном такое невозможно: на маленьком рынке нужно успевать продать и продукты, и носки, и швабры, чтобы удовлетворять спрос «по всем фронтам». Здесь сложно работать по принципу «пришел-продал-ушел». В Самаре ведь почти 1200 тыс. человек, а в Отрадном — 40 тыс., то есть в 30 раз меньше. Грубо говоря, на одном рынке в Самаре может работать 30 крупных компаний, а в Отрадном — одна.

Н.С.: Потому что рынок продуктов питания сейчас станет одним из немногих, которые не будут резко сокращаться. А Бугуруслан — потому что численность населения у него почти одинакова с Отрадным. Кстати, и тут, и там основное население — это нефтяники. Нам уже знаком этот сюжет.

Хотели бы вы что-то поменять в стратегии «РОСБИ» в связи с кризисом?

Н.С.: Кардинально — нет. Мы будем больше работать, устранять все недоработки и упущения, которые, может быть, были до кризиса. Просто так ведь невозможно взять и увеличить объем производства. Бизнес — это не резиновый шарик, он не надувается. Его нужно собирать, как «Лего»: новые детали присоединяются к тому, что уже есть. Тогда все будет красиво.