бизне$стори: Системный кондитер

Наиль Ахметов хочет стать большим. Это значит приобрести дорогое оборудование для производства тортов, одержать верх над конкурентами — купить их активы или объединить со своими, производить 30 тонн продукта ежемесячно. Пока же его, казалось бы, сладкий бизнес не приносит мегаприбылей. Но Ахметов не унывает: он считает себя прирожденным производственником, тратить силы на процесс «купи-продай» предпринимателю просто скучно.

досье
Наиль Ахметов
Родился в 1959 г.
Образование: Пермский государственный политехнический институт, автодорожный факультет.
Карьера: 1987 г. — автомеханик в Пермском хозрасчетном ремонтно-строительном управлении, владелец кооператива «Партнер» (продажа стройматериалов);
1988 г. — главный механик Закамского ремонтно-строительного монтажного управления (ЗРСМУ);
1990 г. — заместитель директора ЗРСМУ, в дальнейшем — совладелец;
1997 г. — директор ИП Ахметов (оптовая торговля продуктами питания);
с 2001 г — генеральный директор и владелец компании «Рада» (ТМ «Вкус желаний»).
Семья: женат, сын, дочь и трое внуков.
Хобби: восточная кухня.

Внешность у Наиля Ахметова очень «кондитерская», хотя свои цеха он инспектирует не в колпаке, как требует классика кондитерской формы, а в белых бейсболке и халате.

— Я сладкоежка, хотя сейчас уже редко ем торты, — признается Наиль Ахметов. — Но от бизнеса получаю удовольствие. Потому что торт — это праздник, хорошее настроение, которого нам обычно не хватает. Ну и в доходность этого бизнеса верю, хотя жду ее не здесь и не сейчас: торт требует стратегического подхода. Сейчас главное — выжить и не останавливать развитие.

Сознание определяет торт

До того как стать кондитером, Наиль Ахметов успел попробовать на вкус несколько разных профессий и рынков, и даже побывал в ранге советского депутата. В 1984 г. он нанялся водителем в пермское ремонтно-строительное монтажное управление (РСМУ), а через несколько лет, во время приватизации, скинувшись с компаньоном, на аукционе приобрел эту строительную компанию в рассрочку. Потом отошел от управления РСМУ и занялся продуктовым оптом. Но, как говорит сам г-н Ахметов, торговать ему было скучно, к тому же кризис 1998-го ввел предпринимателя в долги. Рассчитавшись с кредиторами, Наиль Ахметов ушел из торговли и строительного бизнеса в «многомесячное лежание на диване». Возвращаться в торговлю ему не хотелось, интереснее было попробовать производственный проект. Почему подумалось о тортах — он и сам не знает.

Вроде бы мало что в карьере Наиля Ахметова предвещало его приход в кондитер­ский бизнес. Правда, он утверждает, что в детстве любил печь «разные пампушки», работал грузчиком на хлебозаводе и женился на студентке института пищевой промышленности, а уже будучи предпринимателем, размышлял о том, с какой стороны подойти к тортам, и даже ездил на профильные выставки. Но все же в торты «вляпался» вполне неожиданно — 1 апреля 2001 г. В тот момент он как раз отдыхал после продажи всех своих активов. Судьба совершенно неожиданно свела его с бывшими неофитами Общества сознания Кришны.

Общество это появилось в Перми, как и по всей стране, в начале 1990-х. При общине работало кустарное производство вегетарианских сладостей, приготовлявшихся по канонам недорогой ведической кухни. Самым популярным среди кришнаитских изделий стал торт «Вриндаван», тогда выпекаемый общинами повсеместно. На базе этих производств появились весьма известные ныне в Перми «Тортолино», «Шоколадная долина», «Сластена» и другие изготовители кондитерской продукции.

Наиль Ахметов познакомился с супругами Натальей и Фарисом Менязовыми в сфере, никак не связанной с бизнесом, через их компаньона Сергея Буранова. И они предложили ему войти в многочисленную компанию учредителей фирмы «Рада», производившей и продававшей восточные сладости и торты.

— На тот момент у меня уже был опыт в продажах и представление о рынке пищевых продуктов, — поясняет свой выбор нынешний владелец «Рады». — Я тогда возглавил коммерческий блок. Конечно, система продаж была кустарной. По моему предложению мы — первые из пермских кондитеров! — применили институт торговых представителей, компьютеризировались Стали выходить на дилеров за пределами Перми, в Пермском крае. Потребление резко возросло, мы даже не могли удовлетворить спрос. В период с апреля по октябрь 2001 г. удалось увеличить выпуск на 250%.

Ведической технологии выпечки в «Раде» придерживались до 2004 г. В 2006-м Наиль Ахметов выкупил у остальных их доли и стал единоличным собственником производства. Сумму он не разглашает, но уточняет, что приобрел компанию опять-таки в рассрочку. По его словам, в тот период отрасль лихорадило. В конце 1990-х гг. от кришнаитских общин откололось много небольших фирм, которые постепенно росли и в итоге создали в городе напряженное конкурентное поле. Параллельно в Пермь пытались зайти иногородние производители, в том числе челябинская «Мирель». Доходность тортов серьезно упала. Чтобы вырваться вперед, «Раде» нужны были дополнительные вливания, не предполагавшие мгновенной окупаемости. Учредители компании оказались не готовы к таким жертвам и предпочли получить деньги.

Была ли какая-то специфика в ведении бизнеса с последователями Общества сознания Кришны? Вы были идейно близки людям, создавшим «Раду»?

— Нет, я мусульманин. Какой-то специфики в том, как велся бизнес, не вижу. Для партнерства всегда лучше человек с какими-то этическими нормами, чем оголтелый безбожник. (Смеется.) Только столовая у нас на фабрике была вегетарианская. А я мясоед, делаю всё, что хочу: курю, пью, ем на ночь.

Сладкая ниша

Став единоличным владельцем «Рады», Наиль Ахметов покончил с производством ведических тортов. Сейчас он старается отстроиться от памяти о кришнаитской принадлежности фирмы, потому что бизнес кардинально изменился и ориентирован на другую продукцию.

— Конечно, нам не хочется, чтобы люди думали, что кришнаиты делают торты где-то на коленке — такой примерно стереотип о них, к сожалению, сложился, — досадует г-н Ахметов. — Кришнаит­ских тортов в нашей линейке давно нет. Торт ведической кулинарии должен быть без яйца. А мы давно перешли на яичную технологию, потому что клиенту так больше нравится.

Кришнаитские торты ассоциировались у потребителей с относительно экономичным и вегетарианским продуктом. Наиль Ахметов хотел зайти в ценовой сегмент этажом выше. С таким имиджем это было делать рискованно. Поэтому линейку тортов категории миддл «Рада» вывела на рынок под новой торговой маркой «Вкус желаний». Сегодня на долю продукции миддл-класса приходится около 65% производства тортов.

— Сейчас наша торговая марка — «Вкус желаний». ТМ «Рада» перестала быть актуальной, нужен бренд, созданный по правилам, а не стихийно. Бизнес растет, надо следовать законам его развития. Конкуренция на местном кондитерском рынке была не всегда доброжелательной, ассоциации с недорогими кришнаит­скими тортами могли нам повредить. Да, мы выпускали и продолжаем выпускать под торговой маркой «Рада» продукцию нижнего ценового сегмента: здесь важна цена продукта, а не содержание бренда. Но когда поняли, что можем делать более сложную продукцию, возникла необходимость в отдельной марке для других потребителей. С новой маркой сложно­стей не было, иногда она работает лучше, чем старая, — эффект новизны. Ну и попасть на розничные полки для нас не являлось большой проблемой, так как связи уже были налажены.

По какому принципу вы выстраивали линейку для миддл-сегмента?

— У торта две ипостаси. Это атрибут праздничного стола, элемент интерьера, и продукт к чаю. А это уже разные группы рецептов, оформления и упаковок.

Кроме того, важно дифференцировать портрет потребителя. Торт для тинейджеров по внешнему виду и вкусу отличается от «бизнесменского» торта, а на продукте для романтических целей выведено «Люби меня». В целом ротация в линейке — примерно 25% ежегодно: меняем около 12 позиций из 50-60.

Есть задумки выпускать новые по вкусу вещи. Я часто пробую продукт конкурентов, в том числе старые гостовские рецепты, ну и внедряю у себя на производстве. Кстати, запатентовать рецепт торта практически невозможно: малейшее отступление от рецепта — и патент теряет силу. Но знаю, что один из производителей запатентовал торговую марку «Вриндаван».

Кроме тортов что-то производите?

— Восточные сладости. Из них остались чуреки, курабье и чак-чак, популярные у покупателя. Но их менее 10% в общем объеме. Продукт малорентабельный: соз­дается в ручном режиме и потому имеет высокую себестоимость. Мы предпринимали попытки остановить производство сладостей, но возобновили по заказу розницы — покупатель привык к ним.

Есть мысль расширять группу мучных кондитерских изделий, потому что рынок один и тот же. Но если браться за это дело, то в массовом масштабе.

Вы сами разрабатываете собственные торты?

— В основном сами. Частично нам помогают поставщики сырья для тортов. Чтобы продвигать свои продукты, они дер­жат в штате технологов, которые предлагают вместе с сырьем варианты дизайна. Наша голландско-бельгийская серия как раз так и появилась: штатные технологи поставщика приезжали на фабрику, передавали рецептуру и дизайн и по­ставляли продукты. В России мы покупаем только сахар, муку, а специфические продукты — сливки, фонды (вкусовые добавки), шоколадный декор и прочие «прибамбасы» — в Европе. Отечественный рынок пока не в силах предложить равноценное качество этого сырья. Наш бельгийский поставщик, кстати, уже строит в России завод по производству сливок.

У нас есть дегустационная комиссия, где специально собраны люди с разными вкусами, и когда комиссия одобряет торт, то он, как правило, становится востребованным.

Я стараюсь перенимать зарубежный опыт. Хотя если исходить из того, что я видел в Европе, в Японии, — принципиальных различий нет. Разве что у них есть возможность делать торты со свежими ягодами. У нас пока нет технологии круглогодичного выращивания клубники.

Вы говорите, что конкуренция сильна. Значит, много денег уходит на продвижение? Битвы на тортах устраиваете?

— На маркетинг тратим около 2% с оборота. Но битвы не устраиваем, хотя это очень дешевая для нас акция — за счет магазинных возвратов, которые составляют несколько процентов от общей массы. Торт — это хлеб, и так его использовать — грешно, на мой взгляд.

Как вариант продвижения используем детские экскурсии. Это моя идея. Помню, как меня в детстве водили на пермскую кондитерскую фабрику, давали пробовать конфеты. Это нормальная форма работы с аудиторией для производителей массовой продукции, я и на заводе кока-колы видел такую систему. Дети — потенциальные покупатели, которым интересно посмотреть, как создают сладости, а взрослые, которые с ними приходят, видят, как торты производят на самом деле. А то ведь много мифов ходит на рынке...

На фабрике есть специальная комната, где организована мини-­выстав­­ка тортов, рассчитанная на работу с одним школьным классом — экскурсионную и дегустаторскую.

Как сделать торт большим

По мнению Наиля Ахметова, кондитерская отрасль в РФ находится в кризисе: все сырьевые составляющие торта растут в цене — сливки, мука, сахар и пр. Симметрично повышать цены на пермском рынке нельзя, можно потерять часть покупателей. Раньше «Рада», как лидер, первая поднимала ценовую планку. Но в данной ситуации г-н Ахметов решил пойти по иному пути — не задирать ценник, а снижать себестоимость торта за счет сокращения издержек и использовать ресурсы конкурентов. Так, в 2007 г. он взял в руки управление фабрикой «Шоколадная долина», хотя категорически отрицает, что купил этот актив.

Как вы снижаете издержки?

— За счет совершенствования управления, технологий и т. д. Сейчас размышляем о покупке японской автоматизированной линии по производству тортов. Это очень нужное нам оборудование, потому что ослабляет зависимость от рынка труда, а на нашем рынке сегодня с квалифицированными кадрами очень тяжело.

Пока у нас производство только механизированное; если же купим японскую линию — автоматизируемся первыми из кондитеров в Перми. Пишем проекты, рассчитываем окупаемость. Линия стоит около 1 млн евро. В условиях такой конкуренции это «длинные» деньги, так что придется привлекать банковские средства. Чем лучше оборудование, тем больше стандартов качества выдерживается и тем ниже зависимость от человеческого фактора.

Не хватает квалифицированных технологов, способных заниматься еще и управлением. Фабрики наперебой повышают зарплаты, переманивают, нагревают рынок труда. Мы тоже думаем об условиях труда, повышаем зарплаты.

Кроме того, мы сами стали выращивать себе технологов из кондитеров. Так надежнее. Еще недавно мы с «Шоколадной долиной» друг другу ставили палки в колеса будь здоров: они моих людей переманивали на более высокие зарплаты, я в ответ тоже повышал Это тупиковый путь.

Покупка «Шоколадной долины» — это тоже способ сократить издержки и приумножить ресурсы?

— Это не покупка. Мы объединили усилия с собственником: он мне доверил управлять бизнесом, но не вышел из состава учредителей. За счет объединения мы сразу скакнули, у нас теперь около 35% рынка. Ранее, по очень приблизительным подсчетам, мы занимали около 20%.

Кто инициатор слияния?

— Скажем так, я принял меры по принуждению к миру. (Смеется.) Мы предложили хорошие условия, но какие — не скажу.

Насколько мне известно, супруги Лядовы, владеющие этой компанией, трепетно относились к своему бизнесу

— Им же понятно: чтобы остаться на рынке, нужно инвестировать или вступать в союзы, ну или и то и другое. Весь мир укрупняется! Это же оптимизация Чем больше у тебя потребность в сырье, тем легче выстроить отношения с поставщиком, получить скидку, отсрочку, иные возможности. Чем шире линейка и больше доля рынка, тем проще работать. Мы объединяем технологический блок, получаем хороший ресурс.

Предприятия разные, но мы координируем наши действия на рынке. В перспективе, возможно, объединим логистику, продажи... Возможно, продажи вообще отдадим на аутсорсинг, а сами сконцент­рируемся на производстве.

Что вы поменяли на «Шоколадной долине»?

— «Шоколадная долина» — довольно устойчивое предприятие, с хорошей динамикой. Кроме того, они первые, а мы вторые производители кремовой тортовой продукции в городе, получившие сертификаты качества ИСО.

Кое-что мы изменили. В силу определенных причин «Шоколадная долина» работала с некоторыми розничными и оптовыми структурами на не совсем выгодных для себя условиях. Это их здорово тормозило. Я решил изменить условия работы — и объемы продаж снизились. Но мы продолжаем работать над этим и достигли определенного результата. Пробуем предлагать партнерам новые условия, которые были бы выгодны обоюдно.

Думаю, процесс укрупнения на нашем рынке будет развиваться, мелким фирмам станет все сложнее выживать. Я рассматриваю варианты. Мне интересны разные модели взаимодействия с самостоятельными предприятиями, твердо стоящими на ногах. «Рада» — не единст­венная компания, которая стремится укрупниться. «Эрнест» не так давно был куплен «Гаурой». Исторически благодаря кришнаитскому течению тут работает много производителей — пул примерно из 15 игроков.

Среди союзников вы хотите видеть только производителей тортов или и других видов кондитерской продукции тоже?

— Любой союз хорош. Это тенденция. Но количество союзников должно быть ограничено, или центр принятия решения должен быть один. Иначе может возникнуть конфликт точек зрения.

Цель весом в 30 тонн

В линейке «Рады» есть несколько тортов, приготовленных по халяльным стандартам. Идея родилась после начала продаж в Казани. Но оказалось, что и в Пермском крае вполне достаточное количество мусульман, чтобы халяльные сладости пользовались спросом. Пока система сбыта в других регионах у «Рады» находится в процессе выстраивания и даже сокращения. Сначала сбытом в соседних регионах занимались собственные офисы, но сегодня такая система становится невыгодной — филиал содержать слишком дорого. По­этому сейчас Наиль Ахметов переходит на работу с дилерами и основные силы бросает на укрепление позиций в Пермском крае. В его планах — дальнейшее расширение географии и, соответственно, трансформация продуктового ряда. «Теплые» торты, которые он делает, далеко увезти невозможно — срок их годности ограничен 120 часами.

— Сейчас у нас 1 филиал (а было 4) и 1 дилер, заключаются договоры с другими дилерами. Дилеры — способ сократить издержки и контролировать управленческие проблемы в меньшем объеме. Ну и заметно иное отношение к продукту: у дилера мотивация на продажи выше. Хотя есть и минус: дилера найти непросто. Торты — продукт очень капризный, молочники и кремовики — это первый рубеж пищевой безопасности. Все бизнес-процессы надо выстроить так, чтоб торт успел попасть в магазин, был куплен за 5 дней, — рассказывает Наиль Ахметов.

Сначала возили маленькими машинами, потом перешли на борта побольше, в частности на фуры. В Нижний Тагил возим примерно на 2,5 млн руб. ежемесячно. Казань бросили так и не начав, потому что не хватало продукции — слишком велик спрос в Перми. Те торты, которые мы производим сейчас, можно транспортировать в радиусе максимум 700 км. Заходить в регионы сложно еще и потому, что розница не ждет с распростертыми объятиями. Например, в Екатеринбурге для варягов входную плату сети умножают на два. Поэтому мы решили пока сделать ставку на Пермь, а не на регионы. Для регионов нужны другие технологии, мы их сейчас изучаем.

Что за технологии?

— Технологии шоковой заморозки. Они весьма дорогостоящие и рассчитаны на большие объемы производства, требуют развития холодильных мощностей. Мы пока ограничены в средствах, но уже в следующем году займусь этим вопросом вплотную. Такие технологии позволяют сохранять качество продукта первоз­данным. В Европе, например, половина тортов продается в заморозке.

Нужно делать большие партии продукции с низкой себестоимостью автоматизированным способом, чтобы конкурировать с региональными производителями: они ведь тоже растут в объемах, и у них есть локальные преимуще­ства. А в Перми мы хорошо защищены от варягов, тут слишком плотный рынок. У нас пытались открыть офисы производители из Татарстана (г. Елабуга), Челябинска, марка «9 островов» заходила, но заметной доли не добились.

Сейчас в регионы заходит крупная розница вроде METRO и «Ашана», и все региональные производители очень хотят попасть к ним на полки — это огромный покупательский трафик.

— Да, и это осуществимо. Мы попали в METRO. Хотя сложности были. У METRO очень высокая планка требований, свой отдел качества, их представители приезжали к нам и проводили настоящий аудит.

Нам пришлось вносить коррективы, хоть и несущественные. Поскольку мы как раз в тот момент сертифицировались по ИСО, замечаний особых не было. Например, изменили этикетку под их требования. Из местных производителей в METRO еще присутствует «Тортолино». Всего же в крае у нас сегодня около 700 контрагентов, включая мелкие магазины.

Вы не хотите попробовать формат небольших кондитерских? Это ведь хороший канал сбыта и продвижения для производителей «Тортолино», например, реализует формат кондитерских бутиков.

— Кондитерские относятся к европей­ской традиции, в России формат тоже понемногу приживается. Но мы лидируем в массовом сегменте и пока не умеем делать торты при посетителе. Хотя это не значит, что не хотим, но пока опять-таки нет ресурса. Бессмысленно пытаться объять необъятное. Мы покупаем площади, инвестируем в производство — мы же способны производить на порядок больше! Для нашего будущего это важнее. По объемам выпуска мы хотим попасть в пятерку крупнейших региональных производителей тортов. Сейчас лидируют, по моим оценкам, «Мирель» (Челябинск) и «Тортугалия» (Набережные Челны, Татарстан).

Немного подробнее — как вы намерены добиться этого? И собираетесь ли впускать стратегического инвестора, ведь своих денег вам явно не хватит?

— С 2001 г. объем производства «Рады» вырос в несколько раз. Сейчас мы на существующих площадях (почти 3 тыс. кв. м) производим около 3 тонн в день. А потенциально можем делать около 30 тонн. И это без учета новой площадки — недавно мы купили здание заводоуправления судозавода «Кама» и держим его в резерве.

За прошлый год увеличили объем на 80% в натуральных величинах. К 2010 г. должны по большинству позиций стать лидером в Пермском крае. Инструменты достижения — модернизация производства, снижение издержек и заход в новые сегменты. Вариант со стратегическим инвестором я тоже допускаю — почему бы и нет?

Сейчас тортовый бизнес стал другим: порог вхождения повысился, рентабельность упала ниже 5%. Это бизнес для увле­ченных предпринимателей с системным подходом. Системный подход позволяет все завоевания сохранить, а предпринимательское начало — двигаться вперед. У меня было больше второго, но я вырос из этих штанишек. Поэтому сейчас идет процесс командообразования, систематизируем процессы. Тогда и сможем адекватно ответить, к какому году выйдем на 30 тонн.