бизне$стори: СЛЕДУЮЩИЙ ЗА ЛИДЕРОМ

досье

Сергей Трубин
Родился в апреле 1969 г.
Образование:
1986–93 гг. — Пермский государственный технический университет, строительный факультет.
Карьера: 1992–95 гг. — частные операции на фондовых биржах.
1996–98 гг. — соучредитель компании «Югра».
С 2000 г. по настоящее время владелец и генеральный директор группы компаний «Лион».
Семья: женат, воспитывает дочь 11 лет.
Увлечения: горные лыжи, большой теннис, фитнес.

и розницы в Перми.

Встреча с Сергеем Трубиным проходила в один из дней, когда стали расползаться слухи о финансовых проблемах пермских ритейлеров. Г-н Трубин заявил, что его компания подобных затруднений не испытывает.

— Долговая нагрузка у ГК «Лион» очень незначительна. Мы главным образом развиваемся за счет реинвестирования прибыли. Очень тщательно выбираем торговые точки, берем только максимально выгодные, в отличие от многих ритейлеров, которые порой распыляют ресурсы, делая ставку на вал. Например, мы не взяли площадку, которую взяла «Пятерочка», — нам она показалась низкоприбыльной. У меня долгов мало, и все они мне сейчас по силам.

Вы принципиально сторонитесь больших долгов? Как это удается, если учесть, что рентабельность ритейла падает?

— Падает, но не забывайте, что основа нашего бизнеса — оптовые продажи. Мы развиваемся в рамках своих возможностей, не берем непосильных кредитов, не форсируем события, на широкий шаг не срываемся. Секрет кризисоустойчивости — в размеренности. Быстрое развитие требует привлечения больших финансовых средств, и это влечет такие проблемы, которые испытывают сейчас многие ритейлеры в стране. Потому что зачастую долги компаний больше, чем их стоимость, чем возможность их перекрыть.

Нужно расти соизмеримо с возможностями. Изначально я все площадки под алкомаркеты «Лион» брал в собственность, это, кстати, тоже залог стабильности. Но при таком подходе на быстрые темпы развития рассчитывать не приходится, поэтому часть площадок все же пришлось брать в аренду.

Но какой-то откат назад из-за кризиса вы ожидаете?

— Наоборот, мы рассчитываем выиграть. Позиции конкурентов в ритейле будут ослабляться, они начнут закрывать торговые точки, оставляя только самые эффективные, и на рынке появится много свободных помещений. Я выберу лучшие из них, уже сейчас поступило немало предложений.

Удержать дистрибуцию

Как большинство российских предпринимателей, Сергей Трубин начал изучать азы бизнеса во время приватизации. На последних курсах по дороге между домом и стройфаком политехнического института он каждый день делал пересадку у пермского рынка, где торговали перекупщики ваучеров. Студент с интересом следил за колебаниями курса и решил попробовать самостоятельно приторговывать ценными бумагами. Через некоторое время он понял, почему курс ваучера скакал: по высокой цене его можно было продать, когда начиналась приватизация предприятий, и ваучеры начинали скупать те, кто хотел купить предприятие. Когда же интерес к ваучерам у крупных скупщиков падал, снижалась и цена. Через некоторое время Трубин начал заключать сделки на Центральной российской универсальной и Российской товарно-сырьевой бирже в Москве, где фондовый рынок был в разы объемнее. Там ему удалось сколотить первые серьезные деньги.

Трубин подыскивал, куда бы инвестировать заработанное, перебирал различные виды бизнеса. Пробовал и продуктовый опт, и продажи спиртных напитков. Понял, что алкоголь как продукт интереснее, потому что менее подвержен сезонным колебаниям. А в силу того, что продажи алкоголя — лицензируемый вид деятельности, рынок был относительно свободен, конкуренция невысокой. Начал с брокерской деятельности — организовывал сделки между производителями и дистрибуторами алкоголя за комиссионное вознаграждение.

— Одним из моих клиентов в середине 90-х гг. была компания «Югра». Я познакомился с тремя ее учредителями, и через некоторое время, в 1996 г., они пригласили меня войти в долю, стать четвертым. У меня был большой опыт работы с алкоголем, у них же еще была потребность в денежных вливаниях. Компания работала успешно, но я был с ними недолго — до 1998 г.

Уйти решили из-за кризиса?

— Тогда на рынке было много оптовиков, конкуренция поджимала. А у учредителей «Югры» не было единого понимания, что делать с бизнесом, все тянули в свою сторону: одни хотели инвестировать в развитие опта, вторые — в непрофильные сферы деятельности. У меня же в жизни есть принцип — если что-то делать, надо это делать хорошо и стремиться быть в лидерах. Как раз нагрянул кризис, и я вышел из доли «Югры». Сейчас эта компания владеет сетью автомоек.

«Лион» появился сразу?

— До 2000 г. я пережидал кризис, зарабатывал на фондовом рынке, параллельно не упускал из виду алкогольный рынок. В 1999 г. подал заявку на получение лицензии для алкогольного дистрибутора «Лион», но дожидаться ее пришлось больше года. У тех, кто тогда выдавал лицензии, было определенное видение, например, что на рынке должно быть не более определенного числа операторов. Нам много раз отказывали, но в итоге лицензию выдали.

Вы сразу представляли себе, какую нишу займете?

— На рынке очень много было некачественного алкоголя, подпольных цехов. Мы сразу решили выбрать нишу качественного продукта — лишь так можно было выбиться в крупные игроки. Работали только с крупными производителями, брали продукт, оформленный по всем правилам. Качество новых брендов определяли при помощи собственной дегустационной комиссии. В какой-то момент я заметил, что в Перми мало кто работает со слабоалкогольными напитками, поэтому решили зайти в эту нишу.

Тогда было важно найти какую-то фишку, потому что конкуренция была очень высокой. Производители отгружали всем подряд на примерно одинаковых условиях, не было стабильности ни в поставках, ни в продажах. Эксклюзивных контрактов практически не было.

Структурироваться рынок стал лет пять назад. Топовые производители стали выбирать одного-двух эксклюзивных оптовиков в регионе. Отдавали преимущество тем, кто имел наибольшие сбытовые возможности. Это, кстати, стало одной из причин того, что «Лион» начал строить розничную сеть алкомаркетов.

Сейчас у вас 2 тыс. наименований в ассортименте. Как менялась структура ассортимента?

— Из портфеля 2000 г. осталось не больше 10% наименований. Много брендов и производителей ушло, поменялись вкусы у людей. Раньше алкоголь выбирали больше по ценнику, сейчас — по привязанности к бренду. В течение этих девяти лет производители укрупнялись, остались только те, кто способен осилить вложения в сильный бренд.

Редкие водочные бренды удерживаются на рынке больше 2-3 лет. Единственные долгожители — это «Русский стандарт» и «Немирофф». Продажи брендов, мегапопулярных пару лет назад, вроде «Путинки» и «Флагмана», идут на спад. В винном сегменте покупатель вообще к брендам не привязан, только к сорту винограда или стране-производителю.

Около половины продаж водки приходится на местных производителей — «Уралалко» и «Пермалко». Наш потребитель почему-то патриотичен, хотя, строго говоря, «Уралалко» и «Пермалко» принадлежат федеральным компаниям.

Спрогнозировать успех очередного бренда очень сложно. Бывает, что ставишь на одно, а выстреливает другое. Все изучаем методом проб и тестовых продаж. Известность отечественному бренду в регионах создают дистрибуторы.

Сейчас многие крупные производители предпочитают выстраивать собственные дистрибуторские цепочки в регионах; большая часть мелких и средних оптовых компаний переходит, по сути, на логистический бизнес — доставку в сети. Вас коснулась эта тенденция?

— Пермский край почти не попал в этот тренд. Да, это происходит на пивном и табачном рынках, потому что там работает по 3-4 производителя, имеющих заводы по всей России. Им проще самостоятельно регулировать рынок. В алкоголе брендов больше, рынок пока широк по всем позициям. Никто из наших партнеров пока не открыл в Перми своего филиала. И не откроет, я надеюсь, — тут слишком сильные дистрибуторы, владеющие собственными крупными розничными сетями: ГК «Норма» и «Лион». У дистрибуторов преимущество — возможность играть оптовой и розничной наценкой. По моим предположениям, нам принадлежит около 25% рынка, «Норме» — примерно в два раза больше. Мы держим рынок, и производителям спиртного без нас обойтись очень сложно. К примеру, если «Норман» не поставит какую-то водку на свои полки, то этот бренд будет малоизвестен в крае. В такой ситуации производителям экономически невыгодно нести затраты на филиал.

Хотя при этом мы, по условиям производителя, вынуждены поставлять продукцию в METRO практически без наценки, и в этом смысле выполняем просто логистическую функцию, ничего не зарабатывая.

То есть если вы не продадите свои сети федеральным ритейлерам, то сохранится статус-кво. Но производителям наиболее интересны крупнейшие дистрибуторы. Вы собираетесь расширять географию оптовых продаж? Или будете покупать оптовиков в других регионах?

— Покупать не собираемся. Сначала расширим географию розничной сети алкомаркетов, а потом уже дистрибуции. Так проще.

Розница на подмогу

Формат сети алкомаркетов в Перми первой обкатала ГК «Норма». Сергей Трубин не скрывает, что при создании сети «Лион» взял у конкурентов все лучшее и шел по накатанной, потому что проект сети «Норман» стал успешным. Доходы от дистрибуции стали падать, потому что сетевая розница все жестче диктовала свои условия. И Трубин понял: если у дистрибутора нет своего розничного ресурса, бизнес будет сложно удержать. В 2003 г. он начал открывать собственную сеть алкомаркетов, чтобы контролировать сбыт, облегчить продвижение на рынок новых продуктов и повысить интерес производителей спиртных напитков, которые предпочитают оптовиков с собственными розничными структурами.

— С появлением сети мы получили возможность добиваться более интересных условий у поставщиков, — объясняет Сергей Трубин. Потому что если поставщик зайдет на рынок через другого оптовика, то в нашу сеть ему путь закрыт: в «Лион» продукция попадает только через своего дистрибутора. Часть продукции закупаем в «Норме» — ту, на которую у них эксклюзив. В ГК «Норма» схема такая же.

С чего вы начали строительство сети?

— С ошибки. Первый магазин оказался не очень прибыльным, потому что неправильно выбрали место. Небольшой автомобильный трафик, жилой массив из бараков. В итоге пришли к такому формату: супермаркет, площадь 100-200 кв. метров, все расположены в местах активного автомобильного движения, рядом с жилыми массивами. Шаговая доступность дает около 70% продаж, остальное — от автотрафика.

Чем ваши супермаркеты отличаются от «Нормана»?

— Мне сложно судить, я по их магазинам давно не хожу. Мы обучаем собственных продавцов, чтобы они могли выступать консультантами, не путая при этом ром с виски. Эта услуга особенно востребована в тех точках, где много состоятельных покупателей. Ну и у нас цены порой до 20% ниже, чем в среднем по рынку.

В нашем крупноформатном магазине («Лион Макси», 350 кв. метров) мы максимально снизили розничную наценку на алкоголь, работаем по принципу МЕТРО. Если чек больше 500 руб., покупатель получает скидку 10-20%, это практически оптовая цена.

Сейчас развиваются федеральные сети винных бутиков. Вас не тянет в эту нишу?

— Нет. Это слишком индивидуальный клубный бизнес, требующий от владельца постоянного погружения и знания пристрастий каждого клиента. Это вам не сеть под копирку, рисков намного больше. У нас же цель более масштабная.

Насколько пострадали масштабы ваших целей после того, как власти ввели ночной «сухой закон»?

— У нас появились технические проблемы. Например, вечером приходится закрывать от покупателей запрещенную к продаже продукцию. Наши власти придумать — придумали, а как это воплощать — не решили. Бывало, что покупатели били витрины, лезли в драку, требуя продать алкоголь.

Бывали курьезы. Человек встал в очередь в 22.45, а к кассе подошел в 23.01. Он, может быть, хотел купить дорогой коньяк в подарочной упаковке, потому что едет на день рождения друга. А касса уже не отбивает. Мы же еще потратились на специальную программу, которая не позволяет персоналу отбивать запрещенный алкоголь с 23.00 до 8.00. В очередях около 23.00 всегда творился ажиотаж. В итоге продажи упали незначительно, зато заполненных книг жалоб накопилось несколько ящиков.

Постановление не сработало, да и смысл его мне непонятен. Как пермские продавцы алкоголя и предсказывали, по культуре потребления алкоголя мы откатились на много лет назад — ведь выиграли от этого только подпольные дельцы! Уже известны случаи, когда крепким алкоголем приторговывают таксисты.

Хоть люди к запрету уже и привыкли, но это не полный сервис и не полная демократия. Алкоголиков меньше не станет: если человеку хочется напиться, то он это сделает чем угодно и как угодно.

Какие у вас планы по развитию сети?

— Мы будем выходить в регионы, но в какие — решится в 2009 г. В Пермском крае уже некуда развивать алкомаркеты, в нише лидирует «Норман», осталось слишком мало хороших площадок, и рынок насыщается. Осталось охватить часть районов Перми и областные города. В целом план таков: в 2009 г. откроем минимум 10 алкомаркетов и 5 продуктовых универсамов. Пермская сеть «Лион» сейчас насчитывает 12 точек, в крае открыто 5 магазинов. В октябре 2008 г. открыли две площадки — в Кудымкаре и Закамске.

Прибило к «Берегу»

Сегодня ГК «Лион» состоит из оптовой компании (три оптовые базы в городах края), сети алкомаркетов, торгового центра «КИТ», компании по управлению недвижимостью. Два года назад, несмотря на общее снижение темпов развития рынка ритейла, Сергей Трубин решил заняться продуктовой розницей. При этом основой нового направления стали опять-таки продажи спиртных напитков. Трубин решил, что продуктовый магазин — наиболее востребованный покупателями формат торговли. Да, на рынке продритейла ему приходится толкаться еще и с федеральными операторами. Но у его продуктовой розницы есть сильная сторона — собственный алкоголь, на который приходится 12-20% всех продаж в сети «Берег». Алкоголь — это якорь, конек продуктовых магазинов Трубина.

— Здесь на рынке ритейла тесновато, хотя федеральные сети пока не очень давят: «Пятерочка» работает в дискаунт-нише, а присутствие «Седьмого континента» мы пока не очень чувствуем, — разводит руками Сергей Трубин.

Алкоголь как якорь — единственная специфика?

— Нет, еще одна фишка — упор на продукцию собственного производства — полуфабрикаты и выпечку. Это логично: темп жизни ускоряется, людям удобнее купить в магазине сразу готовый продукт. На эту продукцию приходится меньше 10%, для сети это больше имиджевый ход, способ формирования лояльности покупателя.

Такие фишки есть у большинства ваших конкурентов, в том числе у крупных сетей.

— Да, но чем меньше сеть, тем вкуснее ее собственная продукция. В крупных сетях все поставлено на поток. Мы пока не собираемся делать «Берег» крупной межрегиональной сетью, у нас в Перми в формате «у дома» — непаханое поле.

Как вы отпозиционировались от конкурентов-супермаркетов?

— На продуктовом рынке мы пока ничего собой не представляем. Есть «Виват», «Добрыня», «Семья», «Пятерочка» и много других. Но мы на «монстров» не ориентируемся, просто планомерно развиваемся, прощупываем рынок; уже работают пять магазинов. Весной откроем магазин, где площадь только торгового зала составит 1 тыс. кв. метров.

Далее — у нас более индивидуальный подход. Например, покупатель может заказать продукт, если не увидел его на полках. Ввели систему спецзаказов: покупатель может заказать на нашей кухне то, чего нет в ассортименте, например фаршированную щуку. Выполняем корпоративные заказы. Никто из пермских ритейлеров этого не делает.

Мы ушли от свойственной современным магазинам туннельности, когда высокие стеллажи закрывают обзор, и тем самым психологически давят на покупателя. Теперь хотим ускорить скорость прохождения покупателей через кассу и обкатываем систему «убийца очередей» (технология Queue Busting, ее суть в том, что штрих-код товаров сканирует не кассир, а продавец. Он выдает покупателю предварительный чек, с которым тот идет в кассу).

Зачем вы построили свой ТЦ?

— Потому что нам нужно искать новые возможности для развития. «Лиону» принадлежит 70% ТЦ «КИТ», «Берег» тут встал якорем. Сперва я не хотел открывать здесь свой продуктовый магазин. Нам делали предложение «Виват», «Семья», федеральная сеть «Монетка», но в итоге мы поняли, что сделаем лучше. «Монетка» — дискаунтер, по уровню сервиса они не дотягивают до уровня пермского продритейла, наверное, поэтому у них и не получилось пока зайти в Пермь, и начинать пришлось в областных городах.

На каком этапе сейчас находится ваш бизнес?

— Мы ко всему идем поэтапно. По сторонам не мечемся, понемногу осваиваем массового покупателя. Продритейл — это очень затратный проект. Риски высокие — открыть хороший магазин такого уровня стоит от 10-15 млн рублей. Чтобы делать магазины, надо уметь их строить, поэтому нарабатываем компетенцию по управлению недвижимостью.

«Лион» — второй по размеру дистрибутор алкоголя, вторая по размеру сеть алкомаркетов. Вас как собственника устраивает вечное второе место и стратегия следования за лидером?

— Второму отчасти легче, потому что он защищен от тех ошибок, которые сделал первопроходец, который, как ледокол, принимает весь удар на себя. Первым мне уже не стать, если сеть «Норман» не пересмотрит свои планы, не продастся кому-то — емкость рынка не позволит. По нашим прогнозам, мы в течение двух лет сможем открыть максимум 20 алкомаркетов в крае.

У меня нет цели стать первым, мне и вторым комфортно. Второй — всегда более стабилен в любом отношении.