Даррен Дарвин:«Лучший способ понять конкурентов — провести вечер в их отеле»

Даррен Дарвин пользуется репутацией одного из лучших генеральных менеджеров сети отелей Holiday Inn. Именно ему руководство Intercontinental Hotels Group доверило в 2006 г. запуск первого пятизвездочного Holiday Inn в Европе. Именно ему предложили заново открывать Holiday Inn London Brent-Cross. Именно ему поручили ребрендинг Holiday Inn Liverpool и обновление Holiday Inn Birmingham стоимостью $1 млн. Он перестроил, модернизировал и расширил позиционирование гостиницы Holiday Inn в Дублине, значительно увеличил рыночную долю Almond Village Resort на Барбадосе. Большинство вверенных г-ну Дарвину отелей выходило под его управлением в число лидеров рынка за 1-2 года.

Шесть месяцев назад Даррен Дарвин переехал работать на Южный Урал — принял предложение руководства Holiday Inn запустить первый международный отель сети в Челябинске.

— Все аспекты важны. Брендинг — это кто мы есть. Наши гости знают, что Holiday Inn — это как McDonalds. То есть они заранее понимают, какие услуги у нас получат. И поэтому приезжают именно к нам. Персонал очень важен, потому что у отеля есть только один шанс произвести на гостя хорошее впечатление. Технологии и финансы не менее значимы.

— Самодовольство. Когда персонал после обучения думает, что знает все и поэтому с легкостью справится со своей работой. А так не бывает. Секрет прост: постоянно конт­ролируйте и тренируйте персонал так же, как и до открытия отеля. Никогда не нужно расслабляться.

— София — тоже не туристический город. Это один из самых больших бизнес-парков в Восточной Европе. В округе Holiday Inn Sofia было примерно 200 офисов различных компаний. 95% моего бизнеса в том отеле формировали бизнес-постояльцы из Франции, Германии и Австрии. Туристов было мало. Так что в последние 20 лет, за исключением Дублина и Барбадоса, я управлял бизнес-отелями, похожими на тот, который открывается в Челябинске.

Проблему «низкого» сезона я решаю с помощью тактических рекламных кампаний. Во-первых, мы будем искать туристов. Организуем для них специальные туры из отеля на близлежащие озера Челябинской области и обратно. Во-вторых, будем продвигать услуги нашего SPA-центра. В-третьих, задействуем спортивные ассоциации — начнем размещать у себя спортсменов. Да и бизнес-постояльцы летом в Челябинске тоже присутствуют. Их мы попробуем привлекать, используя наши международные ресурсы. Как и в любом бизнесе, мы не можем быть загружены круглый год. Поэтому бюджет мы совместно с собственниками будем пересматривать каждые 3 месяца.

Всякий раз, приезжая на новое место, г-н Дарвин самостоятельно изучал рынок. Он убежден: отдавать изучение рынка на сторону нельзя. Чтобы узнать рынок в мельчайших подробностях, топ-менеджер должен «выйти в поле» сам.

— В Софии, как и во всех остальных городах, я начал с того, что создал план своих действий и описал результат, которого хочу достичь. Первым пунктом в плане я поставил изучение рынка, конкурентов, уровня потенциальных работников. А далее сосредоточился на обучении персонала.

— Лучший способ понять конкурентов — это сходить в их отель, провести там вечер, попробовать ужин и завтрак, осмотреться, изучить клиентов. Затем следует поискать в интернете историю их компании и гостиницы, финансовые показатели. С помощью этих данных можно понять преимущества и недостатки — свои и конкурентов. Я проделывал эту операцию с каждым из моих соперников в каждом городе, в котором работал. Я лично и многие из моих менеджеров пожили в челябинских отелях, оценили все их услуги.

— Конкуренция не очень сильна. Но мы не намерены конкурировать с теми небольшими отелями, которые есть в городе. Наша цель — соревноваться с себе подобными. В Holiday Inn работает система отслеживания уровня удовлетворения гостей. По ней мы соперничаем с Holiday Inn Paris, Holiday Inn Rome и другими отелями сети. Я верю, что мы сможем заселить 54 номера, а если бы у меня было 200 номеров, то я бы мог заселить 160-170. Такую уверенность мне внушает рост гостиничного рынка. Сейчас в Челябинске, как и во многих других российских городах, активно развиваются международные и московские компании — отели заполнены на 60-70%. Значит, часть клиентов мы спокойно можем взять себе.

— Пятизвездочные отели в таких городах успешно работать не могут — им место в столицах и на международных курортах. 300-400 номеров для такого города, как Челябинск, — это тоже много. Поэтому, скорее всего, лидерами будут четырехзвездочные отели емкостью около 200 номеров, с превосходным уровнем сервиса, комфортабельные, удачно расположенные, с конференц-залом, SPA-центром и отличной кухней.

— У международных отелей есть система интернет-бронирования по всему миру. Это уникальное конкурентное преимущество, которого нет ни у одного местного отеля. В 2005 г., чтобы забронировать отель, интернет использовали 875 млн человек. А к 2010 г. это число будет равно 1,4 млрд!

Изучив сильные и слабые стороны конкурентов, Даррен Дарвин обычно принимается за обучение персонала.

Г-н­ Дарвин считает, что «люди — это двигатель, благодаря которому гостиничная индустрия работает».

— Обычно я не обращаю внимания на уровень навыков и опыт работы соискателей. Все, что я от них хочу, — это положительный настрой, хорошее отношение к окружающим, готовность слушать, улыбаться гостям не из-под палки. Если эти качества есть, я смогу развить такого соискателя, обучить его. Это глобальная философия сети Holiday Inn.

— Я разработал образовательную программу. Ее можно условно поделить на 2 блока: обучение корпоративным стандартам и улучшение навыков общения, умения управлять своим временем, организаторских способностей. В Челябинске мы уже готовы применить около 30 моделей тренингов.

— Старшие менеджеры обычно хотят работать в лучшем отеле. Поэтому их я мотивирую возможностью достичь новых, более высоких результатов, не даю им расслабляться. Они заинтересованы в своем личностном и профессиональном росте — у нас существуют программы международных тренингов за границей. Подобным обучением мы удерживаем и рядовой персонал, но в работе с ним акцент делаем все же на другом. Даем «рядовым» великолепную униформу и оборудование. Поддерживаем корпоративное общение. Просто говорим людям «спасибо». Мотивирует также продвижение по службе. Все должны знать, как они могут вырасти. У нас есть сотни отелей в разных странах мира, и если сотрудники хотят, то у них есть возможность года через три переехать в другую страну.

— Мы предлагаем конкурентоспособные деньги, но вместе с тем всегда можем изменить заработную плату в зависимости от тех достижений, которые продемонстрировал тот или иной сотрудник.

— На протяжении всей своей карьеры я использую одни и те же методы. Люди — это люди. У них разные культура и менталитет, но они все равно люди. Они могут быть более или менее квалифицированными, но управление ими — все равно одинаковый процесс.

Обучение персонала помогает поднять уровень отеля до корпоративных стандартов Holiday Inn. Но стандартных гостей не бывает. Их запросы порой не укладываются ни в какие рамки. Поэтому г-н Дарвин предоставляет своим сотрудникам самостоятельность.

— Прежде всего от других сетей нас отличает отношение персонала к гостю. Большинство сотрудников придерживается девиза Can do («Могу все»). Например, мы единственная гостиничная сеть в мире, в которой гость может выписаться из отеля прямо во время завтрака, буквально не выходя из-за стола.

— По моим наблюдениям, бизнес-по­стояльцы отличаются от постояльцев-туристов. Они хотят, чтобы их обслуживали как можно быстрее. Но в соответствии с базовыми стандартами Holiday Inn потребительский сервис для всех гостей у нас одинаковый. Наш стандарт предписывает знакомиться с клиентом в течение первой минуты. Затем мы обращаемся к гостю по имени на протяжении всего пребывания человека в гостинице. В этом плане в Челябинске есть проблема. В одном из местных отелей я прожил 3 месяца, и меня по имени назвали только один раз. Я с трудом в это поверил.

— В отеле на Барбадосе жила пожилая семейная пара. Они мечтали попасть на восхитительный курорт с идеальным пляжем, на котором только чистый песок и совсем нет листьев и мусора. Но приехали они в дожд­ливый сезон. Поэтому, чтобы их мечта воплотилась в жизнь в полной мере, мы ежедневно тратили 4-5 часов на чистку пляжа. Ушло на это несколько тыс. долларов.

Еще в отеле на Барбадосе был гость — большой фанат крикета. К его обслуживанию мы привлекли одного из некогда лучших крикетчиков в мире — сэра Гарфилда Соберса. Он тоже жил на острове. Мы его нашли, и он согласился один раз принести тому фанату завтрак. Надо было видеть лицо постояльца: он просто не мог поверить своим глазам! Мы всегда обслуживаем гостей так, как им бы этого хотелось, и всегда стараемся запомнить как можно больше предпочтений каждого конкретного клиента.

В Софии у нас останавливалась делегация компании Hewlett-Packard. Пока они летели в Софию, один из их чемоданов потерялся. В нем хранились все их черные галстуки. Делегация прибыла в отель и первым делом попросила восполнить потерю — купить 30 черных галстуков. Они приехали вечером, все магазины к тому времени уже закрылись. Но мы все равно выполнили их просьбу: через службу консьержей вышли на собственника одной из торговых точек. Позвонили ему домой и уговорили его открыть для нас магазин.

— Это, на самом деле, неважно. У нас каждый менеджер может принять такое решение. Если запрос сулит существенные затраты, он должен будет получить одобрение у кого-либо из старшего звена. Связаться с каждым из вышестоящих сотрудников можно в любое время.

— Стандарты сервиса помогают добиться слаженности в работе. У нас здесь 140 сотрудников. И у каждого свои собст­венные мысли по поводу того, как следует работать. К примеру, в числе наших стандартов — ответ на телефонный звонок в течение первых четырех гудков. Без четко закрепленной нормы кто-то может взять трубку только после десятого звонка А кто-то и совсем не будет отвечать.

детали
Основные стандарты обслуживания гостей отеля Holiday Inn

досье
Сеть отелей Holiday Inn
Создана в 1952 г.
Первый отель был открыт в Мемфисе, штат Теннесси (США).
В Европе, на Ближнем Востоке и в Африке позиционируется как сеть четырехзвездочных отелей.
В Америке — в сегменте «три звезды».
Выходит в нишу «пять звезд».
Принадлежит британской холдинговой компании Intercontinental Hotels Group, которая управляет семью гостиничными сетями (4 тыс. отелей).
Финансовые показатели:
с января по сентябрь 2007 г. операционная прибыль Intercontinental Hotels Group составила 2,6 млрд фунтов стерлингов.

Holiday Inn Chelyabinsk Riverside
Официальное открытие запланировано на начало мая 2008 г.
Номерной фонд — 54. Планируется расширение примерно до 200 номеров.
Позиционируется в категории «четыре звезды» как отель для деловых людей.
Принадлежит ГК «Азия».
Источник: данные компании.