Дмитрий Потапенко: «Сетевой бизнес на бедных — это проще и прибыльнее гламура»
Дмитрий Потапенко в российском сетевом ритейле прославился благодаря двум фактам. Во-первых, в ранге гендиректора сети «Пятерочка» он первым в отрасли вывел компанию на IPO. А во-вторых, будучи апо
досье
Дмитрий Потапенко
Управляющий партнер ГК «Management Development Group Inc.»: розничные сети «ProdECO» и «ГастрономчикЪ»; ресторанные сети «РесторанчикЪ. Настоящее мясо» и «РесторанчикЪ. Настоящая рыба»; архитектурное бюро «АртПрага»; строительная компания «ECOnomСтрой»; информационно-аналитический портал www.WallMart.RU. Заместитель председателя комиссии при правительстве Москвы по сетевым услугам и торговле.
Образование: 1993 г. — Московский институт радиотехники, электроники и автоматики, специальность «Инженер конструктор-технолог»;
2002 г. — MBA (экономика) ВАВТ при Министерстве экономического развития и торговли и МВА (Business & Economic Option) California State University (Hayward).
Сертифицированный аудитор по «Системам качества менеджмента по стандартам ISO 9000:2000», сертификат центра Det Norske Veritas.
Карьера: 2003-2005 гг. — генеральный директор розничной сети «Пятерочка». 2001-2003 гг. — заместитель управляющего ГК «Логос», генеральный директор ООО «Центры оптовых продаж» (продажа печатной продукции по СНГ). 1998-2001 гг. — генеральный директор, вице-президент по инвестиционному развитию ОАО «МЭЗ ДСП и Д» — одного из крупнейших в Европе заводов по выпуску ДСП и мебельных деталей. 1995-1998 гг. — вице-президент по продажам и маркетингу марки Grundig в России и СНГ. 1992-1995 гг. — менеджер по маркетингу, коммерческий директор компании Natashkyang Korotia Systems (продажа импортной электроники). К. 80-х — н. 90-х — работал на трех работах — санитаром в морге, охранником в казино и телохранителем президента банка «Русский кредит». Специально приглашенный эксперт конференции «ДК» «Логистика. Современное управление товарными потоками».
Какие бизнес-процессы нельзя оцифровать?
Чем комиксы могут быть полезны для построения сетевого бизнеса?
Как вызвать веру в биороботах?
Дмитрий Потапенко преуспел в строительстве розничных сетей за счет жесткой системы минимизации издержек. Управляя ныне 39-тью продуктовыми точками, разбросанными «от Чечни до Москвы», он гордится тем, что в его магазине площадью 250 кв. м работает всего 13 человек, а на логистику тратится всего 3,75% от оборота. И тот, и другой показатели — рекорд для российского продуктового ритейла. Однако помимо специфических для отрасли приемов снижения издержек — вроде регулярной смены и стравливания поставщиков или привлечения арендодателей в качестве акционеров компании — у Потапенко есть «чисто немецкие» правила, которые актуальны для любого сетевого бизнеса.
Дмитрий Потапенко любит притчу о Будде, который, увидев строящееся здание, спросил людей, что они делают. Один сказал, что носит камни. Второй — что строит здание. А третий ответил, что возводит храм. По мнению экс-генерального директора «Пятерочки», большинство руководителей и собственников бизнеса сегодня «носят камни» и «строят здания», ибо «возводить храм» в современном понимании — значит иметь четко зафиксированную и оцифрованную стратегию развития бизнеса, доведенную до понимания всех сотрудников, вплоть до уборщицы. И именно такой стратегии у абсолютного большинства нет.
— 90% наших собственников очень любят нанять неких топ-менеджеров и ждать от них, как манны небесной, что они за собственника напишут стратегию. А этого не происходит и не произойдет никогда. Собственник — это единственный человек, который может и обязан прописать стратегию. Он должен конкретно указать, что хочет получить от вверенных ему бойцов. Если собственник этого не может или не умеет, то, по сути, его бизнес очень ограничен. Пять-семь лет он может сидеть в своей региональной конуре и довольствоваться несколькими миллионами долларов. Но показатель жизнеспособности любого бизнеса — это умение собственника управлять своей компанией дистанционно.
— Все стратегические цели, как известно, должны быть достижимы и измеримы. И если мы устанавливаем обычную для сетевого бизнеса стратегическую цель — открыть в этом году столько-то точек, то должно быть зафиксировано: точки конкретного формата, в конкретных регионах, с конкретным оборотом и средним чеком. Нельзя прописывать стратегию типа «Хотим стать лучшей компанией». Что значит лучшей? Абстрактно и непонятно. Для сети мини-маркетов печатной продукции «Хорошие новости», которую я строил, будучи в ГК «Логос», стратегия заключалась в захвате определенных аэропортов — Шереметьево, Внуково, Пулково и т.д. Понятно, что это были основные стратегические точки, как почта, телефон и телеграф. А дальше эта стратегия расписывалась по «бойцам».
Сейчас буржуйские консультанты любят говорить о Balanced ScoreCard — системе сбалансированных показателей. На самом деле те, кто жил при советской власти, наверняка вспомнят такой коэффициент трудового участия — КТУ. Так что все новые слова — это перепетые старые. А суть в том, что когда вы планируете стратегию, любую деятельность надо рассматривать в четырех разрезах: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал. А дальше — любое действие в вашей компании должно быть оцифровано. Если один из ваших бизнес-процессов носит название «Мы осуществляем качественное обслуживание клиента», забудьте о бизнесе — заявление на стол, вы свободны! Слово «качество» — самое дурацкое наряду с «уникальностью» и «дешевизной». Потому что ничего уникального не существует, все давно украдено до нас.
— Любая деятельность любого подразделения вашей компании цифруется. Как оцифровать абстрактную, казалось бы, цель «повышение эффективности» для финансового отдела? Элементарно. Рентабельность инвестированного капитала не ниже такой-то цифры. Как для отдела персонала перевести на язык цифр цель «Развитие компетенций у продавцов»? Все просто. Средний аттестационный балл на знание продукта. Казалось бы, всеми нами любимая бухгалтерия не цифруется. Да ничего подобного! Цифруется элементарно — через минимизацию издержек на конкретную бизнес-единицу. Расходы на бизнес-единицу, в данном случае на бухгалтерию, — определенный процент. Срок прохождения документов по бухгалтерии — в срок, от сих до сих. Все цифруется! Если вы что-то не оцифровали внутри компании, тогда у вас не могут быть низкие издержки, потому что вы не контролируете процесс.
— Когда я работал в «Пятерочке», я стал составлять для себя пообъектную таблицу эффективности. Что туда вносится? Есть условное количество экспертов. К примеру, директор по продажам, который, осмотрев объект недвижимости, говорит, что на этом месте магазин будет давать условно 100 тысяч, рублей или долларов — не важно. Эту цифру я заношу в таблицу и знаю ее только я. Далее — директор по персоналу говорит, что на этом объекте должно быть столько-то сотрудников. Это я тоже вношу в таблицу. И так далее по ключевым топ-менеджерам и направлениям — вся информация сводится в таблицу. А дальше уже смотрится чисто экономическая эффективность. Сегодня в 90% случаев сетевой бизнес губит арендная ставка. Если она неадекватная, объект не выкидывается, а ставится в «лист ожидания». При этом отслеживание развития дел у арендодателя продолжается — собственники регулярно меняются, менеджеры в государственных структурах, которые отвечают за сдачу в аренду, тоже. Новые люди — новый подход, и тут ты должен оказаться тем самым парнем, который появляется в нужное время, в нужном месте и с нужным предложением. На самом деле критические факторы у каждого бизнеса свои. У кого-то это арендная ставка, у кого-то — зарплата персонала. И они не просто на виду, они висят в балансе.
— Три стратегических цели моей компании знают все сотрудники: достигнуть такого-то товарооборота, занять такие-то регионы и привлечь такой-то инвестиционный капитал. И когда меня спрашивают, а зачем это знать обычному продавцу, я всегда объясняю, что даже большие цели создаются маленькими людьми.
Все наши инвесторы всегда приезжают и смотрят магазины. Поэтому продавцы знают, что в любой момент может прийти незаметный мужичок, который окажется инвестором.
А то, что они строят бизнес для себя, для таких же, как они, — это хоть нигде и не прописано, но любой наш сотрудник магазина или ресторана обслуживается в своей же сети, потому что мы держим низкую рентабельность. И ему это нравится, потому что он делает бизнес для таких же простых людей, как он.
— Ага. Но только потому, что я бизнес строю не для себя, мне нужен чуть более широкий набор продуктов. Поэтому я закупаюсь в «Ашане». Свою семью я кормлю на 9 333 руб. в месяц.
— Я вообще редкостная скотина. У меня в голове все время крутится калькулятор. Это не обусловлено ни воспитанием, ничем. Вставая с утра, я вычисляю автоматом, что сделать раньше: пойти почистить зубы или поесть. Потому что ванная находится на другом конце квартиры, а столовая — рядом, и я подсчитываю, где логистика будет короче. Дурацкое, конечно, качество, но ничего не могу с этим поделать.
Второе обязательное правило сетевого бизнеса с немецкой философией — внедрение идеологии, или, как говорит Потапенко, религии, заменяя этим термином нелюбимое словосочетание «корпоративная культура». Силу и экономический эффект религии наглядно демонстрирует католическая церковь — самая масштабная розничная сеть в мире. Она включает самое большое количество объектов недвижимости, самое большое количество сетевых операторов в каждом городе, самое большое количество сотрудников, работающих бесплатно, и имеет самую высокую рентабельность на вложенный капитал.
Только люди, которые верят в светлое будущее, работают за орешки. Никакой бизнес-процесс, построенный на интеллекте, не будет эффективен. Он работает в маленьких компаниях, но не в больших. Вы не можете контролировать, чтобы в 10-ти ваших магазинах или ресторанах были одинаковые директора. Если в вашем бизнес-процессе возникает ситуация принятия решения «или», человек всегда выберет неверный вариант. Поэтому бизнес-процессы должны быть заточены так, чтобы их мог понять любой биоробот. Это единственный способ построения сетей. И опыт католической церкви это подтверждает.
— Религия должна быть адаптирована. Почему в «Пятерочке» был перегиб? Потому что был разрыв между высшим топ-менеджментом, который создавал эту религию, и низшим персоналом. Владельцы бизнеса практически не бывали во многих своих магазинах даже в Москве. Но нельзя нанять человека и сказать ему — поверь или уволься!
— Не просто верить. Собственник должен идти к простым людям в качестве проповедника. Он каждый день должен доказывать, что он действительно чемпион, а не добился этого звания случайно. Веру губят двойные стандарты.
В сентябре Россия выиграла чемпионат Европы по баскетболу. За российскую сборную последний решающий мяч забросил негр Джон Роберт Холден. Но я не видел его ни в одной спортивной трансляции. Видел ликующую сборную, болельщиков, звезду Кириленко видел. А Холдена — нет. Это настоящее паскудство! Да, это сделал наемник, да, не говорящий по-русски, да, негр, ну и что! Отдайте ему должные почести, ведь он завоевал для этой страны, на которую работает за деньги, победу. Это фарисейство — не называть вещи своими именами. Оно как раз и разрушает идеологию.
— Он должен не проповедовать, он должен работать вместе с ними. Я никогда не бываю в офисе — все время на объектах. Костюмы надеваю крайне редко, в основном — в шортах и футболке. Во-первых, когда ты видишь реальное и живое, сразу же становятся ненужными всякие «доверенные лица», так как прямо или косвенно, но вчерне вы понимаете, какова ситуация на объекте. А во-вторых, я мотивирую их своим примером, то есть я — папа бизнеса — и есть визуализация нашей стратегии. Конечно, в уже запущенных и отстроенных точках нет необходимости выставлять товар на полки своими руками, но когда на новом объекте возникает засада и мы пролетаем по срокам открытия, я приезжаю и работаю с людьми всю ночь.
Когда, извините меня за мрачный пример, у меня дважды в «Пятерочке» расстреливали инкассаторов на дебаркадере — приезжаешь, а у тебя два трупа, — я тут же отправлял директора домой: нефиг ему на это смотреть, ему завтра работать. У него всего четыре функции — принять товар, выложить товар, взять деньги с покупателей и мило им улыбнуться. Трупы — это не его работа.
— Верят, но только во что-то очень примитивное и простое. В моих сетях по итогам года два лучших сотрудника из каждого подразделения едут на выходные в Прагу. Заметьте, я их не в Турцию везу погреться, а в красивейший город Европы.
— Турция — это просто водки накваситься, с девками погулять. Это не запомнится, мозг не шевельнет. А Прага Я хочу, чтобы они перестали быть гоблинами, чтобы они сдвинулись, чтобы мозг шевельнулся: «Опа! Здесь какая-то фишка. Я не хочу быть гоблином, я хочу двигаться вперед». Если бы я тупо дал ему $400 премии вместо Праги, ничего бы этого не было. Я вытаскиваю людей на такие фишки — в боулинг, в керлинг, в гольф. Я был инициатором проведения в Москве первого чемпионата кассиров. Этим гоблинам надо поднимать самосознание. Моя сверхзадача — чтобы человек мыслил.
— Как только он начнет мыслить, он останется в моей системе, в моей же религии. Просто перейдет на другой уровень, станет управленцем. Этот человек уже мой, потому что это я дал ему ниточку, это я выпустил его, как джинна, из бутылки, это я дал ему веру в светлое будущее.
Дмитрий Потапенко признает, что стратегия снижения издержек, которую он исповедует, подходит далеко не всем бизнесам, а только сетевым и тем, кто работает с массовым потребителем.
— Во всем мире наиболее доходен бизнес на бедных — тот, что с низкой маржой и большими оборотами, потому что копейку с миллиарда заработать всегда проще, чем миллиард с одного. Генри Форд и IKEA — тому примеры. И я на собственной шкуре знаю, что работать надо с нищими, с массой. Гламурненько — это не ко мне. Я не врубаюсь, что это такое.
— Может быть и так. Я никогда ничего не навязываю. Должны распускаться все цветы. Возможно, в силу воспитания или чего-то еще я умею вот так. Гламур — это ведь тоже бизнес. Но потребности бедных всегда понятны и всегда одни и те же, а потребности богатого все время флуктуируют, а значит, вслед за ними должен флуктуировать и я. Это уже получается не стратегия, это творчество, только вот так — ту-орчество.
Меня всегда спрашивают, почему я не открываю рестораны авторской кухни. Да потому что они не существуют для меня как класс. Что такое авторская кухня? Сегодня главный этот хмырь, завтра другой (шеф-повар — прим. ред.). И вместо того чтобы открывать следующую точку, я буду думать, нравится он моей публике или не нравится, или может быть им надо найти девочек-лесбиянок, которые просто зашибись как целуются. То есть я все время должен им все какие-то фишки придумывать. А так я четко понимаю — надо открыть следующую точку, где людям будет удобно поесть, условно говоря, за 100 руб.
И потом не надо забывать, что мы — азиатская страна. У нас клановая система. И когда вы в своем городе открываете авторский ресторан, вы тем, что принадлежите к какому-то клану (а вы вынуждены к какому-то клану принадлежать), осознанно ограничиваете продажи. Соседний клан не пойдет, потому что будет знать, что ресторан открыл Потапенко, а поскольку с ним они в свое время подрались в песочнице и он им, скотина, лопаткой в глаз засветил, они в этот ресторан ходить не будут. А в демократичные форматы ходят демократичные люди. Они не в клане, им похрен.
— Да так и есть. Человеческий разум — это вирус, человек с какого-то перепугу решил, что он обладает разумом. Кто это ему сказал? Человек — это единственное животное, которое убивает себе подобных не для еды и не для завоевания какого-то энергоресурса. И человеческая оболочка, как и все вокруг, стареет, гниет. Вы уж простите, но я два года проработал в морге и знаю, что представляет собой человек, когда он свалится с 16-го этажа, сгорит или просто сдохнет по-человечески. Но что самое важное для человека? Выбор. Когда я стою перед выбором — пойти почистить зубы или поесть, меня прет от этой ситуации, потому что я в этой ситуации — уже не только тело! И я превращусь в тело, как только перестану переться. Но последние 15 лет меня прет со страшной силой, что я, блин, сука, взял такую эффективную модель и с 10 копеек заработал рубль. Йес!
— А дальше 9 копеек, восемь, пять, одна копейка, одна десятая копейки. Будет воздух. Мировое господство. Этот процесс неостановимый. И чем больше мне говорят «не получится», тем больше меня прет. У любого профессионального спортсмена есть единственный соперник — это он сам. Единственный человек, который может себя остановить, — ты сам. Вот я не люблю две точки в пространстве — День рождения и Новый год. Они останавливают время. А мы все время должны быть в процессе, мы такие животные, через нас постоянно что-то должно проходить. Нам нужно движение. Пока мы нанизаны на какую-то ось энергии, мы что-то делаем. Как только останавливаемся — все.
Вот почему я люблю пинать ритейлеров. Когда они стонут — ай, конкуренция, мы умираем, я говорю: «Миллиардером может стать каждый. Будьте им». Я сделал $100 млн за 2,5 года. «Пятерочка» выросла до миллиарда за три года. Какого черта вы сидите?! Оторвите задницу, пошли зарабатывать деньги. Бабла в России как грязи. Надо только двигаться.
Первый магазин сети «Светофор» приостановил деятельность после начала масштабной проверки 
Суд арестовал бывшего министра ЖКХ Николая Смирнова до 17 марта 
Китайский чат-бот уронил состояние богатейших людей мира на $108 млрд 
«Гора Белая» ищет инвесторов и грантополучателей для строительства средств размещения