Фармацевтический Грант

13 лет назад к Гранту Безрученко подошел его родственник Александр Долгих и сказал: «У моего однокурсника есть отличная идея. Но для того, чтобы ее реализовать, нужна фирма». Так у г-на Безрученко появился новый компаньон Дмитрий Подгорнов, а фирма «Имплозия» стала одним из первых дистрибуторов медикаментов в Самарской области. Сейчас в рейтинге российских аптечных сетей ЦМИ «Фармэксперт» «Имплозия» занимает третье место среди крупных аптечных сетей по объему продаж.

досье
Грант Безрученко
президент сети аптек «Имплозия»
год рождения: 1962.
Образование:В 1989 г. окончил Самарский политехнический институт.
Карьера: 1989-1990 гг. мастер на заводе «Коммунар»;
1990-1991 гг.  руководитель молодежного центра «Имплозия»;
1991-1995 гг.  генеральный директор фирмы «Имплозия».
С 1995 г. президент компании «Имплозия».
Семья:женат, пятеро детей.
Хобби: изучение религий.

В кабинете у Гранта Безрученко атрибуты разных религий: ведизма, буддизма, иудаизма, христианства, ислама и др. «Я уже давно занимаюсь изучением разных религий, перехватывает он мой взгляд.  Мне нравится эта тема. Я пришел к выводу, что во всех религиях есть много общего. Все основано на любви и вере людей в высшую силу. Но при этом я убежден, что человек должен придерживаться того вероисповедания, которому принадлежит по рождению. Это очень важно, об этом не стоит забывать».

«У нас большая внутренняя энергия со взрывным характером»
В названии вашей компании заложен какой-то смысл?

Впервые об этом термине я узнал из журнала «Химия и жизнь»  в статье рассказывалось о таком явлении. В переводе с латыни «имплозия» означает взрыв вовнутрь. В более широком смысле это взрыв с выделением большого количества энергии, направленной внутрь. Подразумевалось, что у нас есть большая внутренняя энергия со взрывным характером.

Вы верите в то, что имя может определить успех задуманного?

Да. Я понял это на собственном опыте. С самого детства мое имя обеспечивало определенные преимущества. «Мальчик, тебя как зовут? Грант!». Людей это всегда заинтриговывало, они просили объяснить, почему родители так меня назвали, что означает это имя. Я начинал рассказывать историю своего имени, объяснял, что отец назвал меня так в честь погибшего друга. Значение имени я узнал уже в зрелом возрасте. У него два происхождения: древнеармянское и английское. В 1991 г. мы искали название для молодежного центра, и я знал, что оно обязательно должно быть интригующим, необычным. В то время построить бизнес можно было двумя способами. Первый, наиболее легкий,  использовать связи, благодаря которым люди быстро становились руководителями крупных предприятий. А если у тебя не было высокого положения, главными преимуществами становилось умение общаться с людьми, заинтересовывать своими проектами и располагать к себе. Что мы и делали.

Какое из происхождений имени Грант вам ближе всего?

Сложно сказать. В переводе с английского «грант» это дар, дарение, подарок. В древнеармянском это слово означало огонь. До 35 лет я был очень темпераментным. Я даже ходить не мог, постоянно бегал (смеется). Мне часто говорили: «Грант, ну ты же солидный человек, руководитель, а носишься, как мальчишка».

С чего началась «Имплозия»?

Наш молодежный центр находился в здании Кировского райкома комсомола, там, где сейчас расположен суд. Просуществовал центр около года. В 1991-м молодежные центры как юридическая форма прекратили свое существование. Мы ликвидировали предприятие и зарегистрировали новую фирму, только название оставили прежнее. В новой «Имплозии» мы продолжили заниматься разнообразным бизнесом. У нас даже фермерское хозяйство имелось. Разводили пушных зверей, хонориков, нутрий, пробовали привозить ондатру. Был у нас и свой цех по пошиву обуви. В наиболее удачные периоды выпускали по 400 пар обуви в месяц. Торговля шла хорошо до тех пор, пока на рынке не появилась импортная обувь. Даже цветными металлами торговали. Ведь раньше все было иначе: «О, кому-то нужна красная ртуть! На этом можно заработать». И все срочно бросались искать красную ртуть, при этом никто ее не видел, не знал, как она выглядит, и не представлял, для чего она вообще нужна.

Потом пришли к торговле медикаментами?

Оказалось, мы нашли практически свободную нишу и очень перспективное направление развития. До этого фармацевтический рынок полностью контролировался государством. А к 1993 г. вся система поставки лекарств рухнула и возник серьезный дефицит медикаментов. К тому же, когда мы занялись фармацевтикой, не было такой конкуренции и этот рынок не был жестко регламентирован. Что было не запрещено, считалось разрешенным. Мы стали региональными дистрибуторами и занялись поставкой медикаментов в аптеки и больницы.

«Мы не выращиваем кабанчика на продажу»
Как сложилось, что вы перешли от оптовой к розничной торговле медикаментами и созданию собственной сети?

Все началось в 1998 г., когда после кризиса рынок лекарственных средств резко сократился. Нас стали двигать своим мощным плечом крупные национальные дистрибуторы. Они начали открывать здесь свои филиалы и вытеснять нас из этой ниши. В то время отсрочка аптек для дистрибуторов составляла 90 дней, хотя аптеки продавали медикаменты гораздо быстрее. В ситуации кризиса 98-го, после девальвации рубля и падения спроса пришлось искать другую нишу. Была жесткая конкуренция: все дистрибуторы настолько сбавили цены, что сделать их еще ниже было уже невозможно. Каждый из нас шел на какие-то дополнительные преференции для аптек, которые пользовались этим и вили из нас веревки. Так мы решили идти на новый рынок, рынок розницы. Какое-то время мы занимались и розницей, и дистрибуцией, но сейчас полностью перешли на розницу. Дистрибуция у нас существует только как структурное подразделение розницы для себя и партнеров. Свою самую первую аптеку мы открыли еще в 1994 г. Потом у нас появились еще три, и в таком составе они просуществовали до 1998-го. Но это был проект несколько другого плана. Мы поставили аптеки в разных районах города для того, чтобы изучить спрос. Аптеки, которым мы поставляли медикаменты, не проводили исследований, а нам нужно было понять, какие препараты пользуются спросом, какие нет. Мы шли на эксперименты. К примеру, первыми привезли препараты Nature Product и смотрели, что из этого выйдет. Но идеи создавать сеть у нас еще не было.

Вы не скучаете по тем временам, когда бизнес был совсем не таким стабильным и каждый день сулил что-то новое?

Время не стоит на месте, все меняется, меняемся и мы. Тогда мне было 30, сейчас  44. В то время было больше энергии и сильное желание создать что-то свое. По образованию я инженер химик-технолог. По специальности проработал очень недолго. Сразу после политехнического института устроился на пороховой завод «Коммунар» мастером. У меня был очень сложный участок, на котором приходилось много ходить и бегать до 15 км за день. У меня постоянно были мозоли на ногах. Потом меня избрали секретарем комитета ВЛКСМ на заводе.

Что подтолкнуло вас на комсомольскую работу?

Я всегда был очень активным и энергичным. Еще студентом постоянно искал что-то новое и успел попробовать себя на самых разных поприщах: несколько раз командиром стройотряда, дружинником, членом комсомольского оперативного отряда. И даже немного занимался торговлей в конце 1980-х.

И чем же вы торговали?

Зеленым луком. На даче выращивали и продавали. Можно сказать, это был семейный бизнес. Трудились всей семьей (смеется). Еще в студенчестве я успел поработать по совместительству мастером по ремонту сигнализаций в «Куйбы- шевоблхимчистке».

Из заводского комсомола я ушел в апреле 1990 г. Сейчас я понимаю, что и на заводе особых перспектив у меня не было. Максимум, до чего я мог дорасти, это до начальника цеха. Мне пророчили профсоюзную работу, но я понимал, что нужно уходить и искать новое место под солнцем.

Не страшно было кардинально менять жизнь?

Да, с одной стороны, было очень трудно, болезненно. Я уходил в никуда, в то время как на заводе была какая-никакая стабильность и постоянная заработная плата. Но я не видел перспектив развития. И, имея небольшие накопления, я решил начать свое дело.

Куда направились со своими сбережениями?

В бизнес. В начале 1990-х он был очень хаотичным, занимались всем подряд. К примеру, продавали нефтяникам компьютеры, линолеум, рубероид. У них были деньги для того, чтобы что-то у нас покупать (смеется). Начинал я не один, а с компаньонами, у которых тоже были какие-то знакомства в разных кругах. Даже автомобильный рынок осваивали. Но так сложилось, что я связал свою жизнь с фармацевтикой.

С открытием аптек вы почувствовали себя комфортнее?

Во-первых, мы увидели механизмы работы аптек. Поняли, что эта ниша очень перспективна, и начали активно привлекать деньги для ее развития. С 1999 по 2002 гг. темпы нашего роста составляли 100% ежегодно. Потом они, естественно, замедлились. Сейчас темпы роста «Имплозии» составляют где-то 30-40%. Конечно, не все проходило гладко.

Ходили слухи, что вы собираетесь продавать сеть.

Это только слухи. Мы не выращиваем кабанчика на продажу. Мы строим бизнес с долгосрочной перспективой.

«Нас не страшит расстояние в 1000 км»
У вашей компании такие прочные позиции на рынке?

Конкурентов у «Имплозии» немало. На самарский рынок пришла московская сеть «36,6». С компанией «Вита» «Имплозия» развивалась бок о бок и одновременно проходила одинаковые этапы сначала дистрибуция, затем создание аптечной сети. В Самаре работает несколько сетей, которые образовались путем объединения акционированных государственных аптек под одним брендом. Например, «Знакомый фармацевт».

Почему вы спокойно говорите о конкуренции?

Федеральные сети нам не конкуренты, потому что у нас есть свои преимущества. Рынок дистрибуторов уже сформирован, входная цена при покупке примерно одинаковая у всех. А дальше включаются индивидуальные механизмы каждой компании, которые зависят от системы логистики, уровня подготовленности персонала, доверия населения.

Вы планируете стать федеральным оператором?

С годами самарский рынок насыщается, становится все больше аптек, и очевидно нужно выходить за пределы области. Что мы и сделали. Сегодня, по официальным рейтингам, мы не относимся к национальным операторам. Для того, чтобы получить этот статус, нужно открыть аптеки как минимум в шести федеральных округах. Некоторые компании открывают по одной аптеке в разных округах, лишь бы обозначить свое присутствие в регионе. Мы такой цели не преследуем и стараемся развиваться по логической цепочке. Наш центр находится здесь, в Самаре. Когда-то мы думали, что можем позволить себе аптеки, удаленные от Самары только на 500 км. Но наша логистическая система развивалась, и сегодня нас не страшит расстояние даже 1000 км от головного предприятия.

Вы  президент компании. Никогда не хотелось уйти от дел?

Бывает по-разному. Случается, хочется отойти в сторону. Ведь жизнь развивается динамично, и бизнес постоянно требует большой отдачи. В свое время мы сделали все для того, чтобы поставить «Имплозию» на ноги. А сегодня все больше сил в это дело вкладывают молодые директора. Всему свое время. Вообще, я считаю: работа компании должна быть выстроена так, чтобы она не зависела от того или иного начальника. Говорят, если хочешь проверить, хороший ли ты руководитель, нужно уйти из компании. Если без тебя она станет работать лучше, значит, ты был плохим начальником, если компания стала работать хуже, значит, ты хороший директор и тянешь ее вперед. А вот если компания продолжит работать так же, значит, ты идеальный руководитель.

У вас  последний вариант?

Хотелось бы, чтоб так и было.

детали
Первое банкротство
Впервые Грант Безрученко пережил стресс в 1992 г., когда компания разорилась. Тогда случился взлет на цветных металлах, после чего цены выросли в 10 раз, а потом последовало скорое банкротство. Фактически год «Имплозия» не функционировала. Партнеры разбежались в разные стороны, каждый начал заниматься своими делами. Возрождать компанию г-н Безрученко стал уже с новой командой в мае 1993 г.

Первое банкротство

Впервые Грант Безрученко пережил стресс в 1992 г., когда компания разорилась. Тогда случился взлет на цветных металлах, после чего цены выросли в 10 раз, а потом последовало скорое банкротство. Фактически год «Имплозия» не функционировала. Партнеры разбежались в разные стороны, каждый начал заниматься своими делами. Возрождать компанию г-н Безрученко стал уже с новой командой в мае 1993 г.

Второе банкротство

К 1995 г. у Гранта Безрученко был достаточный опыт работы в разных сферах. Работали вполне гладко, пока не разорился Средневолжский коммерческий банк. На счетах в этом банке оказались замороженными практически все деньги «Имплозии», 2 млрд неденоминированных рублей, часть которых  привлеченные средства, принадлежавшие компаньонам. Нужно было как-то возвращать долги, а денег у г-на Безрученко не было. В этот очень сложный момент бизнесмен смог выкрутиться. Г-н Безрученко считает, что преодолеть кризис помогло честное имя компании и кредит доверия к ней со стороны партнеров. После второго такого удара у г-на Безрученко выработалась устойчивость к стрессам.

Третье банкротство

Третье разорение случилось в 1998 г., когда после кризиса актив «Имплозии» оказался меньше пассива на $2 млн. Тогда было принято решение сократить штат с 500 до 400 человек.