Гонщик-одиночка

На втором курсе Политеха, на занятии по менеджменту, преподаватель дал группе Рината Галиева задание — сформулировать свою жизненную цель. Записки собрали, написанное озвучили. Самая масштабная цель оказалась у Галиева — «хочу создать компанию, которая будет известна во всем мире, транснациональную».

Когда Ринат Галиев еще студентом решил создать крупный холдинг, он вообще-то собирался развивать бизнес в сфере IT. В школе он увлекался математикой и программированием, а потом поступил на факультет АСУ. В итоге в 1994 г. шестеро выпускников Политеха организовали компанию «РЭЙД-квадрат», торговавшую компьютерами. «РЭЙД» быстро разросся, а в 1999 г. объединился с телефонным оператором «Элсвязь». Деятельность вновь созданного холдинга «Группа ЭР» (ЭР = «Элсвязь» + «РЭЙД-квадрат») охватывала сразу несколько направлений: информационные технологии, автомобили, дорожно-строительную технику, телекоммуникации, консалтинг. Это был конгломерат, который объединял компании, занимавшиеся совершенно разным бизнесом. У каждой были свои цели и стратегии, рассказывает Ринат Галиев, поэтому в 2001 г. «Группа ЭР» разделилась на 18 самостоятельных предприятий.

После разделения «Группы ЭР» автомобильным бизнесом занялись трое: Ринат Галиев, Дмитрий Грейлих и Алексей Новокшонов. Первый занял должность финансового директора «Машинного двора» — говорит, что было интересно иметь дело именно с деньгами: управлять финансовыми потоками, работать с банками. В тот момент продажи «Машинного двора» только набирали обороты (компания торговала тогда автомобилями ВАЗ). «Машдвор» был лишь одним из бизнесов «Группы ЭР». Существуя с 1998 г., он вырос из автосервиса, который в «РЕЙД-квадрате» организовали для ремонта машин своих сотрудников. Компания росла, и потому решили создать небольшой цех, который одновременно выполнял бы внешние заказы.

С 1999 г. по 2001-й «Машдвор»продавал только одну модель ВАЗ — «десятку». «Средний класс покупал тогда именно ее. Это была самая крутая тачка, — рассказывает Ринат Галиев. — Другие модели ВАЗ — это другой клиент. Мы посчитали, что смешивать будет невыгодно». При этом в Перми «десяткой» занимались многие компании («ЭКС-Авто», «Гарант-Н» и другие), но «Машинный двор» умудрялся продавать ее еще и по самой высокой цене. В компании придумали специальную программу «Десятка в «Машинном дворе»: продаваемые автомобили были не просто машинами с конвейера ВАЗа, по индивидуальному заказу покупателей их тюнинговали до неузнаваемости, обвешивали пластиком, пичкали допоборудованием (например, аудиосистемами). Некоторые покупатели готовы были платить за все «прибамбасы» еще одну цену автомобиля. «Это был хит!» — уверяет Ринат Галиев. Он вспоминает, что в те времена в газетных объявлениях о продаже десятой модели ВАЗ дополнение «покупалась и обслуживалась в «Машинном дворе» было очень весомым. И цена такой машины была выше, чем «десятки», купленной в другом месте.

Позднее, когда десятая модель перестала быть самой модной и объемы ее продаж сократились, бизнесмены стали продавать уже полный модельный ряд ВАЗ. В 2002 г. Дмитрий Грейлих выдвинул идею — уйти от продаж и сконцент­рироваться только на сервисе. Но компаньоны его не поддержали, и он вышел из бизнеса, организовав соб­ственную компанию «Яуза Моторс». А Галиев и Ново­к­шонов, оставшись, взялись за иномарки, потому как спрос на них рос гораздо активнее, чем на российские автомобили. В том же 2002 г. в «Машдворе» начали продавать Toyota, а в 2003-м открылся салон «Русский джип», торговавший автомобилями Chevrolet-Niva совместного производства General Motors (GM) и АвтоВАЗа.

В 2004 г. «Машинный двор» получил официальное дилерство Toyota и GM. В этом же году совладельцы разделили бизнес. Ринат Галиев объясняет это тем, что бренды конкурирующие и невозможно было заниматься ими в рамках одной компании. За дилерство Toyota взялся Алексей Новокшонов, выделившись в компанию Verra Motors. Сам Ринат Галиев занялся GM. Он утверждает, что партнеры особо и не спорили из-за этого.

Став единственным владельцем «Маш­двора», г-н Галиев сделал ставку на сотрудничество с GM и на региональное развитие. Второе связано как раз с тем, что создать крупную компанию мечтал еще в юности. «А за GM я ухватился, вспомнив системный принцип, — говорит бизнесмен. — Малая система всегда повторяет законы большой системы. Я рассуждал так: в России GM почти нет, но в мире она занимает первое место по объемам продаж. Рано или поздно GM и в России займет первое место. И если мы начнем с ними сотрудничать, тоже станем первыми. По-любому. Просто потому, что это закон. Системный закон». Тогда американский концерн только начинал свое активное развитие на российском рынке. «Ему требовалось много дилеров. А у меня свербило сделать большую компанию», — признается Ринат Галиев. Он оказался прозорлив. В 2007 г. GM действительно стал крупнейшим иностранным производителем в России по объемам продаж и доле рынка (11,7% по итогам 7 месяцев).

Бизнесмен на во­просы о бывших парт­нерах реагировал предельно корректно: «Давно нет никаких трений. С некоторыми сотрудничаем». Разделение сначала «Группы ЭР», а затем «Машинного двора» определило основное правило Рината Галиева: «Это было уроком на всю жизнь. Я сделал свои выводы. В компании должен быть один мажоритарный собственник». Он поясняет, что в любом бизнесе очень важно единоначалие, принятие решений одним центром. Но при этом не менее важна для него и команда. Ринат Галиев почти никогда не говорит «я», рассказывая о компании. Делает акцент на том, что главное — именно команда. Даже учиться на MBA не пошел, решив, что одному владеть такими знаниями бесполезно, а если учиться — то всей команде управленцев сразу. «Каждый наш человек вкладывает в компанию свои знания, свой профессионализм. Поэтому в ближайшее время мы планируем ввести систему опционов, когда ключевые сотрудники «Машинного двора» смогут выкупить долю в компании», — рассказывает Галиев.

Он обожает скорость. Личный рекорд — 250 км/ч — был поставлен им на трассе Тюмень – Ноябрьск. Это 1300 км ровной, как стекло, асфальтированной дороги по­среди топи. На многие километры — пусто: ни одного встречного или попутного автомобиля, не говоря уж о пешеходах. Задумавшись, Ринат Галиев гнал на Cadillac SRX, даже не глядя на спидометр. Только когда в салоне засвистело и все пассажиры этим возмутились, обнаружил, что скорость уже зашкаливает.

Наиболее агрессивно и быстро внедряться в регионы компания начала в 2006 г. С того времени г-н Галиев построил новые салоны в 6 городах — Тюмени, Набережных Челнах, Перми, Березниках, Нижнем Тагиле, Стерлитамаке — и приобрел дейст­вующих автодилеров в Перми («Автоленд Лтд», дилер «GM-АвтоВАЗ»), Челябинске («Аспект-моторс», дилер Skoda и KIA) и Ноябрьске («Автобюро», дилер Chevrolet). В Екатеринбурге с дилером Volkswagen компанией «Автогранд+» сделка находится в стадии переговоров. Сейчас «Машинный двор» — это сеть из 11 салонов в 9 городах России.

Ринат Галиев вспоминает, как удалось получить дилерство GM в 2004 г.: «Мы полтора месяца готовились к тендеру GM в Тюмени. Буквально сутками. Полтора месяца тяжелой работы. Составили осно­вательный бизнес-план, презентацию на 2 языках. Детально прописали всё — сроки, планировку зданий... Я был готов к тому, что буду разговаривать на таком же уровне, как обычно разговариваю с инвесторами, с банками, когда они дотошно вникают во все мелочи, ищут противоречия в ответах, чтобы придраться и узнать, есть ли понимание темы. Но все прошло за полчаса. Мы удивились: и это всё?! И буквально через 2 дня нам сообщили, что мы выиграли тендер».

Однако если в 2004 г. «Машдвор» неожиданно легко и довольно быстро получил дилерство GM (концерн тогда только начинал развиваться в России), то впо­следствии за него приходилось «биться». Экспансия далась не без труда, признается Ринат Галиев. Бизнес продавцов стал сильнее зависеть от производителей. Именно они решают, где и сколько запускать официальных дилеров. «Чтобы получить дилерство, нужен минимум год работы. Мы готовились, приходили на тендер — и проигрывали. Приходили во второй раз — снова проигрывали. В третий раз, в четвертый... Только потом начали четко понимать требования, подгонять свои планы под них. 2005-й мы назвали «годом упущенных возможностей». Тогда мы проиграли все тендеры, какие могли. Причина была в том, что мы метались между разными брендами. Это были все самые известные марки. В конце концов до 2007 года сфокусировались только на GM», — рассказывает Ринат Галиев.

Иногда опускались руки, признается бизнесмен. Так тяжело порой было добиваться задуманного. В той же Тюмени, еще до получения дилерства, Ринат Галиев долго не мог найти участок. Жил там 3 месяца, и никак не получалось подыскать площадку. Он уже устал туда ездить. Ничего не получалось. Советовался с женой: «Давай брошу Тюмень и поеду в Москву» (тогда GM одновременно проводил 2 тендера — в Москве и Тюмени). Итогом этого «семейного совета» стало решение о развороте в Тюмень всей команды: нашли участок, выиграли тендер. «Я черпаю силы в моей семье», — говорит Ринат.

В каждом городе, куда заходил «Маш­двор», он всегда оказывался вторым дилером GM. Но уже через год занимал порядка 50-60% местного рынка. По словам Рината Галиева, это удавалось за счет отработанных ранее технологий продаж, продвижения. Несколько лет экспансии в регионах дали возможность обкатать технологию start-up. Свой опыт компания теперь тиражирует в других городах. «Раньше многое делалось «на коне и с шашкой наголо», а сейчас все уже довольно крепко отработано», — говорит Ринат Галиев. Но эти секреты, саму технологию, он не раскрывает: «Для нас это выстраданная вещь».

Впрочем, даже с отработанными технологиями выхода в новый город сложно было зайти, в частности, на челябинский рынок. Не желая портить отношения с конкурентами, бизнесмен уходит от разговора о том, как начинали там работать. Замечает только, что для противодействия различным препонам они просто держат все документы в порядке, чтобы не к чему было придраться. Как выяснил «ДК», с челябинской компанией «Джемир», которая тоже является дилером GM, «Машдвор» первоначально столкнулся в Набережных Челнах в 2006 г. Тогда пермский холдинг «переехал» дорогу конкуренту, выиграв тендер на дилерство GM, поэтому челябинцы негодовали, когда Ринат Галиев пришел в их родной город.

«Машдвор» давно пытался договориться с GM о том, чтобы стать дилером в Екатеринбурге. И вот когда уже готовы были выйти в город, землю, на которую нацелился дилер, перехватила московская компания (по данным «ДК», это «Автомир»). В итоге «завоевать» Екатеринбург решили через покупку действующего дилера — и начали переговоры с компанией «Автогранд+». Сейчас стороны находятся в процессе заключения сделки.

Сегодня, рассказывает г-н Галиев, самая острая проблема при выходе в новый город — это персонал. Автодилеры жестко конкурируют в борьбе за людей. Бизнесмен не скрывает: «Иногда на поиски нужного человека у нас уходит до полугода».

В настоящее время Ринат Галиев ведет переговоры о покупке бизнеса сразу в нескольких городах. С кем именно — пока не рассказывает. В среднем от начала переговоров до заключения сделки уходит от полугода до 18 месяцев. Любопытно, что еще в 2005 г. г-ну Галиеву самому поступали предложения о продаже «Маш­двора» (раз 5-6 за полгода). От автодилеров из Москвы, Екатеринбурга, Тольятти. Компания маленькая, стоила бы недорого, но при этом была представлена в Перми и узнаваема, объясняет предприниматель. Продать бизнес, пусть в тот момент и не самый успешный, катего­рически не захотелось: была стратегия («Я хочу построить компанию, не которую купят, а которая сама будет покупать»), были планы и понимание того, как их осуществить. Ну а спрос рождает предложение. Недавно бизнесмену по­звонил владелец автомобильной компании: «Я слышал, вы предлагаете адекватные деньги. Хотел бы услышать оценку своего бизнеса».

Ринат Галиев рассказывает, что покупает те компании, которые не завышают свою цену. «Рынок еще не структурирован, и нет необходимости платить сверхмаржу. Выбирая между предприятиями, мы отдаем предпочтение тем, кто более трезво подходит к ценообразованию», — поясняет он. Дилерское предприятие может стоить от 10 млн до 2,7 млрд руб., а, например, строительство салона на шоссе Космонавтов обошлось «Машдвору» в 300 млн. На развитие сети в Уральском и Приволжском федеральных округах до 2011 г. компания планирует потратить 2,64 млрд руб.

Для такой масштабной экспансии предприниматель использует 30% своих и 70% заемных средств. Из отчета ООО «МД-Капитал» (центральная компания холдинга) видно, что у компании порядка 2,6 млрд руб. общей кредиторской задолженности (кредиты и облигационные займы). «Автомобильный бизнес очень сильно завязан на заемных ресурсах, — подтверждает Ринат Галиев. — Чтобы поднять этот бизнес, нужна очень высокая квалификация финансиста. Бизнес непростой, и мне это нравится». Вспоминает, как в начале карьеры, когда был финансовым директором «Машдвора», общался с одной финансовой структурой. И никак не мог договориться с ее представителями о взаимовыгодном сотрудничестве. Вскоре, однако, они ему позвонили и сказали, что у них есть свободные ресурсы и, самое главное, желание вложить деньги в его бизнес. «Я в свою очередь поинтересовался, с чем связана перемена решения. На что мне ответили: «Мы тут навели справки, и нам сказали, что Галиеву можно дать кредит, потому что он, даже если не может отдать долг, все равно его отдаст».

Желая оптимизировать расходы своего предприятия и повысить его эффективность, Ринат Галиев планирует договориться с международной консалтинговой компанией, о которой наслышан. «Они приезжают, живут на месте две недели, а потом дают целый список того, что нужно сделать. Например, переставить вот этот подъемник на полметра вперед или с одной стороны на другую. Спрашиваем: почему? А потому, отвечают они, что пропускная способность увеличится тогда на 15%. За счет чего? Объясняют, что так машине надо сделать 2 движения, а так — одно. Вот так, по мелочам, прописывают всё. И мы вроде понимаем эти вещи, анализируем потоки, согласовываем с производителем — у него ведь тоже специалисты работают, которые не один автоцентр запустили. Но приходят более серьезные профессионалы и предлагают путь короче и еще эффективнее! — восхищается Ринат Галиев. — В кузовном ремонте нам есть куда стремиться. Производительность там можно повышать и повышать. Производство должно быть налажено как часы». Как руководитель, он пристально изучает примеры европейских компаний. «Сервис у них там идеальный! Нам многое можно перенять — как с клиентами говорить, как выстроить сервис, чтобы там не 30, а 12 человек работало».

Совсем недавно Ринат Галиев подумывал о выходе «Машинного двора» в Европу. Это было интересно в первую очередь потому, что давало возможность научиться европейскому сервису, позаимствовать технологии. Пока россий­ский автомобильный рынок растет (рост продаж иномарок за 8 месяцев этого года — 43% по сравнению с 2007 г.), но, по прогнозам аналитиков, уже через 2-3 года этот процесс затормозится, автодилерам придется делать ставку не на количество, а на качество.

В прошлом году г-н Галиев был в нескольких шагах от выхода в Чехию. Уже подготовили предварительный договор о покупке земли, было предложение от дилера о продаже, но в этот момент General Motors откликнулся на многочисленные инициативы «Машдвора» по поводу дилерства в разных городах России. Концерн выразил заинтересованность в том, чтобы «Машдвор» работал именно там. И Ринат Галиев решил не распыляться, а сосредоточить все усилия на России. Но планов масштабной экспансии за пределы страны все же не оставил. Никаких решений пока не принято, но в компании обсуждается возможность выхода на развивающиеся автомобильные рынки Казахстана, Индии, Китая.