Ицхак Адизес: В русской управленческой культуре слишком много страха

Поскольку среди вопрошающих много тех, кто изучал технические, инженерные дисциплины, я обращусь к правилам конструирования механизмов.

«Правильный» механизм тот, который дает максимальное давление при минимальном трении. Если между деталями машины большое трение, то ее приходится часто ремонтировать, тратиться на запчасти. Иначе машина ломается. 

То же самое нужно для успеха любой сложной системы — будь то человек, семья, компания, страна — без особой разницы. Подумайте, сколько у вас внутреннего страха, противоречий, колебаний, неуважения к самому себе и к тем, кто вас окружает? Если всего перечисленного много, ваша система не работает или работает плохо. 

Если у вас как у личности много шума в голове, но мало самоуважения и нет доверия к самому себе, сколько бы денег у вас ни было, жить вы будете неважно. То же в семье — без взаимного уважения и доверия дети съезжают с катушек. И с бизнесом, с потребителями то же самое: если мы отвернемся, чтобы снять товар с полки, но при этом будем бояться, что нас ударят в спину, хорошей торговли не получится. 

За два года работы в России для Сбербанка (а я считаю, что помогая этому банку, я помогаю и России) я сделал свои выводы о том, что здесь происходит. Проиллюстрирую их двумя примерами. 

Читал я лекцию в Академии народного хозяйства при Президенте РФ. Передо мной была сотня самых высокопоставленных руководителей. У меня не было презентации в PowerPoint, я использовал прозрачные слайды, писал на эпидиаскопе. И не заметил, как слайд повернулся на 90 градусов. И все мои слушатели — цвет топ‑менеджмента — как один склонили головы набок, рассматривая слайд. А я читаю лекцию, и не вижу, что на экране. В Америке мне бы сразу сказали — «профессор Адизес, у вас что‑то не так». В Израиле через 30 секунд бы раздалось «Адизес идиот». Но в России в аудитории царило молчание. Никто не произнес ни слова! 

То же и в российских компаниях. Я много раз замечал: идет совещание, входит руководитель, даже не самый главный. И все моментально замолкают. Знаете, каков мой вывод? В вашей культуре слишком много «внутреннего трения» — страха. Речь не о том, чтобы не подчиняться властям. Речь именно о страхе. Ваши люди боятся говорить. Боятся вступить в конфронтацию с властью — любой, неважно, в компании или в стране.

Другой пример, которому я был свидетелем. Совещание в инженерно‑технической компании в Хьюстоне. Тридцать человек, каждый говорит о проблемах в этой компании. Президент фирмы внимательно слушает. В какой‑то момент раздается плач. Что такое? А это русский инженер плачет. «Почему вы плачете?» — спрашивают его. «Да ведь я именно за этим приехал в Америку — чтоб найти место, где руководители слушают сотрудников». 

Не думаю, что у вас недостаток талантов. Бизнес‑школы, программы MBA — все это у вас есть, и талантов, больше чем у вас есть, вам не нужно. Русские деловые люди меня очень впечатлили. Они интеллигенты, умны, хорошо образованы. Очень хитры. Ведут себя адекватно. Проблема в другом. Им не присуща культура, позволяющая работающим на них людям вносить тот вклад, который они могут внести. Таланты есть, но они не используются. 

Есть анекдот про человека, у которого отказал мозг. Он приходит в лавку, торгующую подержанными мозгами. Вот мозг известного нейрохирурга. За полторы тысячи долларов. Вот мозг нобелевского лауреата. За пятьсот тысяч. И вот мозг никому не известного русского. За миллион. Почему столько? А потому что этот мозг совершенно новый — им ни разу не пользовались. 

Врачи часто говорят пациентам: прислушайтесь к своему телу. Так вот, русская управленческая культура — это когда никто не слушает: голова отделена от тела. Поэтому мой совет русским топ‑менеджерам: слушайте свое тело. Чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице, тем меньше у вас должен быть рот и больше — уши. А мой опыт знакомства с русским бизнесом показывает, что у вас все наоборот: большой рот, маленькие уши. В этом ваша главная проблема. 

Ицхак Адизес

Колонка написана на основании выступления на Сочинском инвестиционном форуме