ИГОРЬ БАКАЛИНСКИЙ: «Комплекс маркетинга - это система компромиссов между компанией и потребителем»

досье
Игорь Бакалинский
Директор компании «PR-парк», эксперт Европейского союза по подготовке управленческих кадров, преподаватель программы «Маркетинг» Центра профессиональной переподготовки УГТУ-УПИ, руководитель международных консалтинговых и образовательных проектов, бизнес-тренер.
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ: стратегическое управление компаниями, организация и постановка системы маркетинга и продаж на предприятии.
Автор и ведущий учебных курсов и тренингов «Инновационный и креативный маркетинг», «Постановка систем стратегического и оперативного управления на предприятии», «Методика построения и развития дилерских, дистрибьюторских и филиальных сетей», «Инструменты эффективного управления продажами», и др.

По убеждению Игоря Бакалинского, проводить внешние исследования компании необходимо только тогда, когда она выходит на новый рынок. В остальном фирма может собирать информацию, необходимую для принятия стратегических и тактических решений, используя «внутренние ресурсы». Главный принцип работы на этом этапе маркетинга — четкая постановка целей.

— На самом деле это можно сделать, правильно применив известные всем SWOT- и STEP-анализ. Как только человек начнет с ними работать «правильно», он поймет невозможность сформулировать какие-либо выводы и принять какие-либо решения на сознательном уровне, сознание возмутится и откажется ему подчиняться, зато сразу же включится подсознание, которое начнет выдавать необходимую информацию. Дальше эти подсознательные ощущения стыкуются с сознательным уровнем, проверяются и соотносятся. Большинст­вом менеджеров SWOT- и STEP-анализ изучаются очень поверхностно, в основном по книгам. 90% того, что там написано, на практике не реализуется и не будет реализовано никогда. И только 10% инструментов по­с­ле проработки и получения прикладного значения начинают работать.

— Казалось бы, заполнить матрицу SWOT-анализа могут все — указать сильные и слабые стороны предприятия. Но где критерий, определяющий, какие стороны сильные, а какие — слабые, ведь каждый понимает это по-своему. А метод между тем прост. Сильные стороны предприятия — причины, по которым потребители покупают товар, а слабые сто­ро­­­­­­­­­­ны — при­­чины, по которым, наоборот, не покупают. Определить, что на предприятии лучше, а что хуже, при абстрактном анализе очень сложно. Гораздо проще уяснить те причины, которые я озвучил.

— Не совсем так. Большинство клиентов первым делом кричат о том, что им нужно и насколько им это важно. На сознательном уровне их никто не слышит. Но на уровне бессознательном эта информация откладывается. «Правильный» SWOT-анализ эту информацию активизирует. Для заполнения поля возможностей и угроз внешней среды также нужно задать четкие критерии, брать в расчет только изменяемые факторы, вероятность наступления которых в планируемом периоде не менее 50%. Иначе анализ бессмыслен.

Задача SWOT-анализа должна заключаться в том, чтобы определить, как под воздействием внешней среды изменится отношение потребителя к предприятию. Однако нормальный человек просто не в состоянии отследить, как все многообразие возможных перемен повлияет на клиента. Нужно оценить, как под влиянием каждого изменения внешней среды изменится каждая причина покупки или непокупки товара. Для этого необходим STEP-анализ, который позволяет вывести очередность работы с возможностями и угрозами — на какие преимуще­ства надо сделать ставку, а от каких слабых позиций отказаться.

— Я рекомендую вовлекать их в процесс SWOT- и STEP-анализа, используя диагональный принцип — брать с каждого уровня предприятия хотя бы по одному представителю.

— Например, мозговой штурм. Но в своем классическом варианте он малоэффективен. Этот инструмент имеет много разновидностей. Более 40. В своей практике я использую около 20. Например, деструктивный мозговой штурм, когда сотрудникам предприятия предлагается найти ответ на вопрос «Как ухудшить имеющуюся ситуацию?» или, скажем, «Что нам надо сделать, чтобы у нас никто никогда ничего не покупал?».

— Такие способы, конечно, тоже актуальны. Но важно не перегнуть палку: если продавец-консультант будет ходить за покупателем и все время его спрашивать, последнего это может вывести из себя. Я однажды работал с сетью мебельных магазинов. Стояла конкретная задача — увеличить объем продаж. Для начала нужно было узнать три цифры: сколько людей ежедневно заходит в магазин, сколько среди них потенциальных покупателей и сколько реальных. Получив эти данные, мы стали их анализировать — почему в магазин заходит столько людей, а не больше, почему из них потенциальных всего столько-то и по каким причинам потенциальные клиенты не становятся реальными. Для того чтобы собрать такую информацию, продавцам даже вопросов задавать не пришлось — потребители сами всё рассказывали. В итоге мы выяснили, что 40% всех, кто заходит в магазин, уходят без покупки, так как нужного товара нет на складе. Создав необходимый товарный запас, мы смогли увеличить объем продаж. Еще одна задача, которую мы решили, — активизировали существующую базу покупателей, разослав им рекламные материалы о новых коллекциях. В результате 60% из старой базы клиентов пришли и 40% из них сделали повторную покупку. Отвечая на вопрос, почему в принципе мало людей заходит в салоны (а они располагались в ТЦ), обнаружили: нет информации на входе. Мы поставили штендеры, указатели и т. п. На все это ушло две недели. Объем продаж вырос в 3 раза, и на таком уровне он дер­жался 8 месяцев.

— Это действительно так. Но лишь отчасти. Если у компании есть потребность мониторить и анализировать рынок, то она может решить эту задачу собственными силами, используя простые методы сбора информации — кабинетные исследования. Данные о любом рынке и предприятии можно получить в Госкомстате, заплатив за это деньги. Но насколько эта информация достоверна? Любое предприятие, как правило, знает степень достоверности открытой информации — достаточно ввести корректирующий коэффициент. Этих данных вполне хватает, чтобы принять любое маркетинговое решение.

Еще один способ кабинетных исследований — позвонить конкурентам, представиться организацией, которая, например, составляет рейтинг успешности компаний, и запросить у них объем продаж, количест­во клиентов и т. д.

— Нет. Можно ведь действительно зарегистрировать общественную организацию и запрашивать данные от ее имени. Можно и награждать реальных лидеров рынка, и премии учреждать. Главное — быть уверенным в том, что интересующий вас вопрос можно задать любому человеку. Очень просто позвонить на предприятие и спросить все, что нужно, представившись клиентом. 80-90% сотрудников расскажут все, что они знают. Проверено неоднократно.

— Совсем не обязательно. Снять любую информацию нетрудно, когда понятно, зачем она нужна. Любой исследователь рынка придумывает легенду, с которой он выйдет к опрашиваемым. Если я представляю интересы компании, которая хочет строить торговый или развлекательный центр, я скажу, что я представитель группы рассерженных жильцов, которые протестуют против стройки, либо активист общественного движения, организации, которая борется за повышение качества обслуживания и культуры торговли. Такая легенда гарантирует мне успех в исследовании.

Второй этап построения системы маркетинга — организация бизнес-процессов на предприятии так, чтобы они максимально удовлетворяли запросы потребителя. По определению Игоря Бакалинского, этот этап — самый конфликтный, поскольку процесс продаж есть всегда достижение компромисса. С одной стороны, предприятие априори хочет получить максимум прибыли, используя нехитрый спосо­б — то­вар выпуская качеством пониже, а наценку делая повыше. Клиенты же хотят купить товар максимального качества по минимальной цене. Сделка может произойти, только если предприятие откажется от части прибыли, а покупатель — от части качества. Весь вопрос в том, какая служба предприятия должна отказаться о части своих доходов. Выстраивание внутреннего маркетинга — системы компромиссов на предприятии — помогает найти болевые точки в бизнес-процессах.

— Чтобы согласовать интересы внутри предприятия, необходимо рассматривать каждое подразделение как отдельную единицу, которая находится во внешнем простран­стве и выстраивает свои отношения с другими единицами так же, как с рынком. Как только, например, отдел продаж по­ставит перед собой вопро­сы «А почему мои услуги покупают?», «На основании чего мои предложения будут приниматься отделом производст­ва и отделом снабжения?» и т. д., тогда-то и нач­нется поиск компромиссов. Задача маркетолога — выяснить методом соотнесения проблем так называемые «точки входа» — те подразделения, решение проблем в которых запускает механизм разрешения трудностей и в других областях работы предприятия. Именно с «точки входа» начинается выстраивание системы компромиссов.

Вот пример из моей практики. В оптовой фирме, занимавшейся поставкой в магазины продуктов питания, начались проблемы после того, как она переехала из центра города в офис ближе к окраине (там же находился и склад). Уменьшился объем продаж, выросли цены на продукцию, увеличились трудозатраты и т. д. У руководства одна мысль: надо заставить менеджеров по продажам лучше работать. Стали искать первопричину проблем, по­следовательно отвечая на вопросы: «Почему повысились цены?» — «Потому что упал объем продаж». — «Почему упал объем продаж?» — «Потому что магазины стали меньше заказывать товара». — «Почему они стали меньше заказывать товара?» — «Потому что увеличилось время доставки» (на тот момент оно составляло 1-2 дня). — «Почему увеличились сроки?» — «Потому что сотрудники стали долго добираться из дома до офиса и обратно». Поскольку по­бли­зости от нового офиса не было никакого кафе, на обед тоже приходилось отлучаться надолго — минимум на 2 часа...

Мы арендовали автобус для доставки сотрудников — он стал делать 2 рейса в день, организовали пункт горячего питания прямо в офисе. Внедрили плавающую систему работы персонала: оператор, грузчик и кладовщик приезжали на работу не к 9 утра, а к 7, чтобы за это время успеть скомплектовать товар, подготовить его к отгрузке и т. д. Одни работали с 7 до 15, другие — с 11 до 21. В результате за неделю мы смогли сократить время доставки товара с 1-2 дней до 3-6 часов. Кажется, что к маркетингу это отношения не имеет, но это заблуждение. Если рынок готов покупать товар на определенных условиях (в данном случае — если товар доставляется потребителю за полдня), задача маркетолога — их увидеть и предложить, а задача менеджера — реализовать с выгодой для предприятия.

— На втором этапе построения системы маркетинга многое зависит от того, какие отношения сложились у маркетолога с руководителем. В идеале топ-менеджер должен передать маркетологу необходимые полномочия — на получение нужной информации от каждого структурного подразделения. Если на этом этапе возникают трудности, здесь я вижу проблему больше личностного плана, чем профессионального.

Маркетолог для многих руководителей — отличный «козел отпущения»: он всегда виноват в провалах предприятия. Игорь Бакалинский настаивает: спрашивать со специалиста по маркетингу нужно не за суммарный результат деятельно­сти фирмы, а за конкретный, напрямую связанный с его полномочиями и зоной ответственности. Если исходить из этого принципа оценки эффективности маркетолога, то показателем его труда будет финансовый результат от планируемых маркетинговых мероприятий — рекламы, клиентских программ и т. д.

— Приходя на предприятие с маркетинговым аудитом, я оцениваю профессио­нализм маркетолога очень просто — прошу показать мне маркетинговый план и расчет экономической эффективности любого из мероприятий. Если специалист мне его покажет, с ним можно работать. Если нет — значит, в его профессионализме можно усомниться. Но мне бы не хотелось, чтобы руководители, которые прочитают эту статью, стали требовать от маркетологов невозможного. Оценивать эффективность нужно учиться.

— С определения целей каждой акции и той среды, на которую она должна воздействовать. Приведу пример. Директор предприятия заказывает ролик и жалуется, что ничего из предложенного ему не нравится. Его спрашивают: «А ты сам свой продукт употребляешь?» Он отвечает: «Что у меня, денег, что ли, нет что-то хорошее купить? Конечно, нет!» Как тогда он может оценить свою собственную рекламу? Правило формирования рекламного сообщения простое: будучи направленным на целевую группу, оно должно либо проходить незамеченным для другой целевой группы, либо вызывать у нее негативную реакцию. Поэтому реакция директора была адекватной, а ролики, соответственно, хорошими не для директора, а для целевого потребителя. Если бы ему понравилось — это означало бы, что они не вполне годятся.

Любое информационное сообщение предприятия выстраивается на трех уровнях. Первый — показать рынку, что мы пришли не только для того, чтобы залезть в карман к покупателям, но у нас еще есть и полезная цель с точки зрения социума. Второе — четко обозначить главное внеш­нее отличие, по которому потребитель сможет идентифицировать предприятие и выделить его из числа других. Третье — сформировать иллюзию того, что у нас он получит что-то, чего больше нигде нет. Только в этом случае клиент придет.

— Оценивать эффективность рекламы только по динамике объемов продаж неверно. Ориентироваться надо на количество потребителей, которые обратились на предприятие. Получив ваше рекламное сообщение, потребитель приходит и смотрит, соответствуют ли заявленные условия действительности. В большин­стве случаев оказывается, что его элементарно обманывают. И человек уходит не потому, что реклама на него не подействовала, а потому, что реклама и реальность не совпали.

— Способы замера простые — так, на каждом рекламном носителе указывать разные номера телефонов. Можно посчитать пришедших клиентов через бланки скидок, купоны и т. д. Мы должны понимать, что клиент приходит к нам не потому, что он вступил в контакт с одним рекламным сообщением — он минимум раз 20 должен увидеть наше рекламное сообщение на разных носителях. И чем в большем количестве мест он будет видеть это обращение, тем быстрее он вступит с нами в контакт.

Составляя медиаплан, мы прогнозируем, сколько будет рекламных контактов. Если компанию не устраивает реальный результат, она, как правило, делает ошибку, заменяя несколько носителей либо отказываясь от всех. Менять их нужно по одному. Тогда сразу будет видно, что изменилось. Если клиентов стало меньше — значит, канал работал, если больше — значит, вы правильно выбрали новый носитель, если не изменилось — значит, этот носитель людьми особо и не замечался.

— Среди малобюджетных форм самая сильная — вирусный маркетинг, когда товар или предприятие рекламируют потребители. Когда компания Utel выводила на рынок продукт ADSL, было предложено условие: каждый, кто приходил подключаться, получал любое количество сертификатов, которые он мог раздать своим знакомым, предлагая им также воспользоваться услугами Utel. Люди с сертификатами приобретали услугу со скидкой, а «отдавший» сертификат за каждого нового подключенного получал сколько-то мегабайт трафика бесплатно. Сегодня эти технологии активно используют компании, занимающиеся прямым маркетингом. Убежден, что такие формы станут через некоторое время очень актуальными и на традиционных рынках.