Игорь Качалов: «Средним компаниям нужно пр огнозировать развитие своего рынка на 15 л ет вперед»

— Чтобы выжить и преуспеть, надо знать главный принцип рынка: экономика работает, пока Марья Ивановна ходит в магазин за пачкой молока. Вот если Марья Ивановна не пойдет в магазин, то экономика встанет. Чтобы Марья Ивановна ходила в магазин, у нее должны быть деньги в кармане. На уровне базовой логики не существует вопроса, каким будет доход у жителей России через 5-15 лет — он составит $1,5-2 тыс. и вырастет как минимум в 2-3 раза, как максимум — в 3-4 раза.

Когда я разговаривал с топ-менеджерами в разных компаниях, моих собеседников полчаса бил реальный психологический шок после простого вопроса: «А ваш товар — для тех людей, у кого в кармане $1,5 тыс.?» «Нет, — отвечали мне, — то, что мы делаем, человеку, у которого $1,5 тыс. в кармане, не подойдет». — «А $3-4 тыс. на семью?» — «Точно не подойдет». Это точно не тот товар!

— Все просто. Смотрите данные Росстата. К ним надо прибавить 10-15% теневого дохода, который официальная статистика не видит.

А теперь положите перед собой эту цифру, по­ставьте на стол свой продукт и спросите себя честно: вот эта минеральная вода, вот это растительное масло, вот эта рубашка, которую я привез как оптовик или сделал как производитель, — они нужны людям с доходом $1 тыс.? В большинстве случаев я слышу ответ «нет», и тогда я спрашиваю: «А почему вы удивляетесь, что у вас плохо с развитием продаж? Делайте тот товар, который нужен вашим потребителям, жителям вашего региона».

Допустим, вы захотели сменить товар, значит, нужно разработать технологическую и сырьевую базы, продумать логистику, может быть, поменять оборудование, запустить товар в производ­ство, протестировать Чаще всего на подготовку уходит год-полтора. А чтобы начать действовать, нужно где-то взять деньги, найти поставщиков — это еще полгода. Вот отсюда и появляется минимальный срок прогнозирования в 5 лет. Надо четко понимать, кто ваши потребители с точки зрения доходов, и тем более понимать завтрашний день.

Я предлагаю начать с глубины прогнозирования. Это главный фактор, который все выстраивает в единую логическую цепочку. Минимальный горизонт планирования, чтобы поддержать выживание фирмы, должен составлять 5 лет, при этом планировать нужно все: состояние рынка, его товарные и ценовые сегменты, ассортимент (свой и конкурентов), объем продаж и т. д. 5 лет — это настолько минимальный срок, что по ряду параметров необходим долгосрочный прогноз — на 15 лет. Без этого невозможно сделать понятное и правильное пятилетнее планирование. Другими словами, сегодня, для того чтобы выжить, компании среднего размера (под средним я понимаю предприятие, оборот которого составляет 20-50 млн руб.) необходим проработанный план собственного развития, развития рынка и города в целом до 2012 г., а в основных ключевых показателях — до 2020 г. Не проанализировав ряд параметров на весь этот период, невозможно принять правильное решение о том, каким будет ваш бизнес, какие необходимы инвестиции и т. д.

— Абсолютно верно. Например, по­следние 3 дня мы с двумя компаниями проводили большие стратегические сессии по поводу того, что будет с рынками в 2012 и 2020 гг. И топ-менеджеры, с которыми мы обсуждали развитие рынков в долгосрочной перспективе, тут же делали пометки, что должно измениться в их ассортименте буквально завтра, то есть с началом весеннего сезона. Понимание того, что будет с рынком в 2020 г., сильно влияет на планирование ассортимента 2008 г.

Есть еще и психологический эффект. В процессе стратегического планирования возможны только два вида ошибок. Либо это ошибка оптимиста: человек преувеличивает возможности роста рынка, своих продаж. Либо, наоборот, возможна ошибка пессимиста, при которой человек недосчитывает и, соответственно, не видит роста рынка и увеличения объема своих продаж.

Мы с вами выросли из Советского Союза. Но советское время — это эпоха экономики для нищих людей! Людям платили зарплату 100 руб., и они нормально себя чувствовали, приходя в пустой магазин, — денег-то все равно нет. На протяжении сотен лет Россия была либо нищей, либо просто бедной страной. Эти психологические факторы нищеты, искусственного ограничения потребления приводят к тому, что основные планы предпринимателей оказываются пессимистичными, то есть заниженными, причем минимум в 1,5, а то и в 2-3 раза. Я не видел ни одного прогноза или плана на макроуровне или уровне конкретной компании, который был бы завышен. Когда я беру прогнозы, сделанные даже в крупных компаниях, и реальные рыночные показатели или цифры продаж, то вижу, что реальность расходится с прогнозами в 2-3 раза. Всегда!

— Это очень хороший пример! Мой прогноз 2005 г. не ошибочен по той простой причине, что уже 2 года назад я догадывался, что, скорее всего, занижаю цифры, и немного схитрил: сказал «свыше триллиона». Сегодня я говорю уже о диапазоне в $2-2,5 трлн, причем $2 трлн — это жесткий минимум. Рынок в своей массе вырастет в 3-4 раза по сравнению с настоящим временем.

— Надо четко понимать, что развитие рынка не может идти без кризисов. Причины могут быть разные: дефолт по государственным обязательствам, как в России в 1998 г., лопнувшие интернет-пузыри, как в США в 2000 г., или некорректная ипотека, как в США в 2007 г. Непреложный факт: раз в 10 лет (плюс-минус 2 года) в рыночной экономике случается кризис. Поэтому факт грядущего кризиса меня уже давно не пугает. Всегда неприятно попадать под дождь, но, чтобы быть к нему готовым, достаточно носить с собой зонтик.

— Да, это время кризиса в американской экономике. Мы сейчас наблюдаем его преддверие. Пока полномасштабного кризиса нет, но есть серьезные предпосылки к нему, американское правительство принимает меры, чтобы его избежать. Кстати, то, что происходит последние 2-3 месяца в России, — это тоже фактически необъявленный кризис. Во многих рыночных сегментах развиваются предкризисные явления: нехватка товара (кризис ликвидности), повышающиеся кредитные ставки, рост цен и многое другое.

Поэтому бизнесу, который хочет выжить, всегда необходимо иметь два плана. План А — для развития в нормальной ситуации, план В — для кризисных моментов. Нужно быть готовым в любой момент достать этот план В из сейфа. И если в 10 лет вероятность кризиса составляет практически 100%, то в 2007-2008 гг. развиваться, не имея детально проработанного плана В, — значит обрекать свою фирму на рыночную смерть. В момент кризиса некогда будет заниматься прогнозированием, в этот момент надо действовать: запускать новые товары, реструктурировать логистику, менять ценовую, рекламную политику. На запуск всех новых решений в бизнесе отводится две недели, разрабатывать планы некогда.

Повторюсь, для небольших предприятий, по сути, достаточно всего двух базовых сценариев. Первый — что мы делаем при плановом развитии рынка, и второй — что мы делаем, когда рынок, в котором мы работаем, рушится. Средним и малым компаниям нет необходимости тратить бешеные средства на попытки предсказать точное начало будущего кризиса. Чтобы выжить и преуспеть, достаточно, чтобы в критический момент руководитель мог достать из сейфа детально прописанный план, в котором обозначены все действия, назначены ответственные, определены новые поставщики, новые каналы и система продаж, товарное позиционирование и т. д. Произойдет кризис — ничего страшного, на следующий день запускаем этот план, и через 3-4 недели продажи снова пошли.

— Ключевой фактор — это рост стоимости нефти. При превышении определенного ценового порога вся экономика, и мировая, и российская, просто встанет. Стоимость транспортировки сырья, продуктов, людей не будет окупаться. Мы не сможем ничего покупать и не сможем ничего производить, потому что полного заменителя нефти сегодня не существует.

— Это действительно так. Например, один из компонентов асфальта — это производная нефти. Если стоимость нефти достигнет $200-300 за баррель, производство асфальта станет экономически невыгодным. Значит, дороги придется мостить брусчаткой, как в Средние века.

Рост объемов местных рынков привлекает на них федеральных игроков. Времена, когда в регионах правили бал местные компании, ушли в прошлое. Не проходит недели без того, чтобы в прессе не появилось новости об открытии очередного регионального филиала крупного федерального холдинга. Игорь Качалов говорит, что местный бизнес должен быть готов к кардинальному пересмотру своего места на рынке и занимаемой на нем доли.

— Надо четко разделять два этих понятия: «насыщение рынков» и «уровень конкуренции». Они могут быть связаны, но одно из другого не следует. И ненасыщенные рынки могут быть настолько конкурентны, что делать там новым игрокам просто нечего. Например, спортивная розница. Рынок спортивных товаров в России еще очень далек от насыщения. Но часть компаний, например, крупный игрок «Спортмастер» или новичок «Интер­спорт», перетягивает на себя львиную часть продаж. И это приводит к тому, что местные фирмы вынуждены закрывать свой бизнес. При этом рынок не насыщен, ему еще расти как минимум в 3-4 раза. Но пришел «Спортмастер» и построил суперцентр, пришла «Спортландия» и другие, а местные игроки не находят, что им противопоставить.

Аналогичная ситуация с бытовой техникой и электроникой. Рынку расти еще минимум в 2-2,5 раза, это самый пессимистичный минимум. Но уровень концентрации крупных игроков («Эльдорадо», «Мир», «М.Видео», «Эксперт») такой, что небольшие игроки чувствуют себя, мягко говоря, неуютно, они вынуждены переформатировать бизнес, чтобы остаться в игре. Кто-то из них работает на пределе рентабельности. «Найфл» был сильным игроком еще 3 года назад, занимал заметную долю рынка. Он уже не выдержал, фактически исчез с рынка. «Голованов и К» уходит в сегмент hi-tech. «Лого» «падает на хвост» «Эльдорадо», размещая магазины рядом с лидером. Это решения, продиктованные высоким уровнем конкуренции, хотя рынок, повторяю, не насыщен.

И тут мы подходим к ключевому, системообразующему фактору развития рынка. Как сказал Наполеон, «в битве побеждают большие батальоны». Это правда. Побеждают большие компании. Для большинства сегментов, кроме некоторых исключений, свойственно понятие консолидации, когда 3-4 игрока захватывают 70-80% рынка.

— Вы думаете, это плохая новость? Нет, это еще «варенье». Плохая новость заключается в следующем. Рынки большие, и даже в США крупнейшие игроки до сих пор не присутствуют во всех городах. Это означает, что если 3-4 игрока занимают 70-80% всего рынка, но они представлены не везде, то в городах и регионах их присутствия их доля составит 80-95%. И это действительно плохая новость. Это означает, что небольшим нефедеральным игрокам остается даже не 30%. В ряде случаев им будет доставаться 5-10% местного рынка на всех.

— Выхода три. Первый — самому становиться крупным федеральным игроком. В конце концов, сеть «Эльдорадо» 15 лет назад была маленьким магазинчиком в Самаре. Выстраивать собственный бизнес, поглощая другие компании. Развивать франшизу. Второй вариант — искать рыночную нишу в 1,5-2% своего города и довольствоваться малым. Сильный локальный игрок вполне может занять даже долю в 5-6%.

Есть и третий вариант — полностью уйти из этого бизнеса и искать другой, продать компанию. Бизнес — очень простая и циничная вещь: или ты занимаешь 20-40% рынка, то есть участвуешь в крупном разделе, или ты работаешь в нише 5-6% регионального рынка, или ты ищешь другую точку приложения усилий. Но в своем сегменте ты выбираешь одно из двух: либо 20-40%, либо 1,5-5% — таковы законы жанра.

Мы снова возвращаемся к сценарному планированию. Для многих предпринимателей нынешняя ситуация кажется шоком. Все привыкли работать в пустом городе: «маленький рынок, но он мой». А сейчас он стал громадным и вырастет еще в 5 раз, сюда придут большие «носороги». И вот уже оказывается, что 20-40% рынка — это несбыточная мечта, 5-6% — предел напряжения всех сил, а реальнее всего цифра в 1,5-2%.

— Исключения составляют уникальные либо специфические товары, которые нельзя далеко транспортировать (слишком дорого) или мас­штабировать их производство без потери качества. Например, возьмем колбасный рынок. Копченую, особенно сырокопченую, вялокопченую, колбасу можно транспортировать неделями и месяцами на расстояние в сотни километров. Вареную — нельзя. В этом плане любому мясному производителю легко конкурировать хоть с «Черкизовским», хоть с «Микояном», потому что им действительно тяжело везти вареную колбасу: она портится, страдает внешний вид. А на рынке копченых колбас уже конкурировать гораздо сложнее. То есть на рынке вареной колбасы с «носорогами» можно сражаться, на рынке копченой — нельзя.

Еще один пример. Производство бутилированной питьевой воды легче наладить в каждом городе, потому что ее нельзя возить на расстояние больше чем в 300 км. Затраты на перевозку резко повышают ее стоимость. Если компания хочет быть крупным федеральным игроком в сегменте газированных, прохладительных и прочих напитков, она должна строить заводы по всей стране, чтобы плечо между ними не превышало 700-1000 км.

Второй момент — масштабирование. Например, ресторан. В каждом ресторане нужны профессиональный шеф-повар и хорошая школа официантов. Если я главный шеф-повар, то не могу просто приехать в другой город, поучаствовать в открытии ресторана, уехать и быть уверенным, что все будет хорошо. Придет другой шеф-повар, и все! Тут же изменится вкус блюд, качество, придет другой администратор зала, и официанты начнут так чудить, что клиенты разбегутся. Сетевых ресторанов, за редким исключением, просто нет. Любой ресторан предполагает высокое качество кухни и обслуживания, и эти показатели всегда индивидуальны, их нельзя масштабировать. Нет сетевой парикмахерской или сети салонов красоты, которая занимала бы 40% рынка России, Европы или Америки. И не будет, потому что главное в этом бизнесе — индивидуальная работа мастера.

Поэтому на вопрос, что делать в период федеральной экспансии, есть три ответа: занимать 1,5% рынка и радоваться этой доле, покидать рынок вообще или уходить в другой сегмент, который либо еще не консолидирован, либо не может быть консолидированным по причине уникальности торгового предложения.

— Я смотрю на этот процесс с точки зрения рыночных возможностей, рыночного опыта. Я понятия не имею, есть ли в планах правительства консолидация потребительских сегментов под государственные корпоративные компании. Я исхожу из двух вещей. Во-первых, определенная доля государственных корпораций присут­ствует на рынке всегда. Госкорпорации вносят на рынок определенную стабильность, они становятся сдерживающим фактором в безудержной циничности частного капитала. Это плюс. Но есть и минус. Государственные и даже государственно-частные компании не являются эффективными собственниками и не в состоянии развивать тот или иной сегмент рынка. Да, это прекрасный фактор стабильности, но локомотивом движения они не будут никогда. Они могут увеличивать до беспредела издержки, выращивать бюрократию, дублировать ненужные товары и решения. Поэтому, даже если и будут появляться госкорпорации, то, скорее всего, это будет происходить так же, как в Европе. Например, железнодорожная сеть Великобритании за последние полвека несколько раз меняла статус: то она частная, то ее национализировало государство, то снова отдали в частные руки. То есть, как только государственная корпорация разваливает бизнес, его на какое-то время отдают в частные руки, бизнес вырастает — его снова забирают до тех пор, пока государство его опять не разрушит. Это нормальный процесс.

— Мы уже говорили о том, что рынок России при сложившихся сегодня условиях будет увеличиваться как минимум в 3, а как максимум в 4 раза. Через какое-то время наступит точка насыщения. Это произойдет примерно в 2020-2025 гг., но не раньше 2018 г. точно. А ведущие региональные рынки увеличатся в 4-5 раз.

— Ведущие — это те, в которых сильный рынок. А внешний признак — количество населения. Сильный рынок в стране и в городе с малым населением — скорее исключение, чем правило. Рынок Москвы уже сильно вырос, поэтому там скорость роста резко замедляется, а в городах-миллионниках она еще долго будет высокой. Рынки более слабых в экономическом плане городов будут увеличиваться в 2-3 раза.

Поэтому у меня есть важная хорошая новость: предпринимателям можно поучаствовать в разделении этих денег. Ведь за это время по причинам, о которых я говорил выше, разорится примерно 80% компаний. Возьмем десятилетний период: если в 2007 г. стартовало, скажем, 100 компаний, 100 новых брендов, товаров, то совершенно точно, что к 2017 г. из них выживет 10-20%. Это статистика, и она не меняется уже много лет. Так вот, раз рынок растет в 4-5 раз, а 80% компаний исчезнут, это означает, что выжившие компании повысят свои продажи минимум в 9-10 раз! Поэтому, господа, возьмите свои сегодняшние продажи и умножьте показатель на 10 — это и есть тот минимальный рубеж, к которому вы придете и к которому надо готовиться уже сейчас.