Кадровые технологии: как не оказаться под каблуком у собственных работников

Французский психолог Манфред Кэ де Ври в одной из своих книг написал: «Организации похожи на автомобили. Они двигаются сами по себе только под гору. Чтобы заставить их работать, нужны люди. И не просто люди, а правильные люди. Эффективность служащих организации определяет качество работы «машины». Это подтверждает и практика самарских компаний. Часто сотрудники являются фактором, затрудняющим ход работы. Как этого не допустить, обсуждали эксперты на очередном заседании Дискуссионного клуба «Делового квартала». Интересы сотрудника должны быть увязаны с интересами компании

Директор по рекламе РИХ «Абсолют» Наталья Цветкова заметила, что подобная ситуация — нередкое явление в практике любой компании. По существу, руководство шантажируют, и оно ничего не может противопоставить необоснованным требованиям ведущих «звездных» сотрудников.

Подобная ситуация — лишь верхушка айсберга, считает руководитель учебных программ тренинговой компании «Альфа-центр» Алексей Курбатов. «На таком предприятии не выстроен прозрачный процесс коммуникаций. Кроме того, если из-за одного сотрудника возникает подобная проблема, то это показатель неэффективно работающего процесса делегирования полномочий, значит, такого ключевого менеджера просто некем заменить. Надо задуматься, насколько авторитетен руководитель и насколько грамотно он строит отношения со своими подчиненными, если они под угрозой срыва бизнес-процессов позволяют себе им манипулировать».

Начальник отдела рекламы РА «Большой город» Татьяна Маскина высказала мнение, что если в компании сформированы нормальная корпоративная культура, кадровый резерв, и постоянно ведется оценка персонала, то такая ситуация вряд ли возникнет.

Директор по продажам самарского филиала ЗАО «Компания «Эр-Телеком» Андрей Иванов считает, что «звездность», прежде всего, живет в самосознании сотрудников. Руководитель, имеющий авторитет внутри компании, может и должен влиять на осознание этой «звездности». И если она возрастает до таких размеров, когда сотрудник, пусть даже и самый лучший, начинает диктовать условия всей компании, то ее надо постараться ограничить. Г-н Иванов в связи с этим привел в качестве примера правило определения хорошего менеджера и руководителя. Если внезапный временный уход ключевого менеджера повлечет за собой значительное ухудшение дел для компании, то можно сделать вывод о неотстроенном процессе делегирования полномочий и перераспределения обязанностей. Еще хуже, когда после ухода руководителя ситуация на его участке ответственности становится значительно лучше, значит, такой руководитель или менеджер просто мешал эффективной работе. Хороший менеджер, уходя на неопределенное время из компании, никоим образом не влияет на изменение работы отдела или даже всей компании в целом. Чтобы этого добиться, необходимо формировать корпоративную культуру и грамотные бизнес-процессы. «По собственному опыту могу сказать, — продолжает г-н Иванов, — что выстраивание системы заместителей позволяет избегать таких патовых ситуаций с внезапным уходом ключевого сотрудника. Менеджер всегда знает, что в случае необходимости его работу может выполнять другой сотрудник».

«Все руководители в той или иной степени всегда будут зависеть от настроя персонала, — вступил в дискуссию директор КА «Мегаполис» Александр Мазыр. — Так сложилось, что менее всего зависимы от капризов и нестабильности кадров производственные компании и промышленные предприятия, на втором месте — компании, работающие в сфере продаж и дистрибуции. И первое место по уровню зависимости от мотивации персонала занимают компании, предоставляющие профессиональные услуги».

HR-директор парфюмерно-косметической компании «Весна» Наталья Егунова возразила насчет тезиса о наименьшей зависимости промышленных компаний от персонала. «Бывает легко найти человека на вакансию бренд-менеджера и гораздо труднее отыскать хорошего технического директора. Сегодня в отношении кадров сложилась ситуация, когда не только работодатель выбирает себе сотрудников, но и потенциальный сотрудник выбирает своего работодателя. Конкуренция за грамотных специалистов очень жесткая». Г-жа Егунова предложила наиболее простой тест по определению благополучия коллектива: если руководитель боится отпускать своих сотрудников в отпуск, то предприятие находится в кадровом кризисе. Наталья Егунова напомнила всем собравшимся классическую формулу соотношения интересов сотрудника и организации. Если одной окружностью обозначить интересы компании, а другой — интересы отдельного сотрудника, то чем больше площадь их пересечения, тем грамотнее выстроена внутренняя политика организации. В этом случае риск возникновения шантажа кого-либо в организации будет сведен к минимуму.

Начальник отдела общественных связей ТПП Самарской области Анна Рохленко: «У меня такое ощущение, что мы говорим о боевых действиях между работниками и работодателями. На самом деле необходимо разговаривать о лояльности сотрудника к компании и компании к сотруднику. Если руководитель выстраивает нормальные отношения со своими подчиненными, то вопрос какого-либо шантажа просто должен быть исключен». По поводу наличия «звездности» г-жа Рохленко привела пример известнейшего ансамбля — хора Турецкого: «В ансамбле десять солистов, и все звезды с уникальными голосами. Чтобы их удержать и построить полноценную работу, необходим талант руководителя. При хорошем руководстве любая «звезда» будет работать на коллектив».

Директор риэлторского агентства «Визит» Полина Карпенко считает, что в каждом коллективе могут быть «звезды», которые во многом двигают компанию вперед. Но очень часто такие работники могут вызывать определенные опасения у своих руководителей, так как последние начинают осознавать зависимость компании от этих «звезд». Конечно, здесь можно и нужно работать с лояльностью «звездных» сотрудников. Но руководителю очень важно понимать, что незаменимых людей нет, а точнее их быть не должно. При правильном построении бизнес-технологии можно снизить значимость тех или иных работников, сформировав систему взаимозаменяемости. Бизнес-тренер, кандидат психологических наук Оксана Чаденкова: «Когда мы говорим об отношениях «руководитель-подчиненный», то обращаем внимание в основном на внешнюю сторону, хотя есть и внутренняя. Мне приходилось сталкиваться с ситуацией, когда руководители не вырабатывают у подчиненных осознание ответственности за результат работы. Ведь делегирование полномочий, по сути дела, — это делегирование ответственности. Руководитель должен выстраивать отношения таким образом, чтобы подчиненный понимал всю ответственность за результат своей деятельности».

Для российского менталитета значима эмоциональная ситуация в коллективе

Модератор клуба Ольга Пастернацкая предложила обсудить вопрос поощрения внутренней конкуренции как стремления сотрудников к своему совершенствованию в работе.

Андрей Иванов заметил, что конкуренция не всегда дает положительные результаты, как хотелось бы. «Когда мы говорим о ключевых людях, например, в рамках начальников отделов, то при конкуренции между ними не всегда работа будет взаимной между ними и их сотрудниками. В случае с равными исполнителями внутри отдела конкуренция нередко приносит нужный результат».

«Все «звезды» — это эффективные менеджеры либо специалисты очень высокой квалификации,- считает Наталья Егунова. — Любое предприятие стремится как можно больше заполучить таких людей. Так что конкуренция между ними будет возникать неизбежно. Это нормальная практика — соревнования между сотрудниками, например, за более высокий результат объемов продаж в текущем месяце. Проблемы начинаются тогда, когда формируется конкуренция между функционалами: за ресурсы, влияние на руководителя и тому подобное. Вот такую конкуренцию надо ограничивать». «Давайте воспитывать в себе и своих сотрудниках хорошие привычки, — советует директор КА «Аванта» Елена Танаева. — Мне кажется, что большая часть проблем «руководитель-сотрудник» возникает из-за того, что обе стороны не хотят видеть друг в друге положительные качества, и во многом это беда руководителя, потому что он главный».

Директор Центра корпоративного развития СГЭУ Елена Яшина подняла вопрос о предоставлении дополнительных ресурсов менеджерам для реализации поставленных перед ними бизнес-задач.

Андрей Иванов: «Чтобы отделить шантаж от обоснованных требований подчиненного, необходимо провести честный диалог между сотрудниками и руководством. Разговор выявляет конкретные производственные показатели, расставляет все точки над «i» и мотивирует человека на большую ответственность. Такой разговор — это профилактика. А если специалист приходит и требует для себя каких-то необоснованных льгот, то здесь речь идет уже о лечении».

Директор по персоналу компании «Экспо-Волга» Александр Астахов рассказал, что он строит свою работу по принципу «здесь и сейчас». «Деятельность HR-специалиста основывается на выяснении, что менеджер хочет получить, работая в нашей компании, и какие результаты мы хотим получить от него. Если все требования учтены, то никаких проблем не возникает».

Наталья Егунова считает, что краеугольным камнем в построении кадровой политики любого предприятия должна быть система мотивации, причем не только материальной. Очень важно, например, развивать мотивацию достижений. Г-жа Егунова рассказала, что на предприятии «Весна» провели изучение потребностей персонала. По результатам этих исследований определили, что для сотрудников очень большое значение имеет микроклимат в коллективе. Это особенность российского менталитета — на Западе отношения внутри коллектива не столь важны.

Кадровые проблемы убывают при построении эффективного бизнес-процесса Участниками Дискуссионного клуба была затронута тема необоснованных требований со стороны младшего и среднего персонала. Руководитель самарского офиса рекрутингового агентства «Senat CS» Елена Неробова рассказала реальный случай из практики самарской компании, работающей в сфере ритейла. К директору компании подходили сотрудники с разговорами о том, что у конкурентов зарплата больше и работы поменьше. Некоторые активисты открыто говорили, что в любой момент готовы перейти на работу к конкурентам. «Руководитель собрал все данные из открытых источников о вакансиях конкурентов, — говорит г-жа Неробова. — Сравнил зарплатные ожидания своих сотрудников и предоставил недовольным работникам недельный отпуск за счет компании. «Я даю вам выбор, — сказал директор, — идите, пробуйте, устраивайтесь на новую работу. Если вы такие классные специалисты, то вас обязательно ждет успех». Люди не ушли, но они реально оценили свои возможности и уровень притязаний. Поняли, что на новом месте все будет точно так же. Это свойство человеческой природы — нам всегда кажется, что лучше там, где нас нет.

Елена Танаева по поводу этого в шутку заметила, что отличить лояльного сотрудника от нелояльного также просто, как отличить довольного клиента от клиента, который собрался уходить к конкурентам: если сотрудник перестает жаловаться, не задает вопросов, не требует изменений, то он точно задумал уйти из компании. Андрей Иванов также отметил, что существует категория людей, которые могут неоднократно говорить об уходе из компании, но, сказав об этом более 2-3 раз, они остаются в компании на любых условиях. Здесь необходимо адекватно оценивать ценность сотрудника для компании, возможно он имеет низкую лояльность и никогда не будет работать в полную силу. Это вопрос менеджерской компетенции его руководителя — оставлять его и «лечить» или менять.

Генеральный директор ООО «Связьинвест-Медиа-Самара» Виталий Бабуров рассказал о практике своей компании. Чтобы встряхнуть персонал, руководство время от времени дает объявление в газеты о поиске сотрудников. Никаких реальных последствий такой «псевдонабор» не имеет, но, по словам г-на Бабурова, позволяет мотивировать персонал на более качественную работу.

Итог всей дискуссии подвела Елена Танаева, напомнив всем собравшимся, что люди — это главный ресурс любого предприятия. Как любой другой ресурс, он тоже движется, меняется и имеет свойство устаревать. Но если создана грамотная система управления этим ресурсом, начиная от найма, адаптации, развития и заканчивая увольнением, то возникновение серьезных кадровых проблем всегда будет сводиться к минимуму.