Как адвокат увеличил прибыль порта в 88 раз

Чтобы вдохнуть жизнь в «Порт Пермь» после прихода новых собст­венников в 2007 г., генеральному директору Мареку Кинцлу пришлось произвести в компании «маленькую революцию». Новый топ-менеджер урезал штат сотрудников на 15% и увеличил расходы на оплату труда на треть. Затем автоматизировал все ключевые процессы. За год работы в новых условиях средняя производительность каждого сотрудника выросла более чем на 50%, а чистая прибыль — в 88 раз.

 

 

 

Как сократить штат и увеличить при этом эффективность компании
Как сделать техника начальником отдела
Чем мотивировать сотрудников на выдвижение полезных идей

 

 

Сприходом новых собственников в «Порт Пермь» на предприятии начались кардинальные перемены. Предприятие, которым ранее владели структуры пермского бизнесмена Владимира Плотникова, в 2007 г. перешло под контроль компаний американца-миллиардера Марка Рича. «Порт Пермь» стал для него выгодным вложением: участок в центре города на берегу реки, подходящий под застройку. Однако, планируя девелоперские проекты, новые владельцы не собирались оставлять и портовую деятельность, которую сосредоточили сейчас на терминале в Заостровке. Марек Кинцл, назначенный топ-менеджером, изучил ситуацию на предприятии и увидел возможность за год увеличить производственную прибыль компании в два раза. Для этого он должен был вывести порт из застоя, в котором тот находился уже несколько лет. Владимир Плотников последние годы активно распродавал свои предприятия, и решение о продаже порта давно было принято. Так что интереса к нему и его развитию прежние владельцы не проявляли, а порт постепенно «загнивал».

Диагностика в порту

Марек Кинцл характеризует порт на момент своего прихода так: «Был беспорядок. Уровень управляющих процессов был крайне низкий. Правая рука не знала, что делает левая». В компании была очень сложная, запутанная организационная структура. Некоторые отделы и должности дублировали друг друга. Например, существовали одновременно отдел кадров и отдел труда и заработной платы. Штат высших управленцев был серьезно раздут: заместителей генерального директора насчитывалось 8 человек (в целом в компании работало 608 человек). По словам Марека Кинцла, это была типичная вертикально функционирующая структура: под руководителем был заместитель, под ним — его заместитель, под тем — помощник и так далее. «Дойти простому сотруднику до директора было все равно что добраться до царя», — недоумевает г-н Кинцл.

Еще одна проблема предприятия, с которой столкнулся топ-менеджер, — нерациональное расходование средств. Гендиректор обнаруживал это даже в мелочах. Например, только на администрацию предприятия работали 10 водителей. Сотрудники уверяли нового гендиректора, что нанимать такси слишком дорого и собственные автомобили обходятся дешевле, так как машины уже старые. Но по настоянию гендиректора подсчитали и выяснили, что каждый из 10 автомобилей обходился компании в 30 тыс. руб. в месяц. Сегодня компания оплачивает использование личного транспорта и услуги такси, экономя таким образом ежемесячно не менее 140 тыс. руб. Или, например, руководитель увидел счет за тепловую энергию в середине лета. Каждый месяц 180 тыс. руб. тратилось только на обо­грев воды. «В итоге мы покупали пар, а посколь­ку цикл был открытым, охлажденный пар не возвращался в котельную. Так что большая часть энергии уходила, можно сказать, на обогрев Камы!» — удивляется гендиректор.

В то же время труд людей — как рядовых сотрудников, так и управленцев среднего звена — оценивался очень низко. Средняя заработная плата по итогам 2006 г. составляла 9,7 тыс. руб. По словам Марека Кинцла, раньше на предприятии проводилась политика использования дешевых трудовых ресурсов, что повлекло за собой избыток сотрудников и потерю квалифицированных кадров. Однако при этом управленцы из числа топ-менеджмента имели чрезмерно высокие зарплаты: от общего фонда оплаты труда зарплаты последних составляли 32,5%.

Порт Пермь — крупнейший на Каме по объему перевалки и переработки грузов — работал по старинке: автоматизированы были только самые крупные производстве­нные процессы (погрузка-выгрузка), а преобладал ручной труд. Износ портовой техники составлял почти 100%. Не было никакой IT-инфраструктуры: на предприятии работало всего 6 компьютеров в отделе бухгалтерии, не был подключен Интернет. И даже такие банальные для любого современного офиса вещи, как распечатка документов и копирование, не всегда были доступны. Для того чтобы сделать копии документов, сотрудники нередко заказывали машину и выезжали в город, делится впечатлениями Марек Кинцл.

Организационный перетряс

Опыта управления крупным предприятием у адвоката доктора юридических наук Марека Кинцла не было. Возглавить порт ему предложил Чарльз Батлер (председатель совета директоров порта, «правая рука» Марка Рича). Назначенный гендиректор выбрал тот путь изменений, который показался ему единственно возможным. «Из любой ситуации можно выйти 10 путями, но надо выбирать один», — замечает г-н Кинцл. Он решил провести реструктуризацию предприятия, упорядочить коли­чество отделов, их функ­ционал и штат — и разделил предприятие на 4 основных отдела: коммерческий, технический, финансовый и отдел генерального директора. На его взгляд, это была максимально прозрачная и управляемая структура. «Как работают 600 человек, понять очень сложно. Но если я разделю их работу на процессы, то это станет намного проще», — говорит г-н Кинцл. И важно было, по его мнению, чтобы структура не была вертикальной. Марек Кинцл хотел организовать четкие горизонтальные взаимосвязи между руководителями отделов и подразделений, когда управленцы, особенно среднего звена, на каждом уровне взаимодействуют непосредственно между собой, а не через своих руководителей. Это облегчает и ускоряет принятие решений, увеличивая личную ответственность каждого.

Итак, в финансовый отдел вошли экономический отдел и бухгалтерия. На базе него было создан отдел контроллинга, который следит за выполнением и отклонениями от финансового плана.

В коммерческом отделе сконцентрировались службы продаж и снабжения. Например, раньше, рассказывает г-н Кинцл, служба снабжения и технический отдел были в одном подразделении. Это неправильно, потому что снабженцы должны принимать заказ от технической службы, но заниматься в первую очередь коммерческой составляющей. То есть каждый должен выполнять свои задачи: техслужба — заказывать наиболее подходящее оборудование, а снабженцы — находить его по наиболее приемлемым ценам. В итоге появилась система внутреннего заказчика и внутреннего поставщика.

Самым большим стал технический отдел. Его сотрудники были разделены на службу сервиса, инженерную службу, плавсостав и логистику. В этом году Марек Кинцл планирует вывести службу сервиса на внутренний аутсорсинг — выделить ее в дочернее предприятие. Это позволит сервисной службе работать более эффективно, развить концепцию внутреннего заказчика, а также заработать на дополнительных заказах извне.

И наконец, в четвертой структурной единице — отделе гендиректора — сосредоточились службы, начальники которых подчиняются напрямую гендиректору. Это офисная служба, служба персонала и охраны.

Вместе с количеством отделов количест­во высших управленцев сократилось с 8 до 4. Кроме того, у топ-менеджера остал­ся только один заместитель — руководитель технического отдела. Достаточно было одного, считает Марек Кинцл: «Зам — это человек, который выполняет функции руководителя в его отсутствие. Этот принцип применяется на всем предприятии».

Параллельно с установлением го­ризонтальной оргструктуры г-н Кинц­л провел децентрализацию внутренних ресурсов и функций. Руководители подразделений получили дополнительные полномочия: собственный бюджет, право устанавливать зарплату и премии подчиненным, принимать и увольнять сотрудников. Марек Кинцл уверен, что такая схема дает больше самостоятельности подразделениям, стимулирует активность «снизу» и помогает формировать управленческий состав. Руководство порта при этом не дает четких указаний, как именно выполнить задачу. «Мне кажется, чем больше подсказывать людям, как что-то делать, тем больше они будут стараться убежать от этих правил. Я ставлю сотрудникам задачу и оставляю их свободными в этих рамках», — уверяет топ-менеджер.

Одновременно поддерживается индивидуальная инициатива. Например, один из техников порта предложил переделать часть крана на особый механизм другой конструкции для погрузки железнодорожных вагонов. Машина получилась более экономичной. Сейчас этот техник повышен до начальника службы сервиса. «В итоге у наших сотрудников появилась возможность быстрого роста. Если мы видим, что у человека есть потенциал, то стараемся, чтобы долго он своей возможности не ждал. Потому что жизнь короткая», — улыбается г-н Кинцл.

Меньше людей, выше зарплаты

Вся реструктуризация длилась два месяца. После разделения компании на новые отделы Марек Кинцл посмотрел, сколько людей работает в каждом из них и какие функции они выполняют. Следующим кардинальным шагом стало сокращение. Топ-менеджер вместе с начальниками отделов дотошно изучил функционал практически каждого сотрудника и обязал каждого руководителя аргументированно объяснить, почему именно столько сотрудников должно быть в его отделе. При этом г-н Кинцл сам очень часто наведывался на производство (поначалу он проводил там почти все выходные), наблюдал за работо­й, беседовал с людьми. Так были проанализированы все отделы, после чего руководитель пришел к пониманию, что можно без ущерба для компании суще­ственно сократить штат: функционал во многом повторялся, одни и те же работы можно было сделать меньшим количе­ством людей. Например, ремонт­ников было больше 100 человек. В итоге служба сервиса была сокращена до 48 сотрудников.

Уже по результатам комплексной проверки и сокращения подсчитали, что штат был урезан на 15%. Вместо 608 человек на предприятии осталось около 500. А по плану 2008 г. количество сотрудников должно составить 480 человек. Гендиректор объясняет, что после основного сокращения оптимальное количество людей было достигнуто естественной миграцией.

Как раз за счет массового сокращения в компании появились средства для перераспределения их между оставшимися работниками. В итоге на предприятии подняли зарплаты на 45%. По сравнению с двумя предыдущими годами в 2008-м общие затраты на персонал значительно выросли: планируется, что в этом году они составят 102,6 млн руб. (для срав­нения: в 2006 и 2007 гг. они были 60 и 75 млн руб. соответственно).

Увольнения не всегда проходили гладко. Например, один из предыдущих руководителей даже подал иск, требуя выплаты компенсации в 0,5 млн руб., но суд проиграл.

Автоматизируй это

У такого крупного предприятия, как «Порт Пермь», не было долгосрочного плана развития. «Придя в порт, я поставил задачу — посмотреть на компанию в перспективе не менее 3-4 лет. Это было нужно, чтобы мы знали, куда стремимся», — говорит Марек Кинцл.

Со своей командой он 2-3 месяца разбирался в стратегических вопросах. Для этого попросту обсуждали накопившиеся проблемы (например, ремонт судов, покупку новой техники) и расставляли приоритеты. Если проблема выдерживала отсрочку на год, два или три, то ее откладывали. В конце концов все задачи были поставлены в очередь: сначала те, у которых сроки окупаемости короче, затем остальные. Логика инвестиционной программы была следующей: распределить объем инвестиций на 3-4 года и не создавать одномоментно больших долгов. В целом инвестпрограмма порта рассчитана на 4 года (2008-2011). Владельцы предприятия готовы вкладывать в него порядка 75-80 млн руб. в год.

В топ первоочередных задач попали автоматизация производственных и бизнес-процессов, модернизация центра обслуживания клиентов, приобретение сортировочного комплекса, ремонт подкрановых путей, переоборудование судов новыми двигателями, радиостанциями, локаторами и GPS-навигационной системой. Кроме того, в данный список вошел завод по производству бетонных продуктов — блоков, кирпичей, плитки. Это отдельное производство в рамках порта, которое задумано для частичной диверсификации бизнеса.

На первом этапе автоматизации соз­дали современные условия работы для сотрудников: объединили в сеть 75 компьютеров, провели оптоволокно, подключили Интернет, настроили IP-телефонию. Налаженная коммуникационная инфраструктура стала базой для последующего внедрения ERP-системы (на платформе 1С УПП). Постепенно подключили к ней движение судов, процесс выгрузки-перегрузки. Сейчас завершается подключение весовой — терминала, где идет отгрузка товара покупателям.

Марек Кинцл не раскрывает, во сколько обошлось компании внедрение ERP-системы (отметил только, что в несколько миллионов рублей). Однако эти инвестиции, являющиеся, как правило, «длинными», здесь в порту рассчитывают окупить максимум за полтора года. «Мне кажется, это самая лучшая инвестиция, — считает г-н Кинцл. — Влияние на эффективность работы — огромное. Результаты компании без этой системы были намного хуже, так что она окупится очень быстро».

Автоматизация существенно ускорила производственный процесс. Если раньше, чтобы узнать местонахождение судна и дать ему задание, диспетчер обзванивал все корабли и набрасывал от руки их положение на карте, то сейчас работает графическое изображение их положения, доступное в режиме онлайн. Диспетчер смотрит на экран — и принимает решение. Анализ данных используется при определении выгодности той или иной покупки. До этого, чтобы выяснить, например, сколько простоев вызвал ремонт судна и как часто оно ломалось, командированному человеку требовалось не меньше дня. Сейчас это занимает 3-5 минут. Точно так же моментально высчитывается, сколько груза перевезло одно судно.

В этом году планируется подключить к системе и расчет трудоемкости. Это позволит быстро вычислить «лишних» людей: их можно будет перевести на другую работу или, если подходящей вакансии не найдется, уволить.

На ERP-систему сотрудники поначалу иногда жаловались, но сейчас, когда всё отладили, люди почувствовали разницу. К прошлому никто не хочет возвращаться. Первым производственным процессом, который был подключен к ERP, стала система электронных талонов. Если раньше весь процесс покупки грузов регистрировался на бумаге, то теперь все данные сразу заводятся в компьютер, а покупатель получает только талон.

Обслуживание клиентов сегодня производится в новом центре. Это здание в Заостровке, модернизация которого обо­шлась в 800 тыс. руб. Здесь, сразу в одном месте, заказчик, покупающий груз, оформ­ляет все документы и едет на погрузку. Раньше ему приходилось тратить время на беготню по инстанциям, находящимся в разных концах порта: охрана — запись — пропуск — другое помещение — очередь — документы — согласование с начальником — снова охрана — погрузка — завершение оформления. Было по­считано: новая система экономит порядка получаса на каждого клиента.

Надо отметить, что значительно выросли продажи материалов — песка, щебня, гравия — за счет запуска сортировочной установки. В 2007 г., когда такой установки в порту не было, компания продала 54 тыс. тонн нерудостроительных материалов (исключая ПГС). В текущем году прогнозируемый объем — 343 тыс. тонн. Это рост на 635%!

«Всё, что мы сделали, — это привели компанию к современным стандартам работы. Но огромный потенциал — в мелочах, — уверяет Марек Кинцл. — Например, я прихожу на производ­ство и вижу, что у человека нет гайковерта. Я спрашиваю: «Почему вы так мучаетесь? Давайте купим пневматический гайковерт тысяч за 5, и вы сделаете эту работу не за час, а за 5 минут».

Гендиректор уверен, что такие детали могут иметь огромное влияние на производительность. Тем более если каждый день находить подобные мелочи и модернизировать их, замещая ручную работу автоматической.

Начав преобразования в ОАО «Порт Пермь», за год топ-менеджер поднял управление и бизнес-процессы на качественно иной уровень. И набранный темп предприятие планирует сохранить. Сам Марек Кинцл смеется, что чувствует себя разогнавшимся поездом. По планируемым итогам 2008 г. выручка компании должна составить 428 млн руб. против 268 млн в 2007-м. По расчетам г-на Кинцла, чистая прибыль порта вырастет со 113 тыс. руб. в 2007 г. до 10 млн в 2008-м.

 

досье
Марек Кинцл
Генеральный директор ОАО «Порт Пермь», доктор юридических наук.
Родился в 1971 г. в Праге.
Оразование: среднее техническое ­ (Про­мышленная школа техники связи), выс­шее юридическое (Пражский универси­­тет).
После обучения работал менедже­ром среднего звена в банке, строительной компании. В дальнейшем занимался адво­катской деятельностью.
Источник: «ДК».

досье
ОАО «Порт Пермь»
Год основания: 1993.
Акционеры: Нинел Схейбалова (Чехия) — 23,99%, Наоми Бритц (Велико­британия) — 21,18%, ООО «Тететице» (Чехия) — 18,9%, «Иннервэйк Лимитед» (Кипр) — 17,1%, «Мабина Лимитед» (Кипр) — 14,5%.
Направления деятельности: перевалка грузов с водного на железнодорожный транспорт и наоборот, перевозка грузов; добыча и реализация нерудостроительных материалов (песок, ПГС, гравий, техническая соль, щебень для продажи строительным компаниям).
География перевозок: пункты на Каме, Волге, Москве, Оке, Белой; с выходо­м в море — страны СНГ, Средиземноморья, Западной Европы, Северной Африк­и.
Собственный флот: 12 самоходных судов и 19 барж.
Основные разрабатываемые месторождения: Хмелевское и Нытвенское, чьи запасы сырья (21,9 млн куб. м) составляют около 19% от общих запасов ПГС в Пермском крае (113 млн куб. м).
Основные конкуренты: по добыч­е ПГС — «Камводпуть» и «Пермдорстро­й», по добыче песков — Пермский завод силикатных панелей, «Западуралнеруд».
Финансовые показатели: выручка за 2007 г. — 268 млн руб., прогнозируемая в 2008-м — 428 млн руб. Чистая прибыль за 2007 г. — 113 тыс. руб., прогнозируемая в 2008-м — 10 млн руб.
Источник: данные компании.

детали
Три вещи, которые руководитель должен сделать, придя на предприятие

Открыть Глаза И Уши

1.  Принципиальные решения принимать лишь после того, как будет достаточно ознакомлен с ситуацией. В том числе понимать причины состояния предприятия и решений, принятых предыдущим руководст­вом, даже если с ними не согласен.

Сформировать команду

2. В команде должны остаться добросовестные и умные люди. Изменение команды дает возможность выдвинуть новые таланты, и руководитель должен эту возможность использовать. Полезно найти таких людей на самом предприятии. Их выдвижение создает стимулирующий эффект для коллектива.

Представить себя и планы работы с предприятием

3. Руководитель должен откровенно знакомить сотрудников с планами, в том числе с их неприятными частями (например, с предстоящим сокращением). При этом необходимо держать слово и выполнять обещания. Таким образом настраивается доверие между руководством и остальной командой.

Источник: Марек Кинцл.