Как Наталья Руденко сделала самарскую компанию крупным федеральным игроком

Владелица кадрового агентства Senat Consulting Services Наталья Руденко решила не ограничиваться просторами родной Самары и создала региональную сеть из семи офисов, охватив территорию практически всей России. Офис в Москве позволил ей получить статус федеральной компании, а в дальнейшем она намерена еще больше расширять сеть представительств по России и даже замахнуться на ближнее зарубежье.

эксперты
Наталья Руденко
генеральный директор Senat Consulting Services

Чем развитие собственной сети выгоднее франчайзинга? Когда региональный офис становится выгодным для компании?
Каким должен быть сайт компании, чтобы привлекать клиентов?

Найти офис компании Senat Consulting Services нелегко — на входной двери в новой многоэтажке пока ни указательной таблички с названием фирмы, ни рекламных плакатов. «Снова переехали,— объясняет генеральный директор Senat Consulting Services Наталья Руденко, — это с нами происходит с периодичностью в год-полтора — растем, развиваемся, расширяемся и переезжаем — штат увеличивается, и помещения нужны более просторные». Офисное помещение оформлено скромно, без претензий, «брендовой вычурности», но именно здесь находятся мозг и сердце самарской компании, сумевшей за сравнительно короткий период в 9 лет из глубинки выйти на просторы российского кадрового бизнеса, открыть 5 региональных офисов и, покорив Москву, автоматически получить статус федеральной.

Сегодня Senat Consulting Services — одна из крупнейших консалтинговых компаний в России с оборотом более 80 млн руб. (итог работы за 12 месяцев 2008 г. — Прим. ред.), член московской Ассоциации консультантов по подбору персонала. 90% клиентов компании — крупные федеральные и международные игроки. Офисы Senat работают в 7 городах России, и это, признается Наталья Руденко, далеко не предел, скорее, начало пути. В планах руководства компании — покорить ближнее зарубежье, Европу, а цель — обслуживать 90% фирм из 100 крупнейших мировых гигантов.

Старт на амбициях

Родилась компания Senat Consulting Services в 1997 г. из своеобразного протеста. «Я тогда работала в местной кадровой компании, — вспоминает Наталья Руденко, — кадровый рынок только делал первые шаги. Естественно, это было поле для экспериментов, начинаний, было много перспектив, направлений развития. У меня в голове было множество идей по поводу того, как можно работать и что нужно делать». Составив список своих предложений, Наталья отправилась к руководству, но понимания не встретила. «Вот тут-то я и осознала, что воплощать замыслы в жизнь нужно самой», — улыбается г-жа Руденко. Из смелых идей родилась не менее смелая компания. Название компании сложилось из первых букв имен ее основателей, супругов Натальи и Сергея Руденко. Для того времени «Сенат» был прогрессивный, агрессивный и очень амбициозный. Создавая свою компанию, Наталья Руденко заложила в ее основу идеи быстроты и качества оказываемых услуг. Сотрудники брались за любые заказы, будучи абсолютно уверенными в своих возможностях, вакансии закрывали тщательно, проверяя все компетенции соискателей, подбирая людей, в точности соответствующих пожеланиям заказчика. «Мы старались не допускать никакого «человеческого» брака, не подсовывать клиенту откровенно неподходящих кандидатов. Сейчас это звучит банально, но тогда было новым шагом в развитии. И я могу гордиться — большая часть из устроенных нами тогда людей до сих пор работает все в тех же компаниях», — рассказывает Наталья. С самого начала компания позиционировалась как передовая: здесь работали только со значимыми клиентами и подбирали лучших соискателей. Основатели компании считают, что это «хвастовство» дало свои плоды. В 1997 г. в компании работало всего 2-3 человека, сегодня же она обеспечивает работой около 80 человек и, на равных конкурируя с крупными федеральными и международными компаниями, вышедшими на самарский и российский рынок, не собирается останавливаться на достигнутом.

С недостатком клиентов новой компании столкнуться пришлось только в начале работы, когда компания проходила период становления. А поскольку фирма старалась сразу подбирать человека, которого одобрит работодатель, скоро заработало сарафанное радио, и поток клиентов стал расширяться. Да и конкуренция в то время не была еще столь сильной. Не подкосил позиции Senat даже грянувший в 1998 г. кризис. В это время компания все еще была достаточно небольшой, поэтому имела возможность быть гибкой и мобильно реагировать на все изменения. «Тот кризис научил нас одному — нельзя останавливаться в развитии из-за внешних причин,— говорит Наталья Руденко. — Лучше иметь план на все случаи жизни и строго ему следовать, допуская небольшие изменения. Но ни в коем случае не останавливаться, не опускать руки». Этому принципу г-жа Руденко намерена следовать и сейчас, несмотря на то что и компания выросла, и кризис другой. В планах Senat — развиваться дальше, ненадолго отложив открытие своих следующих офисов.

За клиентами — в регионы

К 2005 г. Senat Consulting Services уже представлял полный спектр кадровых услуг, от рекрутмента до мониторинга заработных плат, консалтинга и аутстаффинга, и выполнял работы по региональному поиску уже более чем по 20 городам в Поволжском и Южном регионах. В 2004 г. компания закрыла 297 вакансий. Тогда и возникла необходимость выхода в регионы: появились трудности с удаленным подбором большого количества кандидатов, работать с другими игроками рынка было не всегда удобно — за качество услуги приходилось отвечать перед клиентом самостоятельно.

Толчком к принятию судьбоносного решения стал заказ от крупной международной компании, которая в рамках открытия завода в Саратове сделала крупный заказ на подбор сотрудников. Именно в Саратове и появился первый региональный офис Senat Consulting Services.

В то время, рассказывает Наталья Руденко, рассматривалось два варианта развития в регионах: по франчайзинговой схеме либо открытие собственных офисов. «Была идея продавать франшизу в регионы, были и предложения, которые поступают до сих пор. Но я не представляю, как нам работать по франчайзинговой схеме, как отслеживать количество заказов, как делить их. Это был бы долгий, мучительный процесс. Мы могли бы пойти по этому пути, совершая ошибки, набивая шишки, формируя опыт, но выбрали второй вариант развития, и я думаю, что он наиболее выгоден», — резюмирует г-жа Руденко.

По ее словам, для выхода на кадровый рынок в новом регионе необходимо оценить потенциальную и текущую емкость рынка, конкурентную среду, доли конкурентов. «Принимать решение о расширении только на основании количества клиентов нецелесообразно. — говорит Наталья Руденко. — Клиентами компании — кадрового консалтера могут стать фирмы, никогда не пользовавшиеся услугами агентств, а некоторые заказчики, постоянно прибегающие к услугам рекрутеров, могут в какой-то момент сократить бюджеты и уйти из разряда даже потенциальных клиентов навсегда». По оценке г-жи Руденко, в регионе целесообразно открывать филиал, если в ближайший год объем рынка там вырастет ориентировочно на 20%, при этом на момент выхода он не должен быть менее 150 млн руб. в год. В зависимости от объема рынка высчитывается точное количество бизнес-единиц в филиале. Формирование всего филиала планируется всегда в рамках 3 месяцев, в течение 6 месяцев он должен выйти на окупаемость и занять плановую долю на рынке.

«Это сейчас мы «печем» новые офисы, как лепешки, а вот открыть первый «региональный штаб» было сложно. Мы сами уехали жить в Саратов и почти год налаживали связи, искали помещение, сотрудников, базы, придумывали рекламную кампанию, все проверяли, стандартизировали», — вспоминает Наталья Руденко. Итогом ударной работы по организации первого офиса стал «алгоритм открытия в регионах», продуманная четкая схема, в которой точно прописана последовательность всех действий (см. детали). Теперь запуском новых региональных проектов занимается региональный директор компании, который выезжает на место, ищет помещение, проводит «конкурентную разведку», занимается покупкой мебели и техники, подбирает персонал, а также организует обучение новых сотрудников по бренд-буку фирмы. Директорами региональных офисов становятся сотрудники, выросшие внутри компании: это дает возможность избежать недопониманий на этапе старт-апа, ведь все члены команды Senat Consulting Services говорят на одном языке, уверяет Наталья Руденко. Помещения под офисы в компании арендуют, хотя сейчас уже задумались о том, чтобы брать их в лизинг: это выгоднее. Большая доля инвестиций идет на выстраивание IT-системы: четкость и продуманность работы с технологиями важна для успеха компании. Это и работа с базой клиентов, и система отслеживания вакансий.

Сегодня по этой схеме компания открыла уже 6 региональных офисов. План регионального развития был сформирован сразу после того, как компания Senat открыла представительство в Саратове, потом он только корректировался в соответствии с тем, какие клиенты были приоритетными в тот или иной период. «Второй офис мы открыли в Ростове-на-Дону: нашему крупному западному клиенту было нужно наше присутствие на Юге, и мы пошли на Юг. Дальше был Нижний Новгород — официальная столица Поволжья, где сосредоточены головные офисы многих компаний, потом — Урал, Сибирь — промышленные регионы», — перечисляет шаги Наталья Руденко. Работа везде шла одинаково: мы открывали офис, обучали сотрудников и отдавали туда часть пакета заказов компании. Офис окупался за 3-6 месяцев. Это стандартный срок.

В структуре оборота практически все офисы равны. На каждый из них приходится практически по 13% оборота. По 26% приносят в общую копилку офисы в Самаре и Москве. В разных городах представительства компании выглядят по-разному: для крупных городов, таких как Екатеринбург, это офис с 5-8 консультантами, для более мелких, например Саратова, достаточно 3-5 консультантов. На местах работники компании занимаются непосредственно закрытием вакансий, все переговоры с клиентами и формирование пакета заказов ведет отдел маркетинга в Самаре. Офисы в регионах выполняют функцию хозрасчетного подразделения, ориентированного за выполнение заказов от клиентов. В компании есть управляющее подразделение в Самаре и Москве, которое занимается операционным и стратегическим руководством, департамент развития, маркетинга. В каждом регионе есть руководитель офиса, который линейно подчиняется директору компании и функционально — внутренней службе подбора и развития персонала, кадровой службе, маркетинговому подразделению. Линейный персонал в регионах подчиняется руководителю офиса, к которому он прикреплен. «Такой централизованный подход хорош тем, что мы действуем организованно, можем передавать вакансии из офиса в офис. Это предупреждает самодеятельность на местах», — рассказывает Наталья Руденко.

10% клиентов из интернета

Однако, как бы ни была важна для успешности компании централизованная схема работы, без грамотного продвижения вряд ли бы что-то получилось. Свою репутацию Senat зарабатывал и формировал долго, продвигаясь в целом по России. Кроме того, в каждом регионе присутствия агентство постоянно участвует во всех маркетинговых мероприятиях, связанных с кадровым рынком: публикациях, круглых столах. «В итоге мы добились результата, — говорит Наталья Руденко. — Нам легко входить в регион: когда у нас появляется новый офис, мы отдаем ему на закрытие часть уже имеющихся вакансий, а дальше наш маркетинговый отдел начинает более активно искать там клиентов».

Больших рекламных кампаний Senat не проводит: по мнению г-жи Руденко, в этом нет необходимости, ведь в основном вся реклама должна быть направлена скорее на кандидата, а это — специализированные газеты, сайты.

Основной площадкой продвижения для компании стал интернет. Сайт Senat Consulting Services — не просто визитная карточка, а полноценный медийный ресурс, где есть инструменты и для работодателей, и для соискателей, где сотрудники компании поддерживают прямой диалог и отвечают на вопросы. Создание столь мощного ресурса потребовало затрат. «Мы понимали, что если мы работаем с сильными мира сего, мы не должны быть слабее их, — говорит Наталья Руденко. — Посмотрели инструменты, которые есть у наших клиентов, и поняли, что их сайты — это средство коммуникации, а в нашем бизнесе это самое главное. Мы ужали тогда все остальные бюджеты, заплатив огромную сумму за качественный сайт». Теперь его работу отслеживает специалист, для которого формируются задачи на месяц.

Первый — и основной — сайт был создан в зоне ru. Через него до 7-10 тыс. новых соискателей в месяц знакомятся с услугами компании, ее историей и достижениями. Кроме того, сайт также призван привлекать новых заказчиков. Через него о компании узнают 25% новых клиентов. В докризисный период, вспоминает Наталья, сайт приносил компании до 20% заказов, сейчас этот показатель снизился до 10%. Второй ресурс — англоязычный. Он расположен в зоне com, и его задача — привлекать иностранные компании на аутсорсинг HR-функций.

Из регионов — в столицу

Последний свой офис в июле 2008 г. компания открыла в Москве. «Мы бы, конечно, могли зайти в столицу и раньше, но не хотелось входить на рынок, не имея привлекательных предложений для клиентов», — поясняет Наталья Руденко. В итоге Senat Consulting Services предстал перед московскими клиентами не просто региональной компанией, а крупной структурой с большим количеством офисов по России. Это, считает Наталья, позволило сразу завоевать доверие новых клиентов, ведь компания предложила им комплексную услугу, с возможностью работы в нескольких регионах. «Московский вояж» Senat Consulting Services преследовал несколько целей: во-первых, напрямую выйти к крупным федеральным и международным клиентам, чьи головные офисы находятся в столице, во-вторых, найти новых клиентов среди сугубо московских компаний, а в-третьих, получить федеральный статус.

В дальнейших планах компании — освоение Санкт-Петербурга и открытие офиса на Дальнем Востоке. Немного притормозил развитие кризис, но Наталья Руденко не расценивает его как серьезный удар. «Кризис дал нам время на передышку, мы сможем набраться сил, «обрасти жирком», воспитать внутренние резервы, увеличить потенциал и потом выходить на новые рынки с новыми силами и новыми людьми», — уверена она. В марте в Senat внедрят новую систему, которая упростит открытие филиалов и поиск людей в регионе в целом. По словам г-жи Руденко, новые офисы компании будут открыты летом 2009 г.

Есть у Senat и более амбициозные планы: выйти на зарубежный рынок. Уже сегодня компания работает над пробным проектом в Минске, если проектов в СНГ будет больше и они будут успешными, новый офис появится и там.

«Как только кризис закончится, нас уже будет не остановить, — уверена Наталья Руденко, — а сейчас главное — прописать шаги, как мы будем действовать, чтобы, как только кризис закончится, мы могли сказать «На старт!» и сорваться с места в карьер».

досье:
Senat Consulting Services
Год основания: 1997.
Региональная сеть: пять региональных офисов в Саратове, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге. Офис в Москве.
Головной офис: Самара.
Общая численность сотрудников: около 100 человек.
Доля рынка: 10-15% кадрового рынка по Самаре
Направления деятельности: рекрутмент, аутстаффинг, аутплейсмент, мониторинг заработных плат, расчет заработных плат, кадровое делопроизводство, ведение воинского учета, тренинги.

детали
6 шагов развития регионального офиса

№	Этап	ответственный
1	Оценка целесообразности открытия офиса в регионе, анализ ситуации на текущий момент и прогноз	Отдел маркетинга, департамент развития
2	Решение об открытии	Директор компании
3	Подготовительный этап: выезд в регион, поиск помещения под офис, поиск персонала	Департамент развития, служба подбора и развития персонала
4	Старт‑ап: проведение обучения персонала, проведение коммуникаций в офисе, настройка систем дистанционного доступа	Департамент развития, служба подбора и развития персонала, аутсорсинговые партнеры
5	Выезд сотрудников в новый офис для передачи опыта при реализации первых заказов. Отработка полученных знаний, перевод в навык	Департамент развития, служба подбора и развития персонала, аутсорсинговые партнеры
6	Самостоятельная работа офиса	Сотрудники на местах

Источник: данные компании.