Как «не сгореть» на работе

Управленческая наука уже признала синдром эмоционального выгорания менеджеров одним из самых серьезных профзаболеваний. Оно опасно тем, что в некоторых организациях распространяется, как эпидемия. Но, как и любую болезнь, синдром выгорания можно своевременно предупреждать и весьма эффективно лечить. Главное, чтобы программу «лечения» работник создавал совместно со своим руководителем.

эксперты
Валерий Ермаков
генеральный директор ОАО «МСС-Поволжье»
Иван Остапенко
заместитель председателя правления ОАО «Банк «Приоритет»
Михаил Покрасс
врач-психотерапевт, руководитель центра социально-психологической помощи «Охранная Грамота»

Как выявить синдром эмоционального выгорания (СЭВ)?
Кто виноват в «профессиональном сгорании» лучших работников?
Как компания может помочь своим сотрудникам избавиться от СЭВ?

Несколько авторов деловых бестселлеров, не сговариваясь, включили в свои труды такой эпизод. Исполнительный директор Coca-Cola Роберто Гойзуета дает интервью Fortune. «Как вы спите?» спрашивает журналист. «Как ребенок», следует ответ. «Это чудесно!» «Нет, нет, вы не поняли! Я просыпаюсь каждые два часа и кричу!» Для нашего времени эпизод в высшей степени симптоматичный. Постоянный стресс и связанный с ним синдром эмоционального выгорания (СЭВ) менеджеров превратился в одну из серьезных проблем для многих компаний. Высочайшая интенсивность труда, не всегда прогнозируемое вмешательство внешних факторов, многочисленные социальные контакты разного уровня все это отличное «топливо» для быстрого «сгорания» менеджеров.

Ненависть к клиентам и руководству первый признак СЭВ

Долгое время на проявление СЭВ не обращали внимания, хотя, по свидетельству специалистов по неврозам, это явление далеко не новое. Но сейчас благодаря развитию психологии о «профессиональном сгорании» наконец-то начали говорить. С точки зрения менеджмента, сегодня главная проблема в том, что не все компании научились выявлять первые признаки выгорания до возникновения «пожара».

Психологи так описывают основные симптомы эмоционального выгорания: снижение энтузиазма, включенности в работу, заинтересованности в достижении результатов и, самое главное,  отсутствие «горящих глаз». Сотрудник может выполнять привычные действия, но к прежнему успеху они уже не приводят к самому достижению результата он безучастен. Инициатива человека потихоньку снижается. При этом каких-то объективных причин (ухудшения физического здоровья, неблагополучного состояния в семье), как правило, нет.

Сложность диагностики СЭВ в том, что причины снижения результативности работы не всегда связаны с эмоциональным «выгоранием». Главные же симптомы СЭВ  специфический эмоциональный настрой, перемены в эмоциональном состоянии - не всегда поддаются внешнему контролю. Обычно суть перемен такова: позитивное отношение человека к работе, своему месту в компании, коллегам и клиентам трансформируется в негативное. Если «плюс меняется на минус, можно говорить о начале заболевания. Когда клиенты становятся злейшими врагами и начинают раздражать  это первый признак СЭВ. Даже если нет явно выраженной астении или усталости», говорят психотерапевты.

Часто в «профессиональном сгорании» сотрудников виновато руководство компании

Психологи знают: постоянная эмоциональная «включенность» выматывает сильнее, чем тяжелый физический труд. Потенциальными жертвами СЭВ становятся те, кто по долгу службы много общается с людьми.

Исследователи выделяют 3 группы риска. Первую составляют люди, эмоционально вовлеченные в профессию, страховщики, педагоги, врачи, журналисты, психологи, менеджеры по продажам, руководители и т.д. СЭВ подвержены специалисты, обязанные время от времени проявлять гиперактивность (антикризисные управляющие или менеджеры туристических компаний, которым нужно мобилизовать внутренние силы в «горячий» сезон). «Выгорают» и сотрудники, постоянно имеющие дело с негативом: конфликт-менеджеры, менеджеры по разбору претензий, консультанты телефонов доверия.

В концентрированном виде негативные факторы, провоцирующие СЭВ, действуют на представителей первой группы. Наиболее подвержена «сжигающему» синдрому самая мобильная в эмоциональном и физическом плане группа менеджеры по продажам. За день продавец пропускает через себя огромное количество клиентов, и от того, насколько он владеет своими эмоциями, зависит прибыль фирмы. В разных организациях план контактов варьируется от двух до 150 человек в день. Особенно внимательно нужно относиться к телефонным контактам: они сложнее, так как отсутствует визуальный контакт с человеком.

Согласно исследованиям, женщины в большей степени подвержены психическому истощению, чем мужчины. У женщин «профессиональное сгорание» происходит гораздо чаще и ярче, но они и восстанавливаются быстрее. Некоторые менеджеры считают, что если работа женщине нравится, она включается в нее с большим интересом, чем мужчина, но быстрее «перегорает».

Исследователи выяснили, что причины СЭВ делятся на 3 группы. Первая личностные характеристики самого сотрудника (низкое самоуважение, низкий уровень эмпатии, трудоголизм, определенные мотивационные особенности и т.д.). Второй уровень возникновения СЭВ ролевой. СЭВ быстро развивается в тех ситуациях, когда совместные усилия не согласованы, нет интеграции действий, зато есть конкуренция, тогда как успешный результат зависит от слаженных действий.

Еще одна группа причин, вызывающих СЭВ, внешние факторы, связанные с особенностями работы и, что важнее, самой организации. Чаще всего выводить из строя ценные кадры «помогают» руководители, привыкшие «грузить на того, кто везет». Но еще сильнее выматывают постоянные противоречия в стратегическом и тактическом руководстве, невыполнимые требования к работникам, отсутствие объективных критериев для оценки результатов труда, неэффективная система мотивирования и стимулирования персонала.

Психологи отмечают, что к СЭВ приводит неумелая организация работы и неблагополучная психологическая атмосфера, дестабилизирующая гораздо больше, чем «полезная» нагрузка. Если для компании характерны нечеткое планирование труда, нехватка ресурсов, бюрократический стиль принятия решений, многочасовая работа, конфликты в системе «руководитель подчиненный» и между коллегами, СЭВ ее работникам, скорее всего, обеспечен. Один из респондентов «ДК», попросивший не упоминать его имени, нарисовал в общем-то совершенно обыкновенную картину: «Такого, чтобы прийти в 9:00 и уйти в 18:00 после закрытия офиса, не было никогда. Когда наша компания только начинала работу, раньше восьми вечера, а бывало и десяти, не уходили. Да и сейчас то же самое. Когда начинается период подведения итогов в конце месяца все! Рабочий день у нас практически «до упора».

Избежать возникновения СЭВ возможно на стадии адаптации нового сотрудника

Предупредить СЭВ или, по крайней мере, снизить его разрушительный эффект можно, если научить работника быстро находить «свое место» в изменяющемся социально-психологическом пространстве организации. Самарские компании уже давно используют программы «введения в должность». Главная их цель познакомить новых сотрудников с общими правилами работы в организации, с рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения.

Специалисты советуют с максимальной тщательностью подходить к разработке программы введения в должность. Первые впечатления нового сотрудника об организации самые сильные и могут повлиять на мотивацию к работе и отношения в коллективе. Неудачное введение в должность может ухудшить процесс «вливания» в коллектив и отдалить время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в деятельность организации.

Предотвращение уже начавшегося СЭВ комплексная проблема

Психологи уверены: лечение СЭВ касается и самого человека, и компании, в которой он работает. Корректирующие действия требуются и от сотрудника, и от руководства.

Индивидуальные меры  это внимательное наблюдение за собой, своими реакциями и самочувствием на работе. Прежде всего нужно замечать, какие изменения происходят: нравится ли работа, раздражают ли клиенты, удовлетворяет ли свое положение в компании. Эмоционально «выгоревшему» стоит определить жизненные приоритеты. Считается, что на ранних этапах развития синдрома человек может помочь себе сам, не прибегая к услугам профессиональных психологов.

Руководству компании важно понимать, что они в силах повлиять на ситуацию, какой бы сложной она ни казалась. Задача лидеров разумное распределение рабочего времени «сгоревших» сотрудников. Насыщенное общение рекомендуется компенсировать периодами полного одиночества. В Японии, например, многие топ-менеджеры практикуют для своих сотрудников дневной сон во время рабочего дня. Психотерапевты убеждены: грамотный руководитель просто обязан обращать внимание на то, как его сотрудники восстанавливаются во время и после трудового дня.

Второй важный момент понимание сотрудником своего места в фирме. Если человек не получает положительной оценки за сделанную работу, он начинает считать себя недостаточно эффективным. А это дополнительная эмоциональная нагрузка. Не получая позитивного подкрепления, тратит еще больше сил, хотя вообще-то тратить их не должен.

Эмоциональная поддержка руководителем подчиненного  инструмент настолько же простой, насколько и действенный. Как правило, руководители действуют по схеме: подчиненный что-то не сделал  получил втык. Сделал  начальник молчит, потому что так и положено. Но основой любой правильной мотивации является в первую очередь позитивное подкрепление. Наказаниями добиться положительного результата очень сложно. Руководство должно постоянно мониторить состояние сотрудников и своевременно переключать их с одного вида деятельности на другой. Скажем, более опытный менеджер, вместо того чтобы заниматься продажами, становится наставником более молодого, что повышает его самооценку и позволяет сменить вид деятельности. Руководителям стоит направлять своих сотрудников на курсы повышения квалификации, чтобы они учились смотреть на процесс своего труда со стороны.

Наконец, избежать СЭВ можно, учитывая личностные особенности человека: каждая личность по-своему реагирует на одни и те же нагрузки. Согласно исследованиям, наиболее подвержены СЭВ люди, склонные к педантизму. Когда человек подстраховывает себя четким, доведенным до совершенства выполнением своих рабочих обязанностей, он сам себя изматывает. Педантизм может быть чертой характера или следствием неуверенности в себе. Подвержены СЭВ и люди, склонные к демонстративности. «Показушники» предъявляют достаточно высокие требования к себе, но не всегда могут выполнить их, а это вызывает негативную эмоциональную оценку самого себя. Такие работники в большей степени нуждаются в эмоциональном вознаграждении. Третья категория это сотрудники с высокой степенью эмпатии и эмоциональной вовлеченности. Они близко к сердцу принимают эмоции клиентов, в результате тратят свои силы. Для них нужны профилактические программы, которые позволяют повышать самооценку и переключаться на другие виды деятельности.

Руководству нужно следить за эмоциональным состоянием сотрудников

Если определить приближение эмоционального «взрыва» не удалось, руководству компании придется устранять уже возникший синдром. Для «тушения пожара» подойдет любая перемена ассортимента товара, с которым работает сотрудник, графика работы и даже места работы, ротация, расширение функционала, мотивирование, стажировка, обучение или отпуск.

В западных компаниях «перегоревших» приводит в чувство штатный психолог. России до такого еще далеко. Наши психологи считают, что мониторинг состояния работников и поддержание психологического климата в коллективе прерогатива специалиста по персоналу. Правда, профессиональные HR-менеджеры высказывают иное мнение. У менеджера по персоналу не всегда есть психологическое образование, а диагноз нельзя ставить наобум: сотрудник может быть в депрессии совсем по другому поводу. Это достаточно тонкая диагностика, которой должен заниматься психотерапевт или человек с медицинским образованием. В местных компаниях таких специалистов, как правило, нет.

Большинство руководителей закрывают глаза на рабочее состояние своих коллег. Но важно помнить: сотрудники, склонные к эмоциональному «выгоранию», обычно самые ценные. И если компания заинтересована в закреплении квалифицированных и проверенных кадров, нужно поддерживать их в работоспособном состоянии. Психиатры призывают компании научиться изначально формировать отношение сотрудников к своему психологическому и физическому состоянию как к капиталу, который нужно беречь, копить и приумножать.

Синдром эмоционального выгорания это эмоционально-волевая деформация специалиста, вызванная особенностями работы в системе «человек человек» в атмосфере повышенного эмоционального напряжения при оказании профессиональной помощи или услуг. Профессиональное выгорание возникает в результате внутреннего накопления отрицательных эмоций без соответствующей разрядки или освобождения от них.

мнение
«Для результативной работы необходим здоровый сон»


Валерий Ермаков
генеральный директор ОАО «МСС-Поволжье»
Очевидный факт: чтобы достичь выдающихся результатов, например в спорте, нужно много работать. Но олимпийцами становятся не просто трудоспособные и талантливые спортсмены, а те, кто умеет быстро и качественно восстанавливать свои силы и физическую форму.
Эффективный тайм-менеджмент заключается в способности менеджера рационально планировать и рабочее время, и отдых. И мы учим этим навыкам своих сотрудников. Под данную задачу нашли одного из лучших на сегодняшний день тренеров в России.
Если говорить о личных «рецептах», то они очень просты: переключение в течение дня с одной группы задач на другую. Например, чтобы отдохнуть после совещания, отвечаю на накопившиеся за определенный период времени звонки и письма. Отдых переключение сферы деятельности. Банально, но факт. Для результативной работы необходим здоровый сон. И еще счастливая, полноценная личная жизнь.

мнение
«Какой посев, такой и СЭВ»

Михаил Покрасс
врач-психотерапевт, руководитель центра социально-психологической помощи «Охранная Грамота»
СЭВ не самостоятельное заболевание, а проявление невроза (истерического, неврастении), который оказывается следствием нравственно-психологической незрелости  инфантилизма. Для не умеющей присваивать новый опыт, учиться на ошибках личности, имитирующей адаптивное поведение, описываемые в статье условия оказываются непосильными, человек их не использует, а усложняет. Результатом становятся прогрессирующая дезадаптация, отчаяние.
Почти все мои пациенты, часто не сознавая этого, как послушные дети, и в работе, и в жизни всегда решают не свою задачу. Следуют правилам, не проверенным их собственным интересом.
Эмоция, посланная партнерам, возвращается к тебе многократно усиленной. Посылаешь силу - получаешь силу от каждого. Посылаешь усталость, обиду, досаду, раздражение, то и получаешь вот тебе «какой посев, такой и СЭВ»! Для непредвзятого, самостоятельного и реалистичного работника, желающего быть успешным, понимание этой эмоциональной закономерности  замечательное условие для обучения и саморегуляции.
Информацию об эффективности собственного поведения и переживания получаешь сразу и беспрерывно: устаешь, раздосадован, взвинчен, обижен - значит, неточен и делаешь что-то не так. Ищи на ходу и делай что-нибудь новое, другое. Силы прибавляются, благодарен партнерам, клиентам, жизни заметь это состояние, запомни, как ты к нему пришел, что делал, закрепи новое поведение и двигайся дальше.

мнение
«Главное  дать работнику возможность получать удовлетворение от работы»


Иван Остапенко
заместитель председателя правления ОАО «Банк «Приоритет»
Я недостаточно компетентен в психологии, чтобы квалифицировать СЭВ в медицинских терминах. Но проблема, безусловно, существует и достаточно четко определена.
Мне неоднократно приходилось сталкиваться с СЭВ как на собственном опыте, так и в своем окружении. Особенно это характерно для клиент-менеджеров потребительского кредитования, работающих в торговых точках.
Спад интереса к результату работы, боязнь и отторжение нового, разрыв эмоционального контакта с клиентом, повышенная раздражительность и утомляемость. Подсознательное стремление изолироваться от рабочей обстановки и вопросов: продолжительные телефонные разговоры на отвлеченные темы, частые отлучки с рабочего места и т.д. Общий настрой: «А пошло оно (он/она/они) все на...».
На мой взгляд, попытки руководства предотвратить СЭВ, внедряя план контактов для менеджеров по продажам, программы адаптации для новичков, обучение, тренинги «по настрою»  борьба не с причинами, а со следствиями. Главное  дать возможность работнику получать удовлетворение от работы как в материальном плане, так и в психологическом. Негативное давление клиентского потока, перемены задач и пиковых нагрузок можно компенсировать зарплатой, но предел прочности есть и у этой меры.
Командный дух, доброжелательное отношение коллектива, эффективная прямая и обратная связь с руководством способны принести больший результат, нежели прибавка к зарплате и уж тем более тренинги. Тренинги необходимы руководителям, чтобы грамотно выстроить все вышеперечисленное.
В нашей компании для предупреждения СЭВ постоянно проводится работа с персоналом плюс материальная мотивация и карьерный рост.