Самый ходовой товар Karcher сегодня  не автомойки, а недорогие приборы для мойки окон

Российское представительство Karcher Group заплатило за участие в проекте «Олимпиада в Сочи» большую сумму. Конкретный размер запрещено раскрывать контрактом, но эта сумма исчисляется шестью нулями. В итоге для уборки олимпийских объектов Karcher поставит более 450 единиц техники и задействует 220 человек, которые будут контролировать процесс. Бонусы — имидж и моральное удовлетворение.

«Классно чувствовать себя частью грандиозного проекта, и не всегда только деньгами это можно оценить. К тому же, хорошее дело, оно всегда зачтется», — говорит гендиректор представительства Олег Минаев.

Олимпиада не единственная статья расходов, запланированных представительством Karcher на следующий год. Около 5% выручки планируется потратить на федеральную рекламную кампанию. Без этих вложений развития не будет, особенно в условиях кризиса.

На чем стоит немецкое качество

Правильно говорить через «е» — «Керхер», — настаивают сотрудники головного офиса концерна Karcher Group. Перестроиться трудно — уже лет двадцать все бытовые автомойки в России называют обобщенным словом «кёрхер». То же про­изошло в европейских странах — там даже в словарях есть глагол «керхерн», означающий «отмыть что‑либо при помощи аппарата высокого давления». Сотрудники Karcher Group очень этим гордятся.

Karcher — классический семейный бизнес. Компания была основана в 1935 г. Альфредом Керхером, и с тех пор ею управляют только члены семьи. Семейные легенды, истории и реликвии здесь чтят и транслируют всем сотрудникам. Те, кто не связан родственными отношениями, объединяются по другому признаку: «В наших венах течет желтая кровь», — часто говорят в компании.

Самым узнаваемым продуктом концерна являются аппараты высокого давления (АВД). Но структура производства включает три бизнес‑направления: Home & Garden (бытовая техника), Professional (профессиональное оборудование для очистки, а также системы водоподготовки) и Futuretech (мобильные системы питания, системы биологической, химической и радиационной защиты, системы полевых лагерей).

В немецком городе Винненден один из самых больших заводов концерна — здесь производят профессиональную технику для клининга. В зале тестирования поломоечных машин несколько видов пола — гладкий, текстурный, тротуарная плитка, паркет, гравий. Они нужны, чтобы понять, как работают машины на разных покрытиях. Особая гордость — роликовая (цилиндрическая) щетка, которая усиливает давление на пол на 5‑7%. Щетка была придумана здесь и запатентована. Недавно действие патента закончилось, и мгновенно началось массовое копирование ноу‑хау. Франк Штадельман, менеджер по продукту, вздыхает:

«К сожалению, мы не можем это остановить. Китай использует для производства аналогов дешевый полипропилен, который сильно впитывает воду, щетка разбухает, и очистка нормально не производится. Но сделать с этим мы ничего не можем — наши щетки не могут быть дешевыми».

Это очень по‑немецки: хорошее качество имеет свою цену. На прочность проверяются каждый винтик и каждая деталь. За поставщиками установлен жесткий входящий контроль: один обнаруженный дефект ведет к замене всей партии. Повторный инцидент — к расторжению договора. Интересно, что Karcher практически не заказывает комплектующие в Китае, предпочитая работать с европейскими поставщиками.

Немецкий порядок царит и в цехах. Все детали пронумерованы и помещены в отдельные желтые боксы. Все подвозится на линию сразу в нужном количестве. Логистика организована четко и бесперебойно.

На каждую изготовленную деталь наносится штрих-код, выборочный контроль проводится на всех этапах. В случае обнаружения дефекта виновные будут сразу вычислены и наказаны — причем наказание понесет вся бригада, отвечающая за этот участок.

Вообще людей в цехах не очень много, большую часть работы выполняют роботы. Но в конце каждой конвейерной цепочки обязательно стоит мастер, который оценивает финальное качество узла, двигателя, коробки или готовой машины.

85% продукции Karcher продается за пределами Германии, и охват все время увеличивается. Но для того чтобы оценить востребованность того или иного продукта, маркетологи Karcher не замеряют рынки и не проводят опросы потенциальных клиентов. Вместо этого продукт‑менеджеры ездят по миру и проверяют, как техника работает в конкретных условиях.

«Есть много разработчиков и фирм, которые в своем бюро живут, как в маленьком мире. Они думают — о, мы сейчас создадим крутой аппарат, нафаршируем его, сделаем много нового. Выпускают на рынок и видят, что клиенту это совершенно не нужно, у него другие запросы. Поэтому мы лично смотрим, как клиенты используют наши аппараты, как они их бьют, ломают, как им удобно ездить, как неудобно. И весь этот опыт учитывается при новой разработке», — рассказывает г-н Штадельман.

Такая тактика дает больше толку, чем исследования рынка за сумасшедшие деньги.

Иногда в таких поездках возникают идеи, которые потом становятся ноу‑хау. Так произошло с «системой интеллектуальных ключей Karcher» (KIK — «Karcher Intelligent Key»), которая устанавливается в поломоечных машинах. Многие клиенты сетовали на то, что персонал, работающий на машинах, совершенно не желает экономить химию и воду, — в итоге руководство теряет деньги. Собрав критическую массу подобных отзывов, в компании разработали специальную систему ключей: желтый ключ позволяет работать только на предустановленных программах, серым ключом шеф может поменять настройки, красный ключ — самый высокий уровень доступа.

«С того момента, как начала работать эта система, количество сервисных вопросов, случаи неправильного обслуживания аппарата заметно уменьшились, — подводит итог продукт‑менеджер. — Поэтому все новые аппараты, которые мы будем выпускать на рынок, скорее всего, будут оснащаться этой системой».

Полюбовный раздел бизнеса

Большинство западных компаний в середине 90‑х завоевывали чужие рынки по стандартной схеме — через дилеров. Т. е. сначала рынок формируют дистрибь­юторы — вкладываются в маркетинг, создают узнаваемость бренда, выращивают клиентскую базу — а когда рынок фактически сформирован, головная компания открывает представительство и начинает «спрямлять» цепочки, постепенно забирая у дистрибьюторов наиболее выгодные направления. Похожий сценарий прослеживается и в истории Karcher в России.

В середине 90‑х Karcher был широко здесь представлен, но это был стихийный рынок. Два десятка дистрибьюторов закупали в Германии технику и продавали ее по своему усмотрению. Олег Минаев, который работал тогда менеджером по работе с рынками бывшего Советского Союза, говорит, что спрос рос настолько быстро, что физически невозможно стало мониторить рынок и отслеживать постпродажный сервис.

«Создавался эффект узкого горла. Один человек, к тому же дистанционно, не мог контролировать растущий поток», — говорит г‑н Минаев.

В 2004 г. он предложил открыть представительство Karcher в России. Идею одобрили, Олег Минаев переехал из Германии в Москву и стал гендиректором новой структуры.

Поначалу это было чистое представительство, без торговых функций. Первой и главной задачей было выстроить с дистрибьюторами новые отношения — ввести единую ценовую политику и общие сервисные стандарты. На тот момент дилеры работали как с розницей, продавая напрямую бытовую технику населению, так и с крупными торговыми сетями.

Был создан специальный отдел, сотрудники которого ездили по всей стране и заключали соглашения с партнерами. Одни дилеры сказали: хорошо, мы играем по вашим правилам, мы вам подчиняемся, следуем тем ценам, которые вы нам назначаете. Другие, те, кто не соответствовал или не хотел соответствовать требованиям, сразу отсеялись, им не разрешили использовать логотип и запретили отгрузки.

В 2007 г. представительство решает перевести работу с торговыми сетями на себя. «Это был огромный проект, потому что мы забирали у дилеров уже существующий большой бизнес. Нужно было немедленно организовать поставки в сети. Потребовались новые сотрудники, склады, сложный софт», — перечисляет г-н Минаев. О реакции дистрибьюторов на такое нововведение он говорит аккуратно: «Мы не забирали бизнес у дилеров насильственно. Мы, скажем так, полюбовно исключили их из цепочки». И развивает мысль:

«На самом деле в те времена дилеры особо не зарабатывали на сетях. То есть объемы крутили, а заработка там не очень много было. Сети ведь требуют больших вложений — просят входные билеты, делают большие возвраты. Это такой непростой бизнес. Когда мы забрали это направление, у дилеров высвободились деньги, они вложили их в развитие других каналов и, в принципе, даже больше заработали».

С 2010 г. российское представительство стало развивать филиальную сеть и наращивать торговые компетенции. Первый филиал был открыт в Краснодаре, через полгода — в Санкт‑Петербурге и Екатеринбурге. Представительства есть также в Самаре, Сочи и Ростове‑на‑Дону. Филиалы подчиняются центральному офису, отчитываются ежеквартально. Всего в представительстве работают 266 человек, из них 130 — в московском офисе.

В числе самых успешных филиалов — Санкт‑Петербург, Краснодар и Екатеринбург:

«Краснодар был выбран потому, что там был пустой рынок и большой потенциал. Екатеринбург — один из крупнейших городов России, здесь расположено множество предприятий, заводов, которые уже работали с техникой Karcher».

«Завоевание» Екатеринбурга для Олега Минаева было приоритетной задачей, но в городе уже работали успешные дилеры, и пришлось заходить на чужое поле.

«Было сложно, — признает г‑н Минаев. — Но сейчас мы уже практически не пересекаемся с нашими дилерами, они работают со своим сегментом рынка, мы — со своим».

«Свой» сегмент для филиалов представительства — это рынок b2b (промышленные предприятия, логистические комплексы, торговые центры, автомойки) плюс торговые сети. В работе с юрлицами свои нюансы. Профессиональную технику на прилавке не продемонстрируешь:

«Это как с автосалоном: можно прийти и посмотреть автомобиль, но без тест‑драйва машину покупать не будешь. С нашей техникой так же: если завод покупает поломоечную технику, мы должны посмотреть на качество полов, прокатиться на ней, подобрать щетки, химию. Только так сейчас работают прямые продажи».

По особой схеме строятся и отношения с сетевыми магазинами — ОБИ, «Ашан», «Леруа Мерлен» и т. п. Известно, что техника там продается очень дешево. Чтобы не сбивать цены у официальных представителей, для сетей выпускается отдельная линейка ассортимента, который не пересекается с представленным в Керхер Центрах.

Несмотря на более высокие затраты при обслуживании юрлиц, бизнес высокомаржинальный, утверждает Олег Минаев. Да в целом стать партнером немецкой компании может любой: достаточно владеть помещением для выставочного зала, сервисного центра и склада, начальным капиталом для закупки техники и готовностью следовать корпоративным стандартам. По его словам, партнерство с Karcher очень выгодно: маржинальность бизнеса дистрибьютора может достигать 25%.

Факторы роста в кризис

«Хотите узнать, будет ли кризис, — спросите у нас», — говорит Олег Минаев.

Рынок уборочной техники реагирует на спад покупательской активности одним из первых, особенно это касается b2b‑рынка: уборочную технику предприятия покупают, только если есть жирок. А нет — начинают экономить. Так было в августе 2008 г., когда продажи мгновенно рухнули. Сейчас подобного не наблюдается, хотя замедление уже есть.

Главной причиной г-н Минаев называет закредитованность населения:

«Я оптимистично жду улучшения общей экономической ситуации уже в начале 2014 г. Но что касается бытового потребления, тут есть нюансы. Безответственная политика некоторых коммерческих банков привела к тому, что люди набрали большие кредиты и теперь по ним расплачиваются. Соответственно, у них остается меньше денег на приобретение чего‑либо еще».

То, что в России спад будет, можно не сомневаться, — по данным Росстата, за полгода промышленность страны в целом показала нулевой рост, а отдельные отрасли сильно упали. Плюс повсеместно растет доля импорта. Крупнейшие промышленные предприятия с лета массово сокращают персонал, покупательская способность населения снижается. Так что планы на 2014 г., озвученные российским представительством Karcher, звучат довольно оптимистично: компания планирует нарастить продажи на 10%.

У подобной цифры веские обоснования, утверждает Олег Минаев. Во‑первых, есть опыт кризиса 2008‑го. Тогда, оправившись после резкого падения, компания начала наращивать долю рынка, осваивая новые регионы. Эту же стратегию планируют использовать и сейчас:

«Потенциал роста бесконечен, потому что качество жизни растет, и вместе с ним растет уровень потребления: если вы попробовали современную уборочную технику, то на старые швабры уже не перейдете. Сегодня 40% всех помещений убирают клининговые компании, и это тоже привычка. Самая чистая страна в мире — Швейцария, но даже там потенциал неисчерпаем».

Второй фактор будущего роста — расширение номенклатуры. Ставка делается на новые продукты: например, прибор для вертикальной уборки поверхностей — стеклоочиститель. Karcher пока единственный, кто смог придумать и запатентовать «пылесос» для мойки окон. Этот недорогой прибор сегодня самый покупаемый девайс от Karcher. В прошлом году в России их продали 40 тыс. штук, в этом — уже 100 тыс. Для примера, маленькая Франция реализовала 1,6 млн «окномоев». Второй продукт, на котором будут расти продажи, — пароочистители. Рынок автомоек также заполнен лишь на 15%.

Чтобы это реализовать, представительство запланировало потратить 5% годовой выручки на федеральную рекламную кампанию. «До этого мы делали только точечные кампании, а теперь в каждой деревне будут видеть нашу рекламу», — гордится г-н Минаев.

Помимо географии и ассортимента компания будет развивать относительно новый канал продаж — инструментальные магазины, т. е. торговые точки, где продается самый разный инструмент для дома и сада.

«Мы сами ищем собственников таких магазинов, договариваемся с ними, выставляем у них полки и витрины. Они все заинтересованы сотрудничать, потому что компания известная, и магазины очень быстро начинают крутить товар. Для нас это одно из перспективных направлений для роста».

Продажи в инструментальных магазинах в «Керхере» начали развивать два года назад. На сегодня число точек достигло 500, а продажи в этом сегменте составляют значительную долю годового оборота в России.

Зачем перекрашивать поломоечные машины и пылесосы

В начале 2013 г. профессиональная ли­ней­ка «Керхер» изменила цвет: ко­мпания поменяла фирменный желтый на нейтральный антрацит. Этим решаются две задачи. Во‑первых, клиентам стало проще ориентироваться среди бытовой и профессиональной техники. Во‑вторых, раньше желтые машины быстро пачкались, и это не нравилось покупателям.

«Техника для уборки должна быть невидимой, особенно в магазинах, отелях, офисах, — аргументирует Олег Минаев. — Для промышленных цехов это тоже актуально».

Желтая профессиональная техника постепенно выводится из оборота — через несколько лет желтых поломоечных машин и автомоек практически не останется.

Цифры, потраченные на рестайлинг, в компании не называют.

«Для нас это прошло, скажем так, достаточно нейтрально, но я знаю, что для головной компании рестайлинг обошелся дорого. Не в производстве, а в учете. Много людей полгода работали, чтобы привести систему учета в порядок», — говорит г‑н Минаев.

Ольга Селезнева