Как отдел автоматизации завода вырос в IT-аутсорсера

В минувшем октябре Завод приборных подшипников передал на аутсорсинг разработку собственной IT-стратегии, внедрение и обслуживание ПО фирме «ПромИнфоКонсалт», выросшей из внутренней IT-службы завода. Штат собственных IT-специалистов на предприятии сократили. Это позволило создать прозрачную структуру затрат на автоматизацию и значительно сократить процент просроченных проектов. Влияет ли на качество внедрений переход на IT-аутсорсинг? Что проходит IT-служба, прежде чем стать самостоятельной компанией?
Как понять, что отдел IT пора выводить из структуры предприятия? IT-служба наводит порядок в документации

Формирование отдела автоматизации на Заводе приборных подшипников началось в 1999 г., когда будущий совладелец ПИК Андрей Сурский вернулся из армии и устроился на предприятие инженером-системотехником. Под руководством начальника отдела Юрия Давыдова он монтировал сеть, учился программировать и набирал новых сотрудников. Заработная плата в 1100 руб., примерно как у учителя в школе, останавливала подготовленных IT-специалистов, поэтому на то, чтобы расширить штат отдела с 4 до 10 человек и сформировать устойчивую команду, ушло два года. Дмитрий Абросимов, который сейчас является директором ПИК, пришел как раз в этот период. Он вспоминает: «Я как раз выпустился из СГАУ и еще не мог рассчитывать на большую зарплату в другом месте, поэтому работа на Заводе приборных подшипников меня вполне устроила. А квалифицированным IT-специалистам такая работа была неинтересна».

Хотя в плане развития софта и железа времена были уже не дремучие, набранные системотехники умели лишь настраивать отдельные компьютеры, и опыта разработки комплексной информационной системы предприятия у них не было. О том, чтобы выделить бюджет на обучение, и речи быть не могло — предприятие проходило через процедуру банкротства. К 2001 г. завод был приватизирован, и контроль над ним получил предприниматель Александр Хенкин. Он решил, что будет развивать предприятие в прежнем профиле, а не распродаст его под коммерческую недвижимость. Для отдела автоматизации это означало открытие фронта работ.

Первые серьезные задачи отдела IT были связаны с упорядочиванием бухгалтерского учета. На декабрь 1999 г. на заводе было 10 компьютеров, через которые бухгалтерия вносила информацию в 6 различных баз. С их помощью формировался бухгалтерский баланс. IT-специалисты за бешеные по меркам эпохи пиратского софта деньги ($2 тыс.) купили «1С:Предприятие» версии SQL и учебники. С ними они унифицировали базы бухучета, выстроили единую структуру данных. Встала необходимость создавать единые сквозные справочники: сотрудники, номенклатура, материалы, подразделения. Для этого принялись за следующий отдел — автоматизировали кадровый учет и объединили его с бухгалтерским. Автоматизация пробиралась от одного подразделения к другому, сражаясь со старыми порядками. Самым важным в работе IT-отдела было то, что в результате внедрений софта формализовался документооборот.

Этот процесс заинтересовал акционера завода. «С годами Александр Хенкин постепенно убеждался в том, что автоматизация выстраивает бизнес-процессы и делает предприятие более контролируемым, снижает зависимость от личности директора. В конце концов он начал дарить мне книги о функциях IT в управлении, все больше интересовался технологией», — рассказывает Андрей Сурский.

В 2001 г. г-н Сурский стал начальником отдела автоматизации. Влияние и размер IT-службы постепенно росли: количество компьютеров на заводе каждый год практически удваивалось, появился выделенный сервер. Программисты превратились в плотную команду, способную решать все более сложные бизнес-задачи.

Низкая зарплата вынуждает IT-специалистов искать сторонние заказы

В начале 2002 г. в развитии отдела автоматизации наступил переломный момент. Специалисты обросли опытом и контактами, но завод не мог платить им рыночную зарплату. Возникла опасность потерять кадры. Андрей Сурский зарегистрировал ООО «Стан». Фирма получила статус дилера 1С и начала оказывать услуги по настройке компьютеров и обслуживанию 1С. Сотрудники отдела автоматизации по знакомству набирали клиентов на стороне, выбирались в рабочий день с завода, настраивали им ПО. Скоро портфель заказчиков насчитывал около 40 организаций из малого и среднего бизнеса. Появилось и 3 крупных клиента: «Молочный мир», «Домостроительный комбинат №1», «Компания ББС».

Войдя во вкус, г-н Сурский предпринял первую попытку взять Завод приборных подшипников на аутсорсинг. Он предложил директору завода Владимиру Мартынову сложить зарплаты сотрудников отдела автоматизации и единый социальный налог, накинуть сверху НДС, назвать полученную сумму IT-бюджетом и начать работать с ООО «Стан» по договору. Но г-н Мартынов встретил это предложение в штыки, так как рассматривал переход к договорным отношениям как потерю власти. «На сотрудника он имел возможность в любой момент прикрикнуть: «Беги делай!» «С фирмой так не получится: все взаимоотношения регламентируются контрактом», — поясняет Андрей Сурский. Но IT-специалисты отсоединились против его желания, и заводу ничего не оставалось, как собирать новую IT-службу.

«Стан» выстраивал собственные бизнес-процессы и систему учета. До организации в ООО программисты брали плату за услуги на месте наличными, но, начав работать по безналичному расчету с разросшимся портфелем клиентов, IT-специалисты столкнулись с проблемами, связанными с отсрочкой платежа и сбором дебиторской задолженности. К решению подходили поэтапно: сначала ввели протоколы выполненных работ, в которых указывался перечень услуг, количество затраченных часов, стоимость. Кроме выполнения функции учета, протоколы упростили работу с претензиями клиентов — с подписанными отчетами всегда можно было показать, что и когда делал программист. Протоколы были в бумажном виде, их развозили программисты. Иногда документы терялись, вести их архив было тяжело, и скоро учет перенесли в 1С, написав для этого отдельный модуль.

Развить учет дальше не успели, так как 2 из 3 крупных предприятий, которые автоматизировал «Стан», закрылись, и на фоне роста штата и затрат клиентская база фирмы резко сократилась. Финансовые проблемы отбросили на второй план вопросы развития. «Я неудачно назначил директора — по образованию он был единственным экономистом в команде, но, как оказалось, за финансами следил плохо», — сетует Андрей Сурский. Дмитрий Абросимов: «В один прекрасный день прихожу с другими инженерами за зарплатой, а директор говорит: денег нет и ждать их особо неоткуда. Проверили — в дебиторке ничего не висит, ловить нечего. А вот кредиторская задолженность составила около 200 тыс. руб. Оказалось, что выручкой от поставок техники директор расплачивался по зарплате» Компания обанкротилась, а задолженность перед поставщиками и сотрудниками закрывали еще несколько месяцев, оставив в штате только доходообразующих сотрудников.

Второе дыхание IT-службы

В марте 2003 г. собственник предприятия вернул Андрея Сурского на Завод приборных подшипников в статусе помощника директора по автоматизации. «Даже Владимир Мартынов был этому рад, так как развитие информационной системы без меня застопорилось. Но в целом его позиция не изменилась — аутсорсингу бой, надо создавать внутренний отдел», — рассказывает г-н Сурский. Так и поступили. Набранных за время его отсутствия инженеров из отдела автоматизации уволили, сотрудников «Стана» вернули на завод. Дмитрию Абросимову была предложена должность замдиректора по автоматизации Самарского завода алюминиевых сплавов, бывшего клиента ООО «Стан». Там он отработал около полугода, а затем вернулся в команду Андрея Сурского.

На Заводе приборных подшипников пошли новые, более сложные, чем раньше, внедрения — автоматизация технологического отдела, отдела организации труда и заработной платы, на производстве — маршрутно-технологических карт, расчетов режимов резания. В штат приняли разработчиков, которые писали новые блоки информационной системы в 1С. Была разработана методика штрих-кодирования деталей, позволяющая отследить их прохождение в производстве и на складе. На поздних этапах автоматизации программисты написали единый интерфейс для управленческого учета: интранет-портал, через который можно было получить доступ к сводным управленческим отчетам.

Несмотря на то что у Завода приборных подшипников стали появляться деньги, покупать западную ERP-систему не стали. Андрей Сурский объясняет это так: «Она бы не смогла работать — на бумаге одни маршруты у деталей, по факту — другие. Нужна была глобальная выверка всей документации — инженерной и экономической. Именно ее мы делали в процессе внедрения, устанавливая 1С блок за блоком. Думаю, что именно поэтому меня вернули на завод — под эгидой автоматизации происходила формализация бизнес-процессов, упорядочивалась система управления».

Главное изменение в работе IT-службы было в том, что к 2005 г. внедрения делались уже по наработанной схеме: техзадание-модуль. Опыт коммерции помог отделу разбивать работу на отдельные проекты с четкими результатами. Команда была готова браться за все более масштабные внедрения. «Мы имели опыт уже не автоматизации бухгалтерии, а в целом постановки учета в масштабах машиностроительного предприятия», — отмечает Дмитрий Абросимов.

Заработки IT на стороне становятся причиной конфликта менеджеров предприятия

Рост профессионализма и амбиций IT-службы привел к тому, что со временем снова появилась фирма для работы с рыночными заказчиками. В IT-сфере шел быстрый рост заработной платы, индексацию нужно было делать уже несколько раз в год, вместо этого директор завода Владимир Мартынов был вынужден позволить отделу зарабатывать на стороне, в том числе выезжать в середине рабочего дня. Инженеры стали работать на заводе на полную ставку и в фирме — на сдельной основе.

На некоторое время сложилась выгодная для IT-службы ситуация: у ключевых специалистов зарплата была такая же, как у начальников отделов завода, — около 20 тыс. руб. Нематериальная мотивация тоже присутствовала. «На заводе программист занимается обслуживанием. От него не ждут прямого эффекта и не особо к нему прислушиваются. А в фирме он — ключевой сотрудник, приносящий деньги. Все к нему относятся с должным уважением», — поясняет Дмитрий Абросимов.

Фирму назвали «ПромИнфоКонсалт». Около 300 тыс. руб. на старт-ап — регистрацию, обучение сотрудников и получение статуса франчайзи 1С — предоставил Александр Хенкин. Его доля в ООО составила 66,7%, а Андрей Сурский получил 33,3%. С подачи учредителя завода первое время фирма размещалась на площадях заводоуправления без арендной платы. ПИК стал развиваться, расширять штат. В 2005 г. появились новые крупные клиенты: Самарский завод алюминиевых сплавов, «Гидроавтоматика», Торговая марка «У Палыча». ПИК разработал регламент документооборота, в котором счета-фактуры рассылались заранее по факсу, а сроки прохождения финансовых документов отслеживались по часам. Число случаев, когда фирма не попадала в бюджет текущего месяца, у заказчиков резко сократилось. Новым этапом в организации бизнеса стало появление клиентского отдела — Андрей Сурский нанял двух менеджеров, которые занялись обработкой входящих звонков и сбором заявок клиентов, первичным планированием и согласованием графика работ, контролем качества. Программистам принимать заявки запретили, но предусмотрели комиссионное вознаграждение за привлечение клиентов. Это решило многочисленные проблемы, которые возникали, когда IT-специалисты сами и выполняли работы, и контролировали себя по срокам и качеству. Результаты превзошли ожидания — рост выручки фирмы в 2005 г. по отношению к 2004 г. составил 866%, а в 2006 г. по отношению к 2005 г. — 286%. На более позднем этапе развития в фирме заменили систему учета, унаследованную от «Стана», появившейся к тому времени готовой программой для франчайзи 1С. Для автоматизации клиентского отдела написали мини-CRM-систему. Продуктовую линейку расширили еще не представленными в Самаре программными продуктами.

Постепенно сотрудники ПИК стали работать на коммерческих проектах больше, чем на заводе. Это неоднократно приводило к трениям и скандалам, которые, как правило, заканчивались переводом ключевого IT-специалиста в ПИК на постоянную работу. Такая практика стала причиной нового конфликта Владимира Мартынова и Андрея Сурского.

В начале 2006 г. он перерос в решающую стадию: начальники отделов перестали выполнять планы работ в соответствии с графиками автоматизации. Было организовано совещание директоров, посвященное вопросам IT. «Я начал презентацию, вдруг посыпались упреки, через слово начальники отделов и гендиректор меня стали закидывать репликами «то-то не сделано», «не работает» и вообще показательно размазывать по стенке. Я выглядел, мягко говоря, бледно. Оказалось, что все, что я ни организовывал, было сорвано, не сделано, не выполнено. Директор завел речь о том, что «корень зла» в том, что специалисты работают и на завод, и на сторону», — рассказывает Андрей Сурский.

В ответ на публичную порку он вывел всех лояльных ему специалистов в ПИК. Компания физически располагалась на третьем этаже заводоуправления, но с предприятием показательно не имела дела. Увольнения осложнили отношения Владимира Мартынова с владельцем завода. Когда в середине октября 2006 г. он ушел в очередной двухнедельный отпуск, владелец предприятия предложил Андрею Сурскому стать временно исполняющим обязанности, а затем и директором завода. По возвращении из отпуска 1 ноября Владимир Мартынов был вынужден уйти на пенсию.

Назначение г-на Сурского трудно назвать победой автоматизации над административно-командной системой. Но оно упростило дальнейший переход на аутсорсинг: теперь не только IT-служба стремилась к независимости, но и появилась «политическая воля». Поскольку руководитель предприятия — профессионал в IT, выход на новый этап организации стал неизбежен.

Финансовая мотивация делает аутсорсера эффективнее внутреннего отдела IT

Андрей Сурский перевел предприятие на аутсорсинг только через год после утверждения в статусе директора, опасаясь разговоров, что таким образом работает на себя, а не на акционера. Он дождался инициативы снизу — начальники отделов, привыкшие к специалистам ПИКа, начали привлекать их под отдельные проекты.

Эффективность работ оказалась намного выше, чем когда их делали сотрудники завода. В отношениях с аутсорсером задачи ставились более четко, а выполнялись почти всегда в оговоренный срок. Один выполненный ПИК проект — автоматизация учета станкоинструментального производства — по сложности и скорости оказался уникальным в России. «Если внедрение проводить изнутри предприятия, сроки всегда срываются, а план не выполняется на 100%, так как IT-службе не хватает влияния на коллег из других отделов. Для сотрудников производства и отделов учета всегда есть более приоритетные задачи — выполнение планов, указания от функциональных руководителей. Автоматизация не важна. В случае работы по договору ответственная за просрочку сторона теряет деньги. Мысль о материальной ответственности здорово подстегивает людей. Кроме того, завод не несет затрат по подготовке специалистов, не рискует тем, что обученный специалист может уйти. Остается только задача и подрядчик», — поясняет Дмитрий Абросимов.

Постепенно на ПИК замыкалось все больше процессов, пока наконец не стало ясно, что внутренняя IT-служба выглядит на его фоне неэффективной. Параллельно взаимоотношения компании и завода становились все более формализованными, сошла на нет практика привлечения знакомых специалистов на мелкие работы бесплатно. В 2007 г. Андрей Сурский заказал IT-аудит предприятия — комплексный анализ эффективности затрат на IT. Выяснилось, что большинство сотрудников внутреннего отдела автоматизации около года «работали, непонятно над чем» — значимых результатов предприятие не получило. Тогда все основные задачи в IT разбили на проекты и передали на аутсорсинг. В ноябре во внутренней IT-службе упразднили бюро разработки ПО и должность начальника информационной службы, сократив расходы на 38%. Помощник директора по автоматизации уволился сам. Оставшиеся в штате люди сейчас выполняют только системное администрирование, которое нецелесообразно передавать на аутсорсинг. Затем ПИК и Завод приборных подшипников заключили контракт на разработку IT-стратегии. По его условиям специалисты аутсорсера присутствуют на всех совещаниях директоров предприятия, разрабатывают и предлагают технологические решения для всех возникающих бизнес-задач. IT неразрывно связали со стратегией Завода приборных подшипников.

детали
Старт-ап IT-компании, занимающейся софтом
1 Составить бизнес-план, включающий расходы, которых не было в IT-службе: аренду, например, з/п бухгалтера.
2 Найти инвестиции: не менее 350 тыс. руб. Основные расходы: закупка компьютеров и лицензионного ПО (около 25 тыс. руб. на рабочую станцию), обучение сотрудников и получение дилер-ского статуса у дистрибьютора ПО (около 25 тыс. руб./чел., надо 2-6 человек).
3 Регистрация, аренда офиса, наем бухгалтера, юриста, желательно — двух менеджеров по работе с клиентами, плюс начальника отдела продаж.
4 Выход на рынок: средняя цена за час программирования в 1С — 750 руб., в эксклюзивном ПО — 1200 руб. и более. При затратах небольшой компании в 400-450 тыс. руб. в месяц загрузка каждого из 5 программистов должна составлять около 110 часов в месяц.
5 Продвижение — новые клиенты приходят по рекомендации, узнав о прошлых внедрениях, которые выполнила компания. Помогают информативный корпоративный сайт и публикации о завершенных проектах.
6 Развитие фирмы — получение новых статусов у дилеров ПО, расширение спектра предлагаемых продуктов. Источником дополнительного дохода с клиентов могут стать услуги по поставке техники — самостоятельно или через партнеров.
Источник: «ПромИнфоКонсалт»

детали
Как узнать, что IT-службу пора выделять в отдельную компанию
1 Сформировалась устойчивая команда специалистов, готовая делать внедрения софта. Как минимум,она включает менеджера, постановщика задач, 5 программистов.
2 IT-служба имеет опыт внедрений.
3 Специалистов демотивирует более высокий уровень зарплат в коммерческих фирмах города. Сейчас в Самаре з/п программиста — 17-30 тыс., постановщика задач — 30 тыс. и более.
4 На предприятии дальше расти некуда, то есть более сложных задач, чем решает IT-служба, в обозримом будущем уже не предвидится.
5 Программисты набирают портфель сторонних клиентов такого объема, что уже не могут справляться с объемом работ вечером дома: до 10 небольших компаний либо 1-2 крупные компании.
Источник: «ПромИнфоКонсалт»

мнение
«Чтобы эффективно продавать, нужно расширять спектр предлагаемых решений»

Антон Абаньков
директор «Эксклюзивные решения»
Основная задача для компаний, которые появляются из отделов IT — диверсифицировать портфель клиентов. В материнской структуре IT обычно занимается обслуживанием и внедрением самых важных блоков, а под второстепенные направления привлекает внешних подрядчиков.
Когда мы выделились из отдела автоматизации и программного обеспечения Центра социальных выплат Тольятти, первое время предлагали только решения на основе ПО от Oracle. Но с ними удавалось получить заказы лишь в мэрии Тольятти. Несбалансированный портфель заказчиков представлял угрозу для бизнеса. Чтобы выйти на коммерческий сектор, было принято решение об открытии дополнительных направлений деятельности. Продукты выбирали в соответствии с позиционированием компании: открыли единственный в области удостоверяющий центр для обслуживания электронного документооборота с электронно-цифровыми подписями, получили лицензии ФСБ на деятельность в области защиты информации и т.д. Это позволило получить несколько крупных контрактов, например, заказ на разработку информационной системы для «Приволжского кредитного бюро».
Недавно мы решили заняться продуктами, ориентированными на более широкий круг клиентов — системами электронного документооборота Directum, но, чтобы их эффективно продавать, нужно выстраивать отдел маркетинга. Сейчас этим и занимаюсь.

мнение
«Выделять IT-отдел в компанию не обязательно, если у программистов достаточно высокая мотивация»

Егор Старцев
начальник компьютерной службы ГК «Волгатрансстрой»
Стандартная для Самары ситуация — отдел по разработке и автоматизации занимается вечной переделкой неких абстрактных программных продуктов, а руководство предприятия не знает, что хочет получить. Аутсорсинг — одно из решений этой проблемы — у всех работ появляется стоимость: срыв сроков — деньги, переделки — деньги. Дисциплинируются обе стороны. Но подавляющее большинство российских компаний не готово к этому шагу — аутсорсинг не распространен даже в Москве. А в регионе мы не увидим тенденции повального превращения IT-служб в самостоятельные компании еще как минимум 3-4 года.
В этом свете центральный момент в истории Завода приборных подшипников и ПИК — осознание акционером важности автоматизации ключевых бизнес-процессов и делегирование все больших полномочий и ресурсов IT-директору. Если это происходит, то выделение отдела автоматизации в компанию для повышения эффективности работ не обязательно при условии, что у специалистов достаточно высокая мотивация. Я обсуждал возможность отделения своей службы с заместителем гендиректора «Волгатрансстрой» два года назад. Мы пришли к выводу, что в этом нет смысла: сотрудники достаточно загружены внедрениями и сопровождением на двух десятках предприятий холдинга. Реор-ганизация службы в компанию принесла бы группе в лучшем случае копеечную прибыль.
Чтобы удерживать программистов в «Волгатрансстрое», для них ввели соцпакет, высокие оклады и значительную переменную часть зарплаты. Размер премии определяется ежемесячно по 9 критериям, в том числе заинтересованность во внедрении свежих идей, дисциплина, способность справляться с плановым объемом, и т.д. В теории, выложившись, сотрудник может получить до 200% базового оклада.