GM возродилась к жизни после 39 дней банкротства

В июне 2012 г. исполнилось три года с момента, когда в июне 2009 г. мы (General Motors — прим. ред.) обанкротились. Мы находились в состоянии клинической смерти. Тридцать девять дней спустя, в июле 2009 г. мы возродились. Чтобы оживить компанию, я считаю, нужно уделять много времени основам руководства: доносить до окружающих свое видение целей и задач и осознание необходимости работы, которую нам пришлось выполнять,— и делать это быстро, в два раза быстрее, чем это можно было бы делать раньше.

Мы должны признать все положительные стороны, которые были у General Motors. На протяжении ста лет девять из десяти вещей мы делали действительно хорошо. Оставшиеся 10% были, по моему мнению, на грани между успехом и поражением, и в компании возникло осознание того, то нам необходимо измениться.

Если попытаться вынести урок из той перемены курса, совершенной корпорацией GM, то он состоит в следующем. Нужен широкий кругозор — не только в отношении продуктов, которые вы производите, но и в отношении того, как вы их производите и разрабатываете. Поэтому мы сравниваем, сравниваем, сравниваем, сравниваем. Мы не можем фокусировать свой взгляд только внутри себя, позволить себе этакое организационное высокомерие и считать, будто мы можем всё сделать сами и сделать это лучше, чем кто‑либо другой. У нас очень капиталоемкая компания с длительным циклом жизни продуктов, а люди спрашивают: «Почему вы не можете конструировать автомобили быстрее?» Из‑за нормативных требований и требований к обеспечению безопасности.

Мы не можем сократить цикл разработки до 12 месяцев, за которые появляется новый iPad, в случае с которым, если он перестал работать, у него проблемы с аккумулятором или что‑то еще, можно взять и купить новый. Наши продукты живут 15—20 лет, и нам необходимо их поддерживать.

Сейчас распространена тенденция: сосредоточиваться на внутренних разработках и на выводе на рынок определенной модели. А потом другие пытаются предложить лучшую альтернативу тем продуктам, которые они сегодня видят на рынке. Поэтому я попытался поставить себя на место Уэйна Гретцки, великого хоккеиста, который однажды сказал: «Я стремлюсь не туда, где находится шайба, а туда, где она должна оказаться».

Это требует очень широкого, а не узкого взгляда, и поэтому необходимо располагать командой руководителей, у которых есть опыт работы в других компаниях: автомобильных, высокотехнологичных, маркетинговых или торговых компаниях. Например, когда я пришел в компанию, здесь не акцентировали внимание на брендах, а я считаю, что это очень важно в данной отрасли. В Соединенных Штатах у нас было девять продуктов, девять разных брендов, которые частично конкурировали между собой.

Приведу классический пример «внутреннего» мышления. У нас была марка Chevrolet, великолепный глобальный бренд, входящий в первую тройку или четверку мировых автомобильных брендов. А мы объявили: «У нас есть Saturn», — что, по сути, было то же самое, что Chevrolet. Из‑за того, что у нас были проблемы с выстраиванием тактики продаж, мы создали совершенно новый бренд, выстроили сеть дистрибьюторов и дилерскую сеть, но не представили на рынке продукт, который был бы тепло принят и заслужил хорошую репутацию, и который хотели бы покупать потребители. Мы могли бы этого избежать. Но в результате только запутались в собственных брендах.

Именно поэтому мы хотим, чтобы у нас был глобальный прибыльный бренд Chevrolet и глобальный премиум‑бренд Cadillac. Кто‑то у меня спросил: «А почему вы не инвестируете в американский футбол, почему вы переключились на европейский футбол?» Ответ простой. В развивающихся странах никто не смотрит соревнования Национальной футбольной лиги США — все смотрят матчи ФИФА. Мы должны войти в общий строй и начать выстраивать свое присутствие, выстраивать образ, обладающий определенными признаками, будь то топливная экономичность, низкий уровень вредных выбросов, безопасность, комфорт или что‑то еще. Всем хочется, чтобы эти качества сопровождали бренд при выводе на рынок. Можно их усилить и сделать их набор уникальным для каждой страны, для каждой культуры, и делать акцент на тех аспектах, которые более важны на каждом отдельно взятом рынке. Поэтому мы осуществляем глобальный подход и делаем локальные доработки, чтобы убедиться, что идем в ногу с местным рынком.

Колонка написана на основе выступления на Санкт‑Петербургском международном экономическом форуме‑2012