Компании ищут путь к сердцу сотрудников через их семьи

Российский бизнес в борьбе за лояльность персонала расширяет арсенал PR-инструментов. Дополнительными агентами влияния на сотрудников становятся их семьи. Вечеринки с женами/мужьями и конкурсы детского рисунка служат превентивной мерой, которая в будущем, когда на рынке труда остро проявятся последствия демографической ямы 90-х, не позволит компаниям остаться у разбитого кадрового корыта.

эксперты
Радислав Гандапас
бизнес-тренер, консультант в сфере PR (г. Москва)
Марк Кукушкин
консультант по корпоративной культуре, генеральный директор компании «Тренинг-Бутик» (г. Москва)
Галина Веричева
директор по развитию компании «Кадровые технологии» (г. Екатеринбург)
Елена Филатова
менеджер по развитию персонала Senat Consulting Services
Сергей Козлов
заместитель директора по управлению персоналом ООО «Компания «АйБиЭль»

Зачем российским компаниям понадобился корпоративный PR, направленный на семьи сотрудников?
Какие PR-инструменты в отношении семей работников используются на практике?
Можно ли за счет корпоративного PR получить дополнительную прибыль?

Автомобильный магнат Генри Форд был известен многими чудачествами. Одним из них считались «социальные премии», которые он выплачивал своим рабочим за то, что они вели трезвый образ жизни и тратили всю зарплату на содержание семьи. Сотрудники социального отдела «Форд Мотор Компани» с блокнотом и карандашом в руках обходили семьи рабочих, интересовались их жизнью, помогали с оформлением кредитов на покупку автомобилей и домов и даже лечили. Ежегодно Форд выделял на эти цели $10 млн. Им руководил прагматичный расчет: он понимал, что, ощущая заботу компании о своей семье, работник сделает все, чтобы не лишиться места.

Этими же соображениями в своей кадровой политике с недавнего времени стали руководствоваться и российские бизнесмены. Не только в столичных, но и в региональных компаниях вовсю внедряются новые элементы нематериального стимулирования  — мотивационные программы и корпоративные мероприятия с участием членов семей сотрудников. По результатам исследования компании «Кадровые технологии», проведенного в конце 2006 г. среди 78 предприятий Екатеринбурга, Челябинска и Перми, так называемые детские программы (конкурсы детского творчества, подарки, поощрение отличников учебы, экскурсии на предприятие, оплата детсада и т.д.) по индексу распространенности и популярности сегодня стоят на третьем-четвертом местах в списке элементов нематериального стимулирования. Это означает, что такие мероприятия в том или ином виде встречаются в практике работодателей так же часто и пользуются такой же популярностью среди сотрудников, как и внутрикорпоративные праздники и оплата питания, опережая медицинскую страховку, оплату сотовой связи и компенсацию транспортных расходов (см. cтатистику).

Столь неожиданно выявившийся в статистике всплеск «семейного» PR отчасти объясним. В расчет брались в том числе и те предприятия, где традиция дарить детям подарки на Новый год сохранилась еще с советских времен. «Необходимо учесть, что в исследовании участвовали не только менеджеры по персоналу, но и обычные работники, а здесь уже сказываются их информированность, а также актуальность и доступность для них корпоративных программ, — поясняет Галина Веричева, директор по развитию компании «Кадровые технологии». — Но можно сказать совершенно точно — региональные компании проявляют большой интерес к семьям своих сотрудников».

«В семьи» компании толкает дефицит на рынке труда

Как отмечают опрошенные «ДК» специалисты, вовлечение семей сотрудников в корпоративную жизнь компании — отнюдь не модное увлечение и не проявление советских традиций. Причин, провоцирующих предприятия осознанно возрождать подзабытый опыт экскурсий на производство, детских конкурсов и семейных спортивных состязаний, несколько.

В профессиональной среде пиарщиков причину повышенной «семейственности» компаний видят в более профессиональном подходе к связям с общественностью. По словам Радислава Гандапаса, московского бизнес-тренера и ведущего российского специалиста в области PR, в теории члены семей всегда считались одним из видов внешней общественности наряду с клиентами компании, органами власти и СМИ: «В том, что российские предприятия в своем PR-посыле наконец-то обратили внимание на эту группу, я вижу проявление зрелости Public Relations».

Второй фактор вовлечения семей сотрудников в сферу корпоративного PR выглядит несколько парадоксальным: при крахе института семьи сама значимость семьи для современного человека возросла. По данным опроса, проведенного «Левада-центром» в мае 2006 г., 44% россиян считают самым важным в жизни создать семью и родить детей, в то время как карьеру и хорошую работу во главу угла ставят только 39% опрошенных. Роль семьи выросла и в принятии решений относительно карьеры: «В 90-е гг. российских работодателей очень удивляло, когда на заманчивое предложение о работе какой-нибудь западный специалист отвечал: «Мне надо посоветоваться с семьей». Его российских коллег такая позиция очень смешила: «Какая семья?! О чем советоваться?! Соглашайся, пока предлагают!» — вспоминает Марк Кукушкин, генеральный директор московской компании «Тренинг-Бутик». — Сегодня и для России настал момент, когда решение — устраиваться ли на работу — становится предметом обсуждения на семейном совете». Понимание этого фактора, как считает г-н Кукушкин, и заставляет компании искать инструменты воздействия не только на сотрудников, но и на их семьи.

Однако самая главная причина пристального внимания компаний к делам семейным — дефицит квалифицированных кадров. Он подталкивает предприятия не только самим «выращивать» нужных специалистов, но и создавать специальные программы лояльности, направленные на удержание сотрудников. Семьи в этом случае становятся дополнительным агентом влияния. «Тот климат, те настроения, которые царят дома в отношении фирмы, где работает один из членов семьи, во многом определяют, насколько сам работник лоялен в отношении этой компании, — объясняет Радислав Гандапас. — Глава семейства может быть убежден, что он делает правильное дело и ему адекватно платят, но если в этом не убеждены жена и дети, если они постоянно пилят его (дескать, он пропадает на работе сутками, а начальство привыкло и уже воду на нем возит), все усилия фирмы, направленные на формирование лояльности этого сотрудника, будут потрачены впустую».

Важно, что «семейные» PR-мероприятия — относительно малозатратные ресурсы нематериального стимулирования. Будучи одними из самых распространенных в компаниях, они имеют при этом довольно скромные доли в общей структуре затрат. Согласно тому же исследованию «Кадровых технологий», на детские программы предприятия тратят в среднем всего 0,15% от фонда оплаты труда (ФОТ) или 1% от доли совокупных затрат на все виды мотивационных программ. (Для сравнения: на корпоративные мероприятия приходится 2,22% ФОТ, на обучение сотрудников — 1,73%, на страхование — 1,94%). «Всевозможные конкурсы рисунков, праздничные подарки и экскурсии для детей — это, как правило, небольшие бюджеты. А более серьезные программы, касающиеся, например, организации детского отдыха, обычно оплачиваются из профсоюзной кассы, если таковая имеется. При этом мотивационный эффект таких мероприятий достаточно высок», — комментирует Галина Веричева.

Ненормированный рабочий день сотрудника — повод заняться его семьей

Эксперты выделяют две категории компаний, для которых «семейный» PR наиболее актуален. Во-первых, это предприятия, на которых используется тяжелый физический труд или имеется опасное производство. Вторая «группа риска» — компании с ненормированным рабочим днем, где регулярные задержки на работе — не просто обычная практика, а производственная необходимость. В эту категорию легко попадает большая часть российских фирм — от рекламных агентств и торговых компаний до банков и учебно-консультационных центров. Чтобы сотрудник, проводящий много времени на работе, не испытывал чувство вины перед близкими, работодатель посредством корпоративных программ должен демонстрировать заботу о семье, а семьям давать понять, что их терпение ценится.

Помимо очевидного плюса «семейного» PR — повышения лояльности сотрудника — есть и другие результаты. Как отмечает Марк Кукушкин, пристальное внимание к семьям сотрудников позволяет вовлечь большее число людей в круг приверженцев компании, создать позитивный имидж предприятия на рынке, в том числе на рынке труда. Более того, по мнению Радислава Гандапаса, из такого имиджа можно извлечь и дополнительную прибыль: «В компаниях, где активно ведется PR-работа с персоналом и семьями сотрудников, зарплата, как правило, бывает несколько ниже среднерыночной, но при этом пул потенциальных работников много шире, чем у других предприятий». Однако остальные эксперты скептически относятся к такому способу извлечения прибыли, отмечая, что его можно реализовать только в небольших компаниях и только на короткий срок, так как зарплата по-прежнему остается основным мотивирующим фактором при устройстве на работу.

Трудовые династии теряют актуальность

Вопреки советскому опыту, когда экскурсии детей на производство и праздники с участием семей сотрудников были одним из важных факторов формирования трудовых династий, современный корпоративный PR для решения таких задач, как правило, не применяется.

«Династии выгодны предприятиям тем, что молодому работнику во втором или третьем поколении требуется гораздо меньше времени на адаптацию. Но эта тема, к сожалению, ушла из зоны внимания руководителей — до этого у них зачастую просто не доходят руки», — отмечает Галина Веричева. Иной точки зрения придерживается г-н Гандапас, полагая, что для создания династий корпоративный PR сегодня попросту не эффективен: «Очень многие профессии в бизнесе сейчас скорострельные. Возьмите менеджера по продажам или специалиста по связям с общественностью — ну о какой династии может быть речь? Если где-то и есть династии, то только на градообразующих предприятиях, но они зачастую вынужденные, так как обычно это единственное место, где можно получить более-менее приличную зарплату и нормальный соцпакет. И именно заработок здесь играет ключевую роль в создании династии, а не конкурсы детских рисунков или Дни открытых дверей».

С тем, что династии возвращаются как культурный тренд, не согласен и Марк Кукушкин: «Скорее, это та карта, которую компании хотели бы вытащить из «мотивационной колоды» как дополнительный фактор воспитания и удержания сотрудников, но получается это только у единиц». Г-н Кукушкин рассказывает о несколько ином варианте «семейственности», реализованным в свое время «Норильским никелем». Заинтересованная в омоложении коллектива на градообразующих предприятиях компания предложила сотрудникам пенсионного возраста добровольно уйти с работы. За это им предоставлялась привилегия — привести на свое место преемника из числа своих близких.

Активный «семейный» PR нужен не всем

Как прогнозируют специалисты, из-за демографической ямы 90-х дефицит на рынке труда через несколько лет станет еще острее, поэтому целенаправленно вовлекать семьи сотрудников в корпоративную жизнь будут все больше компаний. «Сегодня в топ-менеджменте, особенно среди мужчин, есть сложившаяся практика менять работу через каждые 3-4 года, — комментирует Радислав Гандапас. — Но работодатель не заинтересован в этом, так что компании будут всеми силами стремиться удержать сотрудников, в том числе и за счет формирования лояльности «через семью».

Но все эксперты сходятся во мнении, что массовой эта тенденция не станет. Далеко не все HR-специалисты приветствуют такую PR-политику, считая, что вовлечение членов семей в жизнь компании размывает корпоративную целостность. «Типичны примеры, когда сотрудник, выезжая на корпоративное мероприятие с семьей, проводит основное время с ней, а не с товарищами «по оружию», или когда муж и жена работают на конкурирующих предприятиях — тогда уже «семейный» PR будет как минимум нецелесообразен, как максимум — может нанести вред компании», — рассказывает Марк Кукушкин. Поэтому, по его словам, параллельно с усиливающейся тенденцией «семейного» PR будет существовать и обратный тренд: «Мы хотим единства людей в фирме, а где и с кем сотрудники проводят время вне работы — не так важно».

Радислав Гандапас добавляет, что интерес компаний к семьям сотрудников будет сдерживать экономическая целесообразность. «Если работодатель осознает, какие задачи должен решить PR, направленный на семьи сотрудников, если поймет, что в отдаленной перспективе эти затраты окупятся сторицей, он на это пойдет». В противном случае, считает г-н Гандапас, детские праздники и семейные вечеринки станут лишь увлечением, данью моде, благотворительным жестом, но никак не эффективным инструментом формирования лояльности сотрудников.

мнение
«Делая подарки детям сотрудников, мы повышаем лояльность к компании»
Елена Филатова
менеджер по развитию персонала Senat Consulting Services
Элементы мотивации, связанные с семьями сотрудников, безусловно, есть в нашей компании. Это подарки детям на Новый год и индивидуальный подарок каждому ребенку ко Дню рождения. Для нас это прежде всего способ формирования положительного имиджа компании для сотрудников.
Целесообразности использования других методов подобной мотивации пока нет. Дело в том, что коллектив нашей компании молодой и в целом только у 29% работников есть семья (под ней подразумеваются супруга/супруг и дети). В некоторых наших филиалах лишь один сотрудник из всего коллектива состоит в браке. Да и состав семей наших специалистов неодинаков: кто-то только что получил свидетельство о браке, а у кого-то уже двое детей. Поэтому проведение, предположим, совместных корпоративных мероприятий с участием семей сотрудников нецелесообразно. Нет объединяющего звена: большая часть нашей команды будет в стороне от праздника, так как семьей еще не обзавелись, а меньшая будет сосредоточена на своих домочадцах.
И организация экскурсий к нам в офис для подрастающего поколения навряд ли будет увлекательной: постоянно говорящие по телефону сотрудники — это тебе не пылающие доменные печи или поражающие своими масштабами склады, шоу не получится.
Поэтому пока ограничиваемся «точечными ударами»: делаем приятные подарки тем, для кого это действительно актуально сейчас. Со временем, когда «семейных» работников станет больше, мы подумаем о расширении границ социальной политики нашей компании в этом направлении.

мнение
«Дети наших сотрудников с удовольствием проходят у нас производственную практику»
Сергей Козлов
заместитель директора по управлению персоналом ООО «Компания «АйБиЭль»
Летом в нашей компании для сотрудников и их семей организуются выезды на турбазу в наш профессиональный праздник — День строителя. Доставка до места отдыха осуществляется транспортом за счет компании. Семьи вместе с сотрудниками имеют возможность отдохнуть на природе, принять участие в конкурсах и развлекательной программе.
Предпраздничные дни стараемся сделать на 2-3 часа короче, чтобы работники могли подготовиться к празднику и больше времени провести с семьей. Новый год наша компания традиционно отмечает в ресторане. Празднование Нового года не является у нас закрытым корпоративным мероприятием — семейные сотрудники могут взять на торжество свои семьи, которые имеют возможность отметить это событие наравне с сотрудниками компании, приглашенные участвуют в конкурсах, праздничных развлекательных номерах с вручением призов. Кроме того, сотрудникам, у которых есть дети до 14 лет, дарят новогодние подарки за счет компании.
Положительным моментом можно считать то, что взрослые дети наших сотрудников с удовольствием проходят у нас производственную практику, выполняя те виды работ, которые им позволяют навыки и возраст.
Монтажники нашей компании работают не только в Самаре, но и в регионах России и странах СНГ. Чтобы они имели возможность поддерживать отношения с семьей, мы два раза в месяц организуем для них поездки домой, полностью оплачивая проезд. Проживание командированных в другие регионы сотрудников тоже за счет компании.

Нематериальное стимулирование сотрудников — все элементы мотивационной системы компаний, напрямую не связанные с результатами труда и не гарантированные государством (то есть все, кроме зарплаты и социальных гарантий, предусмотренных Трудовым кодексом РФ).

детали
В Россию пришла мода на аристотелей
Наставничество для детей владельцев компаний — новинка в сфере корпоративного PR. С наследниками работают либо внешние консультанты, специализирующиеся на семейных бизнесах, либо референты из самой компании, имеющие опыт менеджмента и корпоративного строительства.
Основная задача — привить отпрыскам философию и корпоративные прин- ципы бизнеса их отцов, чтобы в будущем они могли если уж не принять оперативное управление компанией, то ценить дело отца точно. «Воспитывать» начинают с 14-16 лет.
На Западе детей готовят к наследованию компании буквально с пеленок и подобное наставничество давно уже стало традицией.
У нас же, по словам Марка Кукушкина, есть лишь несколько примеров, причем в крупных компаниях федерального уровня.