Компании переводят ассессмент-центр на регулярные рельсы
Ассессмент-центр выходит из моды. В том смысле, что из «клубнички», которую пробуют из любопытства, он превращается в прикладной инструмент для развития персонала. Российский бизнес находится у под
эксперты
Лариса Голубцова
тренер-консультант по развитию персонала компании «Апрайт»
Наталья Егунова
директор по персоналу ОАО «ПКК «Весна»
Вадим Назаров
руководитель отдела по работе с персоналом самарского филиала «Росгосстраха»
Валерий Поляков
президент кадрового объединения «Метрополис» (г. Москва)
Юлия Синицына
директор консалтинговой практики SHL Russia (г. Москва)
Сергей Умнов
старший консультант «ЭКОПСИ Консалтинг»
Чем может помочь центр оценки в условиях нехватки кадров?
Ассессмент-центр как управленческая технология зародился в середине 40-х гг. прошлого века на благодатной в тот период военной почве. Стремясь повысить боеготовность армии за счет тщательного отбора командного состава, Министерство обороны Великобритании стало проводить игры-симуляции, которые бы позволяли офицерам продемонстрировать свое поведение в условиях, близких к реальности. Подобные технологии параллельно начали применяться и для отбора разведчиков в американской Службе стратегических исследований (впоследствии ЦРУ). Процедура АЦ, включающая в себя групповые упражнения, отборочные тесты и специальные интервью, очень скоро заменила собой старую систему отбора кадров, которая строилась на послужных списках и наградах офицеров.
В бизнес метод АЦ перекочевал в середине 50-х. Первой взяла его на вооружение американская компания AT & T (American Telephone & Telegraph) для оценки готовности своего персонала к управленческой деятельности. Технологию быстро позаимствовали другие американские компании. В начале 60-х свои АЦ появились в IBM, Standard Oil, Sears, GE. На заре 80-х уже около 2 тыс. американских компаний в работе с персоналом применяли методику ассессмент-центра.
В России центр оценки появился в начале 90-х в основном благодаря приходу западных компаний, специализирующихся на оценке персонала, но лишь с конца 90-х эта методика пошла «в массы» и спрос на нее стал стабильно расти.
«Если смотреть статистику по нашей компании, то за последние 5 лет спрос на услуги по оценке персонала, в том числе и АЦ, увеличился в 4 раза, – говорит Юлия Синицына, директор консалтинговой практики SHL Russia. – И это при том, что наша стратегия состоит не в увеличении количества предоставляемых услуг по оценке персонала, а в передаче технологий оценки сторонним HR-специалистам».
По оценкам Сергея Умнова, старшего консультанта «ЭКОПСИ Консалтинг», метод АЦ сегодня используют примерно 70-80% крупных российских компаний.
Причины роста популярности процедур оценки персонала понятны и очевидны: чем выше уровень развития бизнеса, тем в более зрелых технологиях управления он нуждается.
«На этапе создания компании очень часто набирали сотрудников по знакомству, мол, лишь бы человек был хороший. А теперь начали задумываться о том, что надо нанимать людей, обязательно оценив их реальные деловые качества. Вот и растет спрос на такие методики, как АЦ», – поясняет Валерий Поляков, президент кадрового объединения «Метрополис».
Вполне логично, что основными заказчиками АЦ становятся предприятия с развитой корпоративной культурой и грамотным менеджментом, обладающие достаточными денежными ресурсами, поскольку услуга АЦ – из разряда дорогостоящих. К примеру, столичные агентства кадрового консалтинга держат ценовую планку не ниже 1 тыс. евро за одного оцениваемого сотрудника, утверждая при этом, что качественный АЦ не может стоить дешевле. В региональных компаниях-ассессорах расценки на АЦ начинаются от 2,5-3 тыс. евро, но уже за группу в 10-14 человек.
Основными «зонами» спроса на центр оценки эксперты называют страховые и телекоммуникационные компании, банки и ритейл, то есть те сферы, где управление человеческими ресурсами возводится или уже возведено в четко структурированную систему. Валерий Поляков добавляет к этому перечню еще и крупные сырьевые компании: «Во-первых, такие предприятия, как правило, довольно закрыты для внешних кадров, им приходится более внимательно изучать и оценивать уже имеющихся сотрудников, чтобы проводить перестановки внутри компании. А во-вторых, у них есть деньги». Сергей Умнов добавляет, что на сырьевых и производственных предприятиях всегда остро стоит проблема кадрового резерва: «Не секрет, что большая часть персонала в таких компаниях пенсионного и предпенсионного возраста, им нужно готовить замену, а для этого надо понимать – из кого готовить. И АЦ здесь используется прежде всего для оценки потенциала сотрудников».
Возможность измерить потенциал сотрудника, а не только его текущий уровень развития, – одно из преимуществ АЦ перед другими методиками оценки персонала. Эта возможность, поясняет Сергей Умнов, существует благодаря тому, что предметом оценки АЦ становятся компетенции сотрудников, оценивается реальное поведение человека, а не его рассуждения о том, что правильно делать в той или иной ситуации.
«Компетенции – это модели поведения, представляющие собой сплав навыков, профессиональных знаний, способностей, личностных характеристик, а также мотивации, которые отличают успешных работников от менее успешных. То есть модели компетенций отвечают на вопрос, как человек должен поступать, чтобы достичь хороших результатов», – объясняет Юлия Синицына. При этом каждая компетенция (умение вести переговоры, креативность, лидерство, умение работать в команде и др.) включает в себя набор определенных поведенческих индикаторов, каждый из которых имеет собственную балльную шкалу оценки. По оцифрованным результатам АЦ всегда видно, в чем сотрудник преуспел больше всего, а сколько баллов ему не хватает до оптимального уровня развития той или иной компетенции.
Правда, как признает г-жа Синицына, к важнейшему процессу АЦ – разработке модели компетенций, на основе которой затем строится вся дальнейшая процедура оценки, – многие российские компании относятся легкомысленно. «Модель компетенций должна строиться на анализе работы конкретного предприятия. Но поскольку эта процедура трудоемкая и дорогостоящая, то из соображений экономии модели компетенций переписываются, заимствуются, сочиняются. Нужно ли объяснять, что эффективность любой процедуры оценки зависит от того, насколько правильно мы сформулировали критерии?» – сетует она. С ней согласна Лариса Голубцова, тренер-консультант по развитию персонала компании «Апрайт», подчеркивая, что модели компетенций не могут быть одинаковыми для всех организаций. «Сколько компаний, столько и версий, что такое, например, лидерство. Вариантов описания множество, и иногда в них закладывается чуть ли не прямо противоположное содержание. Бывает, то же лидерство в модели компетенций опишут так, что на поверку окажется – не лидерство это вовсе, а ответственность или исполнительность».
При грамотно составленной модели компетенций АЦ даст весьма высокую степень точности результата. И это его второе отличие от других методов оценки персонала. Согласно исследованиям Британского психологического общества, достоверность центра оценки равна 65-70%, что является самым высоким показателем среди других методов оценки (см. статистику). Столь значительная валидность АЦ объясняется комплексным использованием различных оценочных технологий: тестовых методик, кейсов, поведенческих интервью, бизнес-симуляций, деловых игр и т.д.
«Один из принципов АЦ заключается в том, что одну и ту же компетенцию можно «прощупать» несколькими разными методами. Например, креативность можно проверить в тесте, затем в мозговом штурме, а после в какой-то смоделированной ситуации. И если в человеке этой компетенции нет, то он не сможет ее ниоткуда взять», – комментирует Лариса Голубцова.
Большая объективность в АЦ достигается также за счет того, что одного человека по одной и той же компетенции оценивают разные эксперты-наблюдатели. И что еще немаловажно, отмечает г-жа Голубцова, режим оценки и наблюдения у оценщиков строго разделен, то есть во время выполнения заданий эксперт только фиксирует поведение участника, а затем отдельно выставляет оценку в соответствии с заданным описанием.
Благодаря высокой степени объективности и нацеленности на потенциал результаты АЦ подходят для самого различного использования. Наиболее часто центр оценки проводят для формирования кадрового резерва компании и для ежегодной аттестации сотрудников. Реже – для подбора и найма персонала на конкретную (как правило руководящую) должность. Работодателю, как признают консультанты, результаты АЦ позволяют более взвешенно принимать решения о ротациях и кадровых перестановках. А работника, проходящего АЦ, такая процедура побуждает к самосовершенствованию.
Как отмечают в компании SHL Russia, из-за ощутимого дефицита квалифицированных кадров в России АЦ из центров оценки, нацеленных главным образом на определение пригодности сотрудника для выполнения рабочих задач, все чаще трансформируются в центры развития, где на первый план выходит диагностика областей, в которых сотруднику необходимо развиваться. «Не имея реальной возможности привлечь соответствующий персонал со стороны, работодатель вынужден удерживать и выращивать профессионалов «в своем коллективе», – подчеркивает Юлия Синицына.
Кроме того, подход оценки потенциала работника, а не его прошлых достижений, позволяет расширить диапазон привлечения кандидатов, не ограничиваясь только теми, кто уже имеет опыт соответствующей работы.
По итогам АЦ сотрудник часто получает не только оценочный лист (профиль), но и индивидуальный план развития (ИПР) на год вперед. В нем прописывается, какие компетенции этому человеку необходимо развить, в соответствии со SMART-критериями формулируются цели, а затем описываются конкретные действия, которые ему необходимо совершить. «Обычно эти рекомендации мы излагаем по 5-6 сферам: развитие на рабочем месте – это самое важное, участие в развивающих проектах, развитие на опыте других, получение обратной связи от коллег и руководства, самообучение, включая чтение специальной литературы, прохождение тематических тренингов и семинаров, – рассказывает Сергей Умнов. – Последний способ наиболее простой, но не всегда самый эффективный».
Такой подход позволяет в корне изменить политику компании в сфере развития персонала. «При наличии ИПР распространенная практика «поголовного» обучения всех сотрудников на стандартных тренингах отходит в прошлое», – замечает г-жа Синицына.
Дороговизна метода АЦ диктует категорию сотрудников, которых целесообразно подвергать такой процедуре. Логика проста: чем больше успех бизнеса зависит от деятельности сотрудника на конкретной позиции и чем выше цена ошибки такого специалиста, тем более точные методы оценки требуются. А потому АЦ чаще всего проводят для работников уровня топ-менеджеров и миддл-менеджеров, а также для оценки кандидатов на эти должности при отборе. Возможен также индивидуальный ассессмент-центр, который, как правило, используется при оценке претендента на особенно важную позицию.
Консультанты спорят о том, насколько программа АЦ, примененная в одной компании, может затем использоваться в другой. Одни утверждают, что методика АЦ обладает изрядной долей универсальности. «В ассессмент-центре измеряются прежде всего личностные качества – способность быть лидером, умение планировать и организовывать работу, ответственность и т.д., – подчеркивает Валерий Поляков. – Поэтому в методике АЦ велико количество универсальных упражнений, которые годятся и для банковских служащих, и для работников торговых компаний, и для производственников. Специфичные для компании блоки оценки – это лишь малая часть, а в основном это шаблон».
Лариса Голубцова уверяет, что универсальность программы АЦ зависит от категории оцениваемых сотрудников: «У торгового персонала модели компетенций более-менее стандартны, поэтому «тюнинг» под конкретную компанию минимален, процентов 10. Для топ-менеджеров, где модель компетенций более индивидуальная, доработка составляет уже процентов 60».
В «ЭКОПСИ Консалтинг» вовсе отрицают «коробочный» принцип подбора программ ассессмент-центра. «Каждая компания индивидуальна, у нее свои особенности корпоративной культуры, свои особые требования к персоналу. Поэтому мы часто разрабатываем программу АЦ с нуля, а минимальные изменения составляют 30% от всего объема заданий», – рассказывает Сергей Умнов.
На Западе в проведении центров оценки сложились две школы – европейская и американская. Как поясняют эксперты из SHL Russia, разница состоит в том, что европейцы тяготеют к использованию тестовых методик, расширенных интервью и длинных письменных заданий. Для американского же подхода более характерны бизнес-кейсы и ролевые игры. В России, признают консультанты, на вооружение берутся традиции обеих школ, хотя наблюдается некоторое недоверие к тестовым методикам. В «ЭКОПСИ Консалтинг», например, подтверждают, что валидность результатов только тестовых методик значительно ниже достоверности результатов, полученных по итогам АЦ, так как у тестируемого всегда есть возможность дать «социально желательные» ответы. Признают это и в SHL Russia, но, по словам Юлии Синицыной, психологи научились снижать феномен «социальной желательности»: «Например, предлагаемый нами профессиональный личностный опросник OPQ использует механизм ипсативного (вынужденного) выбора, при котором оцениваемому приходится выбирать наиболее свойственное ему поведение из большого количества примеров, каждый из которых является изначально социально желательным».
Недавно в Россию с Запада пришло еще одно веяние, касающееся ассессмент-центра, – оценка деструкторов – человеческих качеств, препятствующих достижению успеха в работе. Первыми переняли и адаптировали его в «ЭКОПСИ Консалтинг». Суть идеи заключается в том, что помимо компетенций, наличие или отсутствие которых влияет на профессиональное развитие личности, у человека есть также некоторые личностные ограничения, которые могут сводить на нет даже самые развитые компетенции. «Деструкторы – это не анти-компетенции. Это другой вектор оценки личности, – объясняет Сергей Умнов. – Зачастую в человеке мы наблюдаем определенные черты, которые негативно влияют на итоговые оценки по компетенциям. Это может быть перфекционизм, недоверчивость, высокомерие или, наоборот, излишняя угодливость. Чтобы определить степень выраженности деструктора, необходимы специальные методики, например метод глубинного интервью по ключевым жизненным событиям. Некоторые из этих методик мы, например, используем в процедуре АЦ. И спрос у компаний на оценку деструкторов растет».
Правда, другие специалисты по АЦ к возможности оценки деструкторов относятся скептически. Валерий Поляков считает, что компетенции человека, измеренной по 10-балльной шкале, вполне достаточно, чтобы составить представление об его профессиональном уровне. А Юлия Синицына убеждена, что в процессе АЦ целесообразно фокусироваться не на деструкторах, а на потенциале сотрудника: «Для российской ментальности в целом свойственно преувеличенно недоверчиво относиться к человеческой натуре. Примером этому может служить хотя бы стремление узаконить использование детектора лжи».
Одна из последних тенденций в проведении процедуры центра оценки – перевод части заданий АЦ (тестов, бизнес-кейсов) в режим он-лайн. Одними из первых дистанционное он-лайн тестирование стали использовать в SHL Russia. «Чтобы сделать АЦ более простым в плане организации, часть процедур автоматизируется и становится доступной в режиме индивидуального использования через интернет. Кроме того, масштабы нашей страны не всегда позволяют оперативно проводить центры оценки во всех ее уголках. Так, для одного из наших клиентов, крупного оператора сотовой связи, мы внедрили дистанционный центр оценки», – сообщила г-жа Синицына.
Единого мнения о том, чьими силами должен проводиться АЦ – собственными или с привлечением внешних провайдеров, не сложилось. Эксперты констатируют две взаимодополняющих тенденции: число компаний, предпочитающих проводить центр оценки самостоятельно, растет точно так же, как и количество фирм, пожелавших отдать эту процедуру на аутсорсинг.
С одной стороны, объясняет Валерий Поляков, появляется очень много литературы, посвященной АЦ, у компаний накапливается определенный опыт, позволяющий проводить АЦ своими силами. «Те предприятия, которые дорастают до регулярного проведения АЦ, понимают, что каждый раз обращаться к консультантам – не самый оптимальный вариант. Поэтому у нас все больше запросов провести семинар по передаче технологии центра оценки внутрь компании. Тем более что стоимость такого семинара сопоставима со стоимостью проведения одного АЦ», – констатирует Лариса Голубцова.
С другой стороны, привлечение внешних ассессоров, по мнению экспертов, способно дать более объективные и непредвзятые результаты оценки, особенно если внутри компании существуют конфликты или напряженные отношения. Кроме того, замечает Юлия Синицына, из этических и профессиональных соображений АЦ не может проводиться внутренними экспертами и наблюдателями, которые занимают по отношению к оцениваемым нижестоящие позиции.
В целом же, замечают консультанты, вопрос состоит исключительно в целесообразности и однозначной тенденция не будет никогда. «Преимущественно собственными силами АЦ будут проводить только крупные компании с большим количеством сотрудников, – дает прогноз г-н Поляков. – Только в этих условиях можно держать в штате профессионалов, умеющих организовать регулярную оценку персонала. Что касается средних и малых компаний, то они в перспективе будут пользоваться внешними услугами, так как содержание своего профессионала в этой сфере будет нерентабельным».
мнение
Ассессмент-центр позволяет оценить потенциал сотрудника
Наталья Егунова
директор по персоналу ОАО «ПКК «Весна»
Я считаю, что из-за высоких затрат (денежных и временных) на проведение АЦ целесообразно проводить только для менеджеров среднего звена и топ-менеджеров. Использование этой методики эффективно только после определения модели компетенций компании, причем эта модель не является раз и навсегда разработанной, меняется внешняя и внутренняя среда, претерпевает коррекцию стратегия предприятия, соответственно, должна меняться и модель компетенций. Я считаю, методика АЦ наиболее применима для использования в программах развития управленческого потенциала сотрудников, для формирования и развития кадрового резерва.
Думаю, что для проведения АЦ нужно привлекать внешних ассессоров. Это позволяет провести процедуру на высокопрофессиональном уровне, исключает субъективность, повышает доверие к АЦ участников, кроме того, при оценке руководителей среднего и высшего звена очень важно соблюдение конфиденциальности. Что касается выбора внешнего провайдера, здесь главное – профессионализм. Сегодня качественные услуги по проведению АЦ можно получить и в регионе. В Самаре такие услуги предлагает Группа независимых экспертов. Специалисты этой группы прошли обучение и сертифицированы компаниями «ЭКОПСИ Консалтинг» и SHL Russia.
Главными преимуществами методики АЦ считаю ее высокую достоверность и возможность оценить потенциал сотрудника. Полученный на основании оценки индивидуальный профиль компетенций позволяет составить индивидуальный план развития (ИПР) менеджера на год, при этом не «распыляться», а выбрать 2-3 компетенции, развитие которых необходимо в первую очередь. А вот составление ИПР и его реализацию должна взять на себя служба управления персоналом предприятия.
Ассессмент-центр (центр оценки) – универсальный метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей с целью выявить потенциальные возможности специалистов и их соответствие должностным требованиям.
Валидность – показатель качества метода, его способность давать именно те результаты, для получения которых он предназначен.
мнение
Вадим Назаров
руководитель отдела по работе с персоналом самарского филиала «Росгосстраха»
Несмотря на большое количество руководителей, проходящих через ассессмент-центры, мы не привлекаем к работе внешних ассессоров – считаем, что лучше с этой ролью могут справиться работники Департамента по работе с персоналом, квалификация которых позволяет проводить процедуру качественно, а их неоспоримое преимущество – знание корпоративных стандартов и специфики бизнеса компании. В конце 2006-го – начале 2007 г. в компании проводилась ежегодная оценка для всех сотрудников. В апреле 2007 г. впервые был проведен ассессмент и в самарском филиале. Его прошли сотрудники среднего и высшего управленческого состава.
Особых сложностей при проведении процедуры не возникло – все было подготовлено заранее. О проведении ассессмента персонал был проинформирован примерно за месяц. Конечно, это вызвало некоторое беспокойство – для сотрудников процедура была в новинку, а комиссия состояла из сотрудников центрального офиса. После проведения разъяснительной работы и обозначения целей и задач мероприятия напряжение и негативное восприятие ассессмента удалось снять. В результате мы получили положительный отклик.
Большинство коллег согласились, что те интервью, кейсы и тесты, которые они прошли, были полезны и интересны. Важным результатом проведения АЦ я считаю повышение уровня осознанности своей деятельности руководителями, причин поражений и успехов, повышение мотивации.
Уже само по себе проведение процедуры оценки – мощный стимул к развитию персонала, а не только метод диагностики потребностей в обучении и продвижении по службе.
детали
Правила проведения АЦ
Cотрудникам, принимающим участие в АЦ впервые, требуется разъяснительная работа службы персонала предприятия, своеобразная психологическая подготовка участников к проведению процедуры.
Не надо забывать, что группы должны формироваться исходя из сотрудников одного уровня (нельзя объединять в группу начальника и подчиненного, кадрового резервиста и действующего на этой позиции менеджера, топ-менеджеров и руководителей среднего звена).
Проводить АЦ чаще одного раза в два года для одних и тех же сотрудников нецелесообразно.
Источник: ОАО «ПКК «Весна»
Первый магазин сети «Светофор» приостановил деятельность после начала масштабной проверки 
Китайский чат-бот уронил состояние богатейших людей мира на $108 млрд 
«Гора Белая» ищет инвесторов и грантополучателей для строительства средств размещения 
Суды приостанавливают деятельность магазинов сети «Светофор» по искам Роспотребнадзора