Корпоративная культура: формальность или реальный инструмент?

Задача любой корпоративной культуры — помочь компании получить наибольшую прибыль. «Деловой квартал» собрал топ-менеджеров на площадке Дискуссионного клуба, чтобы обсудить опыт самарских компаний по построению корпоративной культуры. Как вовлечь нового сотрудника в корпоративную культуру?
Должна ли существовать дистанция между руководством и рядовыми сотрудниками?
Что делать, чтобы сотрудники «не затухали»?

Сомодератор Дискуссионного клуба, практикующий бизнес-тренер Максим Демиденко дал отправную точку обсуждению, определив корпоративную культуру (КК) как свод правил, традиций, отношений, убеждений, которые существуют в организации и определяют поведение ее сотрудников в тех или иных ситуациях. Борис Мазур, член экспертного совета по банковскому законодательству Госдумы РФ (ранее занимался формированием КК в нескольких банках, работающих в Самаре), определил КК через внешнюю унификацию личности сотрудника к уникальности образа компании. «Сверхзадача любого бизнеса — зарабатывать деньги, поэтому надо определить, вносят ли элементы КК изменения в финансовые результаты по итогам определенного периода. И только если вносят, можно говорить, что КК реализовала свои задачи», — отметил г-н Мазур. КК проявляется по-разному: во внешнем виде сотрудников, в манере общения с клиентами. По мнению исполнительного директора компании «Волга-Групп» Павла Сивожелезова, уровень бескультурия — это тоже КК, и в этом смысле она присутствует в каждой компании. Генеральный директор СИДО Сергей Колесников определил КК как систему базовых, неосознаваемых, разделяемых всеми представлений о том, как вести деятельность данной конкретной организации.

Ломать личность или изначально подбирать «правильных» людей?

Модератор клуба, главный редактор «Делового квартала — Самара» Ольга Пастернацкая предложила участникам дискуссии обсудить вопрос введения нового человека в КК, рассказать, как «обряд инициации» проходит в их компаниях. Борис Мазур отметил: «КК приходит через насилие, потому что ломается личность человека, несмотря на то, что он готов, приходя в компанию, играть в игру, на которую подписался за определенное вознаграждение».

Управляющий филиала «Поволжье» компании «Евросеть» Валентин Друзяк не согласился с этой точкой зрения: по его мнению, не нужно ломать человека, чтобы он принял КК. Куда более правильно, считает г-н Друзяк, изначально привлекать сотрудников, которые разделяют КК. «Тогда она является инструментом бизнеса, делает его более эффективным, улучшает лояльность, повышает производительность и в конечном итоге позволяет зарабатывать больше денег», — резюмировал эксперт. Управляющий партнер бюро переводов «Окей» Демид Тишин поддержал г-на Друзяка в том, что необходимо брать на работу сотрудников, которые изначально подходят под КК: «Владельцы компаний должны набирать всех ключевых людей сами. Сотрудники, максимально подходящие под видение собственника, естественно, на местах будут принимать на работу подходящих людей».

Гусь свинье — товарищ?

Выяснив, кого стоит принимать на работу, эксперты вернулись к обсуждению вопросов введения нового сотрудника в существующую КК компании. Павел Сивожелезов отметил, что при приеме нового сотрудника важны три вещи: информация о компании, внимание к человеку и среда. По его словам, сейчас уровень сотрудников повышается, и загонять членов своей команды в жесткий свод правил означает, как минимум, не использовать их потенциал. «Поэтому я — за ценности, которые насаждаются путем общения и убеждения», — заключил г-н Сивожелезов. Так, в «Волга-Групп» с новым сотрудником проводят welcome-тренинг, а затем руководство лично транслирует ему ценности компании применимо к должности. Г-н Сивожелезов подчеркнул, что личностный подход оптимален для относительно небольших компаний.

По мнению директора самарского представительства компании «Анкор» Елены Веляевой, эта схема реализуема и в крупных холдингах. В «Анкоре» с сотрудниками-новичками в Москве проводится так называемый индакшн, на котором президент и руководители подразделений компании рассказывают о ее целях и принципах работы. Основная концепция «Анкора»: все сотрудники и все клиенты равны. «У нас есть интранет — внутрикорпоративный сайт, на котором каждый сотрудник может задать интересующий вопрос любому стоящему выше в иерархии, включая президента компании», — рассказала г-жа Веляева.

Генеральный директор PR-агентства «ПРА-ТОН» Татьяна Мокшина напомнила, что близость бывает формальная и настоящая. Г-жа Мокшина привела «грубую, но правильную» пословицу: «Гусь свинье не товарищ». По ее мнению, сотрудники и президент компании находятся примерно в таких отношениях. Сергей Колесников также отметил, что от иерархии никуда не деться. Фраза «Гусь свинье не товарищ» в западной культуре вызывает невероятный внутренний дискомфорт, а в восточной воспринимается абсолютно нормально. Г-н Колесников привел пример: «Когда американские компании приходят на наши заводы, они провозглашают демократию, тем не менее, столовых там всегда две. Спросите самого демократично настроенного нашего в такой компании: почему их две? И вам ответят: «Мы очень хорошо понимаем демократию, но вдруг губернатор приедет Обязательно нужна вторая».

«Московскому директору сложно донести КК до рядовых сотрудников в регионах, ведь каждый руководитель на месте транслирует ее через призму своих ценностей, — сказал г-н Сивожелезов. — В малых же компаниях у руководителя есть возможность лично общаться с сотрудниками». Директор КА «Мегаполис» Александр Мазыр уточнил, что в каждом направлении бизнеса свои правила, поэтому степень близости руководства к рядовым сотрудникам сильно отличается: «В сфере услуг необходима максимальная близость к сотрудникам, а, например, у директора машиностроительного завода позиция несколько иная».

Внедрять корпоративную культуру легче в новых компаниях

Борис Мазур отметил, что легче насаждать КК в новой организации, а привнести корпоративную культуру в давно существующий организм компании очень сложно. «Это все равно, что попытаться сломать ГАИ. Стиль работы ГАИ передается из поколения в поколение: от капитана к лейтенанту, от лейтенанта — к младшему лейтенанту, от младшего лейтенанта — к сержанту, — провел аналогию эксперт. — В Альфа-Банке, который создавался с нуля, внедрить КК было легко. В банке «Солидарность», который существует уже десятилетия, сломать стереотип «ситцевых кофточек» в культуре внешнего вида и уровень панибратства в общении с клиентами было практически невозможно». Генеральный директор компании «ГЕОС» Виктор Матвеев согласился с г-ном Мазуром: «Нового человека легче поставить на место: хочешь у нас работать — выполняй вот это, это и это. У нас работал менеджер, который приходил в бандане, носил серьгу в ухе, хотя по правилам должны быть галстук и рубашка. Мне пришлось его уволить, но, когда я встретил его в «МедиаМаркте», в новой компании, он был аккуратно пострижен, в рубашке и с галстуком — сделал усилие над собой».

Елена Веляева предложила задуматься над тем, а нужно ли вообще пытаться внедрить КК в коллективе, ценности которого никак не соотносятся с общими ценностями компании: «Стоит ли пытаться «построить» станочника, которых в Самаре можно по пальцам пересчитать? На производстве должна быть другая КК: у этих людей иные ценности: им важно уехать домой в 5 часов, зато работать они будут эффективно». Г-жу Веляеву поддержали все эксперты: в одной организации может быть несколько КК — своя в каждом отделе. Директор по маркетингу концерна «Иником» (г. Астана) Андрей Кичатов поделился собственным опытом внедрения КК в готовом отделе: «В Казахстане я пришел в отдел, состав которого не имел возможности менять. Уровень персонала меня не устраивал: мне необходимы грамотные люди, поэтому я создал там корпоративный университет». Г-н Кичатов озвучил два способа, которые позволили ему воспитать команду профессионалов: во-первых, с каждым сотрудником раз в неделю он проводил порядка часа, чтобы выяснить его восприятие мира и подстроить под него свои задачи, а во-вторых, изменил систему мотивации внутри отдела — если люди не обучались, они подвергались штрафам. По его мнению, если 15% людей вовлечены в изменения, то процесс становится необратимым.

«Вовлеченных» сотрудников необходимо постоянно поддерживать

Ольга Пастернацкая заострила внимание участников дискуссии на том, что по прошествии времени запал, полученный сотрудником в период адаптации, иссякает. И возникает вопрос: как поддерживать его лояльность к КК и к самой компании?

Валентин Друзяк привел следующую ситуацию: бывает так, что по окончании испытательного срока человек формально соблюдает все требования, но на самом деле он не разделяет КК, работая только за деньги. «И в этом случае, если сотрудник ценен для компании, надо попытаться убедить его в том, что КК приемлема для его восприятия, если же нет, то вопрос его ухода — это лишь вопрос времени», — считает эксперт. Один из участников дискуссии отметил, что чувства сотрудника к КК остывают, если он не участвует в ее формировании. Поэтому очень важно активно вовлекать его в этот процесс. Павел Сивожелезов вновь поделился наработками своей компании: в «Волга-Групп» ориентация на человека — главный способ поддержания лояльности сотрудников к КК и компании. Чтобы сотрудник «не потух», г-н Сивожелезов предложил поддерживать его и после истечения испытательного срока: «Когда человек только приходит на работу, ему уделяют много внимания, а потом часто бросают. Тут-то сотрудник и начинает «затухать», а мы — думать, как его реанимировать. Именно сейчас его нужно продолжать инструктировать и внедрять в компетенции, чтобы потом он смог дальше сам насаждать КК».

Г-н Друзяк поддержал эту точку зрения, отметив, что люди — не роботы, человек — это живая система, которую необходимо постоянно сопровождать — по крайней мере, в процессе работы. «Люди — ключевой фактор успеха. Все остальные ресурсы — материальные, финансовые, даже временные — более доступны. Важно не только получить сотрудника, который разделяет ваши ценности, но и сопровождать его, помогать ему, где-то корректировать его. Иначе есть риск упустить человека. Если этого не делать, то вы имеете текучку кадров и не имеете никаких конкурентных преимуществ на рынке», — заключил он.

Корпоративная культура меняется по мере развития компании

Эксперты отметили, что стоит периодически задумываться, отвечает ли КК целям компании. «На этапе start-up у компании одни задачи, ее окружает одна внешняя среда, и под них она подстраивает свою КК. По мере развития обе эти составляющие меняются, и логично было бы корректировать в соответствии с ними КК», — уточнила Ольга Пастернацкая.

В подтверждение этого Михаил РАСторгин, генеральный директор РИХ «Абсолют», сравнил КК с одеждой: мы походили в ней, а когда она устарела, мы ее сняли и надели другую. «До создания холдинга мы развивались как отдельные компании, у нас существовала КК отдельных направлений, — рассказал г-н Расторгин. — Год назад предприятия были объединены в РИХ «Абсолют», в котором работает более 500 человек, и сейчас мы формируем новую, общую КК — уже на уровне холдинга».

За корпоративными ценностями — будущее

Один из участников дискуссии скептически заметил, что компаний с успешной КК — единицы. Михаил Расторгин ответил на это, что не стоит торопить события — в России вопросами КК, в отличие от Запада, начали озадачиваться не так давно. «Да, не хватает многого, но я думаю, что в ближайшее время будет лучше», — спрогнозировал эксперт. Татьяна Мокшина была еще более оптимистична, заявив, что, по прогнозам одного из американских футурологических центров, к 2035 г. не будет государственных границ, сотрутся различия между нациями и народами, миром будут править международные корпорации, так что в этом плане у корпоративных ценностей великое будущее.