Корпоративная культура мотивирует менеджеров
До сих пор самая распространенная мотивационная модель российских компаний описывается одной фразой: «Вы работаете, а мы вам за это платим». Но ситуации, когда одной заработной платой (даже высокой
До сих пор самая распространенная мотивационная модель российских компаний описывается одной фразой: «Вы работаете, а мы вам за это платим». Но ситуации, когда одной заработной платой (даже высокой) работников не удержать (не говоря о том, чтобы побудить их выкладываться «по полной»), превращаются в закономерность. Ответ на этот вызов различные способы и системы немонетарной мотивации.
Способен ли директор крупной компании мотивировать каждого сотрудника?
Как, обучая сотрудников, не превратиться в «кузницу кадров» для конкурентов?
И хотя называть нерадивых управленцев участники Дискуссионного клуба в открытую не стали, гендиректор филиала Europlan в Самаре Максим Моисеев привел реальный пример из практики своей компании. Когда автосалон потенциальный партнер уже сотрудничает с лизинговой компанией, нужно убедить его руководство попробовать поработать и с Europlan: менеджеры по продажам обходят стороной сложное задание, предпочитая заняться чем-нибудь попроще. Их работу вынужден делать сам г-н Моисеев (и его результаты доказывают, что ситуация не фатальная), который не смог замотивировать сотрудников ни премиями, ни штрафами, ни угрозой увольнения. Возможно, полагает Максим Моисеев, в подобных ситуациях помогла бы нестандартная нематериальная мотивация. «Федералы» внедряют мотивирующие идеологию и корпоративную культуру
Гендиректор самарского филиала ОАО «ВымпелКом» Сергей Фролов оказался тем самым экспертом, который предложил Максиму Моисееву возможные альтернативы чисто монетарным стимулам. По его мнению, для любой компании при формировании системы нематериальной мотивации главной должна стать идея лидерства, превосходства в какой-либо области. «Каждый из нас хочет быть лучше, чем он есть на самом деле, лучше, чем те, кто нас окружает. Нам хочется, чтобы нами гордились. В «ВымпелКоме» каждый знает, что мы боремся только за первое место. И никакого другого места нам не надо», заявил г-н Фролов. На каждом уровне служебной иерархии идея лидерства закладывается в цели и ориентиры показателей работы персонала. Ее доводят до сотрудников в личной беседе, на тренингах и, главное, в разнообразных конкурсах ежегодном соревновании между филиалами за звание «Компании-лидера», соревновании между отдельными специалистами за звание «Ты лидер» и т.д.
Фролову оппонировала Ирина Следкова, главный специалист по персоналу самарского филиала банка «Уралсиб», отметив, что в конкурсах сотрудников и борьбе за лидерство всегда есть риск нездоровой конкуренции, особенно если конкурс проводится в большой компании, где сотрудники не знают друг друга лично. В этом контексте Следковой более безопасной идеей, чем лидерство, представляется другая способность достигать поставленных результатов.
В Самаре об «идеологической накачке» бизнеса задумались уже многие компании. По словам директора PR-агентства «Пра-Тон» Татьяны Мокшиной, в моду входят разработка корпоративной культуры и тренинги, направленные на ее внедрение и развитие. Создав сильный бренд работодателя и связанную с ним систему моральных ценностей, компания начинает уже одним своим именем мотивировать сотрудников и привлекать заинтересованных соискателей.
Иногда корпоративная культура реализуется не в сильном бренде, а в форме внутренних традиций коллектива. Один из гостей встречи рассказал об опыте компании «1С». Ее учредитель и руководитель Борис Нуралиев использует оригинальный способ борьбы с опозданиями: по привычке он приходит на работу с утра за 15 минут до начала трудового дня, стоит и курит у входа до 9.00. Так продолжается уже 10 лет, и сотрудники каждый день приходят вовремя, чтобы пройти мимо курящего Нуралиева и поздороваться с ним. Если работник опаздывает и директора у дверей нет, он нарушает традицию, значимую для всех. А в одной из японских компаний, отметил кто-то в зале, директора имели похожую привычку, но, придерживаясь здорового образа жизни, стояли у входа без всяких сигарет и здоровались со своими сотрудниками в корпоративном стиле. Это оказывало тонизирующий эффект на работников предприятия.
Подобные методы, как полагает директор ассоциации управленческих кадров «Олимп» Наиль Таштабанов, основаны на личном авторитете руководителей и, скорее, представляют собой трудновоспроизводимые в иных условиях приемы менеджеров по мотивации персонала, нежели кадровую систему компании. Но, по замечанию Сергея Колесникова, мотивация всегда нестандартна, иначе она не способна «найти ключ к сердцам» 5-10 коллег. Задача лидера постоянно на личностном уровне мотивировать менеджеров среднего звена, чтобы они мотивировали своих подчиненных. Бизнесмены предлагают частные решения кадровых вопросов
Некоторые способы мотивации все же общеупотребимы и могут использоваться даже теми, кто управляет с помощью технологий, а не только силы личности. Например, во многих коллективах принято поздравлять сотрудников с днем рождения. В компаниях участников Дискуссионного клуба это делают различными способами: директор «ВымпелКома» поздравляет лично на планерке в понедельник, а также через внутренний Intranet-портал компании так он может помнить о каждом имениннике. В «Ренессанс Онлайн» именинник, приходя на работу с утра, находит на рабочем месте корпоративный подарок стоимостью около $100 и получает электронное письмо от руководителя. В Radnik Cleaning Services обходятся букетами цветов и теплыми словами. В ИГ «АТОН» поздравляют сотрудников, которые проработали в компании 5 и 10 лет, вручая им крупные денежные премии. В прошлом году две уборщицы с десятилетним стажем в «АТОНе» получили по $10 тыс.
«Человеческое лицо» корпорации можно создать и другими способами. Максим Моисеев, пытаясь закрыть одну «упрямую» вакансию с помощью рекрутера, столкнулся с тем, что за полгода подходящий по всем параметрам человек не был найден. Тогда он шутя пообещал руководителю кадрового агентства орден в случае успеха. Для нее почему-то это оказалось очень важным: она утроила усилия, и вскоре задача Europlan была решена. Моисеев своими руками смастерил орден и вручил его вместе с ценным подарком в торжественной обстановке, тем самым укрепив отношения с партнером.
Нестандартные решения требуют от компании определенной организационной гибкости, способности к нетривиальным ходам. Например, как рассказала Ольга Пастернацкая, однажды, когда социологи проводили исследования для АвтоВАЗа, помимо прочего выясняли, почему сотрудники увольняются, «всплыл» такой пример: молодой человек водитель грузовика, который вывозит отходы, собирался уйти с предприятия, потому что женился и не хотел обнаруживать свою неприглядную должность перед будущими родственниками. Название позиции сменили на более звучное, он остался и прекрасно справлялся со своими обязанностями.
Директор самарского филиала «АТОН» Инга Гонтарева рассказала о том, как оптимизировала график работы некоторых сотрудников. Будучи еще специалистом, она сама постоянно опаздывала. На новом месте, столкнувшись с людьми, категорически не желающими приходить на работу вовремя, она сдвинула их график, выделив им «вторую смену».
Эффективным приемом, подходящим для мотивации менеджеров среднего звена, является общее признание их заслуг, согласились эксперты «ДК». Им нужно делегировать полномочия и ответственность, давать возможность проявить себя и затем публично признать их заслуги. Инга Гонтарева: «Человеку нужно говорить, что компания обязана конкретной полезной идеей именно ему». Елена Битяй, глава представительства Городского ипотечного банка в Самаре, рассказала о ярком примере из ее практики: полтора года назад президент собрал всех менеджеров топов и руководителей филиалов на «мозговой штурм». В повестке дня был единственный вопрос: «Как увеличить стоимость кредитной организации?». Все почувствовали поле для творчества, и каждый был заинтересован, так как его привлекли к ответственному заданию. В результате предложенных решений стоимость банка при его состоявшейся вскоре продаже побила рекорд, составив шестикратный размер его активов.
В случае, когда менеджеру среднего звена новых полномочий дать уже не получается, его мотивация падает, а качество работы страдает, директор самарского офиса Senat CS Елена Неробова порекомендовала в наказание на время поставить его на рядовую должность. В «ВымпелКоме» применяют аналогичную тактику временно меняют местами сотрудника с руководителем другого направления. В одном из филиалов компании в ЮФО на ограниченный по времени проект устроили рокировку гендиректора филиала и коммерческого директора, что дало хорошие результаты.
Другой способ наказания «нерадивых середняков» лишить их части средств: полномочий, служебных привилегий в виде корпоративного транспорта или ноутбука. Есть и более изощренные «кнуты» в одной из компаний, где бездельничал целый отдел, пустили слух, что грядет реформирование и этот отдел находится «на грани» от результатов работы будет зависеть, останется он или нет. Этот жесткий метод сработал эффективно показатели мгновенно пошли вверх.
Один из наиболее распространенных и признанных способов нематериальной мотивации сотрудников их обучение. Выгоду сформулировала начальник службы управления персоналом ЗАО «СМАРТС» Марина Шерстнева: «Обученные кадры для компании полезнее кадров с набитым кошельком». Сами сотрудники любят обучение за то, что оно увеличивает их капитализацию, становится личностным достижением, помогает двигаться вперед.
эксперты
Инга Гонтарева
гендиректор самарского филиала ИГ «АТОН»
Сергей Колесников
директор Самарского института делового образования
Ирина Следкова
главный специалист по персоналу самарского филиала КБ «Уралсиб»
Наиль Таштабанов
директор ассоциации управленческих кадров «Олимп»
Сергей Фролов
гендиректор самарского филиала ОАО «ВымпелКом»
Марина Шерстнева
начальник службы управления персоналом ЗАО «СМАРТС»
Может ли дирекция по персоналу заменить руководителя в решении кадровых вопросов?
Способен ли директор крупной компании мотивировать каждого сотрудника?
Как, обучая сотрудников, не превратиться в «кузницу кадров» для конкурентов?
Чтобы выяснить, как самарские компании используют инструменты нематериальной мотивации, «Деловой квартал» собрал менеджеров сорока одной компании на первую в городе встречу Дискуссионного клуба ДК1.
И хотя называть нерадивых управленцев участники Дискуссионного клуба в открытую не стали, гендиректор филиала Europlan в Самаре Максим Моисеев привел реальный пример из практики своей компании. Когда автосалон потенциальный партнер уже сотрудничает с лизинговой компанией, нужно убедить его руководство попробовать поработать и с Europlan: менеджеры по продажам обходят стороной сложное задание, предпочитая заняться чем-нибудь попроще. Их работу вынужден делать сам г-н Моисеев (и его результаты доказывают, что ситуация не фатальная), который не смог замотивировать сотрудников ни премиями, ни штрафами, ни угрозой увольнения. Возможно, полагает Максим Моисеев, в подобных ситуациях помогла бы нестандартная нематериальная мотивация. «Федералы» внедряют мотивирующие идеологию и корпоративную культуру
Гендиректор самарского филиала ОАО «ВымпелКом» Сергей Фролов оказался тем самым экспертом, который предложил Максиму Моисееву возможные альтернативы чисто монетарным стимулам. По его мнению, для любой компании при формировании системы нематериальной мотивации главной должна стать идея лидерства, превосходства в какой-либо области. «Каждый из нас хочет быть лучше, чем он есть на самом деле, лучше, чем те, кто нас окружает. Нам хочется, чтобы нами гордились. В «ВымпелКоме» каждый знает, что мы боремся только за первое место. И никакого другого места нам не надо», заявил г-н Фролов. На каждом уровне служебной иерархии идея лидерства закладывается в цели и ориентиры показателей работы персонала. Ее доводят до сотрудников в личной беседе, на тренингах и, главное, в разнообразных конкурсах ежегодном соревновании между филиалами за звание «Компании-лидера», соревновании между отдельными специалистами за звание «Ты лидер» и т.д.
Фролову оппонировала Ирина Следкова, главный специалист по персоналу самарского филиала банка «Уралсиб», отметив, что в конкурсах сотрудников и борьбе за лидерство всегда есть риск нездоровой конкуренции, особенно если конкурс проводится в большой компании, где сотрудники не знают друг друга лично. В этом контексте Следковой более безопасной идеей, чем лидерство, представляется другая способность достигать поставленных результатов.
В Самаре об «идеологической накачке» бизнеса задумались уже многие компании. По словам директора PR-агентства «Пра-Тон» Татьяны Мокшиной, в моду входят разработка корпоративной культуры и тренинги, направленные на ее внедрение и развитие. Создав сильный бренд работодателя и связанную с ним систему моральных ценностей, компания начинает уже одним своим именем мотивировать сотрудников и привлекать заинтересованных соискателей.
Иногда корпоративная культура реализуется не в сильном бренде, а в форме внутренних традиций коллектива. Один из гостей встречи рассказал об опыте компании «1С». Ее учредитель и руководитель Борис Нуралиев использует оригинальный способ борьбы с опозданиями: по привычке он приходит на работу с утра за 15 минут до начала трудового дня, стоит и курит у входа до 9.00. Так продолжается уже 10 лет, и сотрудники каждый день приходят вовремя, чтобы пройти мимо курящего Нуралиева и поздороваться с ним. Если работник опаздывает и директора у дверей нет, он нарушает традицию, значимую для всех. А в одной из японских компаний, отметил кто-то в зале, директора имели похожую привычку, но, придерживаясь здорового образа жизни, стояли у входа без всяких сигарет и здоровались со своими сотрудниками в корпоративном стиле. Это оказывало тонизирующий эффект на работников предприятия.
Подобные методы, как полагает директор ассоциации управленческих кадров «Олимп» Наиль Таштабанов, основаны на личном авторитете руководителей и, скорее, представляют собой трудновоспроизводимые в иных условиях приемы менеджеров по мотивации персонала, нежели кадровую систему компании. Но, по замечанию Сергея Колесникова, мотивация всегда нестандартна, иначе она не способна «найти ключ к сердцам» 5-10 коллег. Задача лидера постоянно на личностном уровне мотивировать менеджеров среднего звена, чтобы они мотивировали своих подчиненных. Бизнесмены предлагают частные решения кадровых вопросов
Некоторые способы мотивации все же общеупотребимы и могут использоваться даже теми, кто управляет с помощью технологий, а не только силы личности. Например, во многих коллективах принято поздравлять сотрудников с днем рождения. В компаниях участников Дискуссионного клуба это делают различными способами: директор «ВымпелКома» поздравляет лично на планерке в понедельник, а также через внутренний Intranet-портал компании так он может помнить о каждом имениннике. В «Ренессанс Онлайн» именинник, приходя на работу с утра, находит на рабочем месте корпоративный подарок стоимостью около $100 и получает электронное письмо от руководителя. В Radnik Cleaning Services обходятся букетами цветов и теплыми словами. В ИГ «АТОН» поздравляют сотрудников, которые проработали в компании 5 и 10 лет, вручая им крупные денежные премии. В прошлом году две уборщицы с десятилетним стажем в «АТОНе» получили по $10 тыс.
«Человеческое лицо» корпорации можно создать и другими способами. Максим Моисеев, пытаясь закрыть одну «упрямую» вакансию с помощью рекрутера, столкнулся с тем, что за полгода подходящий по всем параметрам человек не был найден. Тогда он шутя пообещал руководителю кадрового агентства орден в случае успеха. Для нее почему-то это оказалось очень важным: она утроила усилия, и вскоре задача Europlan была решена. Моисеев своими руками смастерил орден и вручил его вместе с ценным подарком в торжественной обстановке, тем самым укрепив отношения с партнером.
Нестандартные решения требуют от компании определенной организационной гибкости, способности к нетривиальным ходам. Например, как рассказала Ольга Пастернацкая, однажды, когда социологи проводили исследования для АвтоВАЗа, помимо прочего выясняли, почему сотрудники увольняются, «всплыл» такой пример: молодой человек водитель грузовика, который вывозит отходы, собирался уйти с предприятия, потому что женился и не хотел обнаруживать свою неприглядную должность перед будущими родственниками. Название позиции сменили на более звучное, он остался и прекрасно справлялся со своими обязанностями.
Директор самарского филиала «АТОН» Инга Гонтарева рассказала о том, как оптимизировала график работы некоторых сотрудников. Будучи еще специалистом, она сама постоянно опаздывала. На новом месте, столкнувшись с людьми, категорически не желающими приходить на работу вовремя, она сдвинула их график, выделив им «вторую смену».
Эффективным приемом, подходящим для мотивации менеджеров среднего звена, является общее признание их заслуг, согласились эксперты «ДК». Им нужно делегировать полномочия и ответственность, давать возможность проявить себя и затем публично признать их заслуги. Инга Гонтарева: «Человеку нужно говорить, что компания обязана конкретной полезной идеей именно ему». Елена Битяй, глава представительства Городского ипотечного банка в Самаре, рассказала о ярком примере из ее практики: полтора года назад президент собрал всех менеджеров топов и руководителей филиалов на «мозговой штурм». В повестке дня был единственный вопрос: «Как увеличить стоимость кредитной организации?». Все почувствовали поле для творчества, и каждый был заинтересован, так как его привлекли к ответственному заданию. В результате предложенных решений стоимость банка при его состоявшейся вскоре продаже побила рекорд, составив шестикратный размер его активов.
Вячеслав Галочкин, управляющий Юниаструм Банка, считает, что мотивировать менеджеров ответственными постами следует «с самого раннего возраста» на новые должности ставить «чуть-чуть не дотягивающих» людей, чтобы они могли дорасти. «Была такая ситуация в моей практике назначали менеджера на «расстрельную» должность, где было очень тяжело получить требуемый результат. Человек не хотел идти, но тогда я с ним поговорил и показал перспективы работы: «Будет тяжело, зато потом ты будешь цениться вдвое больше». Менеджер взялся, проявил рвение и получил необходимый результат».
В случае, когда менеджеру среднего звена новых полномочий дать уже не получается, его мотивация падает, а качество работы страдает, директор самарского офиса Senat CS Елена Неробова порекомендовала в наказание на время поставить его на рядовую должность. В «ВымпелКоме» применяют аналогичную тактику временно меняют местами сотрудника с руководителем другого направления. В одном из филиалов компании в ЮФО на ограниченный по времени проект устроили рокировку гендиректора филиала и коммерческого директора, что дало хорошие результаты.
Другой способ наказания «нерадивых середняков» лишить их части средств: полномочий, служебных привилегий в виде корпоративного транспорта или ноутбука. Есть и более изощренные «кнуты» в одной из компаний, где бездельничал целый отдел, пустили слух, что грядет реформирование и этот отдел находится «на грани» от результатов работы будет зависеть, останется он или нет. Этот жесткий метод сработал эффективно показатели мгновенно пошли вверх.
Обучение сотрудников может ударить по компании
Один из наиболее распространенных и признанных способов нематериальной мотивации сотрудников их обучение. Выгоду сформулировала начальник службы управления персоналом ЗАО «СМАРТС» Марина Шерстнева: «Обученные кадры для компании полезнее кадров с набитым кошельком». Сами сотрудники любят обучение за то, что оно увеличивает их капитализацию, становится личностным достижением, помогает двигаться вперед.
Для обучения сейчас модно заказывать курсы и стажировки. Но в вопросе, как именно это делать, у экспертов «ДК» оказались кардинально разные точки зрения. Сергей Фролов рассказал о накопленном опыте федеральной компании. По его словам, обучение должно быть поставлено на систематическую основу. В этом случае можно избежать ситуации, когда человек приходит в компанию, только чтобы получить опыт, повысить свою личную капитализацию, а затем уйти в другую фирму, где ему будут больше платить. В «ВымпелКоме» сделали каталог обучающих курсов, из которых сотрудник может выбрать для себя различные направления и раз в год пройти стажировку, причем доступно это для любого от гендиректора до водителя. «Все 200 сотрудников СФ «ВымпелКома» в прошлом году прошли стажировку», заявил г-н Фролов.
Аналогичная политика реализуется и в Городском ипотечном банке, с тем исключением, что обучающие программы предлагают не всем. Как рассказала глава самарского представительства банка Елена Битяй, дирекция по кадрам отбирает ценных сотрудников, а тем сотрудникам, риск увольнения которых высок, так называемым «бегунам», курсы недоступны.
Эмоциональная Елена Неробова высказала мнение, что за сотрудников курсы должна выбирать HR-служба компании, иначе значительная часть полученных знаний будет неприменима в практике предприятия. Анатолий Борзунов, замдиректора по маркетингу самарского филиала брокера «Ренессанс Онлайн», привел несколько примеров того, как люди уезжали за границу на обучение, но, вернувшись с новыми идеями, не встречали понимания со стороны руководства. Невозможность реализоваться становилась для них основным демотивирующим фактором, и они уходили со своим интеллектуальным багажом в другие компании.
Инструмент, который используют для выбора обучающего курса, годовая и полугодовая аттестация, где выясняются профессиональные проблемы, и (для определения личных преференций) проводится анкетирование. Такая практика есть в Городском ипотечном банке, в Kelly Services и других корпорациях. С помощью опроса и аттестации можно выявить не только проблемы, но и потребности. Но, как полагает Сергей Колесников, тесты и вопросы не обладают прозорливостью живого человека. «Нужно помнить, что потребности это то, как я поступаю. Тот же сотрудник, что просит у меня яхту, сидит до полуночи, решая дочке задачку по математике за 5 класс. Почему? Его «заело», что он не может решить, и он прилагает максимум усилий, часто не осознавая этого. И хорошо работать этот кадр будет, не когда ему яхту дадут, а когда найдут стимул, который подходит под его истинную потребность».
Эксперты подвели итог Дискуссионного клуба утверждением, что главный источник мотивации в компании руководитель, который создает рабочую атмосферу в коллективе и следит за тем, чтобы отдельные личности не подрывали общий настрой. От услуг таких «подрывных элементов» нужно сразу отказываться, уверенно заявили Инга Гонтарева и гендиректор ГЕОСа Виктор Матвеев. Возражений из зала не последовало.
Эмоциональная Елена Неробова высказала мнение, что за сотрудников курсы должна выбирать HR-служба компании, иначе значительная часть полученных знаний будет неприменима в практике предприятия. Анатолий Борзунов, замдиректора по маркетингу самарского филиала брокера «Ренессанс Онлайн», привел несколько примеров того, как люди уезжали за границу на обучение, но, вернувшись с новыми идеями, не встречали понимания со стороны руководства. Невозможность реализоваться становилась для них основным демотивирующим фактором, и они уходили со своим интеллектуальным багажом в другие компании.
Инструмент, который используют для выбора обучающего курса, годовая и полугодовая аттестация, где выясняются профессиональные проблемы, и (для определения личных преференций) проводится анкетирование. Такая практика есть в Городском ипотечном банке, в Kelly Services и других корпорациях. С помощью опроса и аттестации можно выявить не только проблемы, но и потребности. Но, как полагает Сергей Колесников, тесты и вопросы не обладают прозорливостью живого человека. «Нужно помнить, что потребности это то, как я поступаю. Тот же сотрудник, что просит у меня яхту, сидит до полуночи, решая дочке задачку по математике за 5 класс. Почему? Его «заело», что он не может решить, и он прилагает максимум усилий, часто не осознавая этого. И хорошо работать этот кадр будет, не когда ему яхту дадут, а когда найдут стимул, который подходит под его истинную потребность».
Эксперты подвели итог Дискуссионного клуба утверждением, что главный источник мотивации в компании руководитель, который создает рабочую атмосферу в коллективе и следит за тем, чтобы отдельные личности не подрывали общий настрой. От услуг таких «подрывных элементов» нужно сразу отказываться, уверенно заявили Инга Гонтарева и гендиректор ГЕОСа Виктор Матвеев. Возражений из зала не последовало.
1 Дискуссионный клуб это площадка для общения первых лиц компаний, топ-менеджеров и успешных предпринимателей Самары. Первая в Самаре встреча Дискуссионного клуба состоялась в гостинично-ресторанном комплексе «Три Вяза» при поддержке табачного салона Cosa Nostra и дистрибутора торговых марок Bacardi - Martini в России «Бевериджиз энд Трейдинг».
Самое читаемое
Китайский чат-бот уронил состояние богатейших людей мира на $108 млрд 
«Гора Белая» ищет инвесторов и грантополучателей для строительства средств размещения 
Суды приостанавливают деятельность магазинов сети «Светофор» по искам Роспотребнадзора 
Блогеры спровоцировали «вирусный» спрос на дубайский шоколад