Кризисный наклон

Финансовый кризис, который случился в августе 1998 г., вошел в современную российскую историю под общим названием «дефолт». Хотя, по мнению многих экспертов, собственно дефолт, то есть отказ заемщика от взятых на себя обязательств расплатиться по долгам, был только следствием, а не причиной того кризиса. Как отмечает кандидат экономических наук, доцент кафедры «Финансы и кредит» Самарского государственного экономического университета Марина Тершукова, 10 лет назад в России наблюдалась катастрофическая финансовая несбалансированность. Летом 1998 г. в экономике отчетливо наметились тенденции приближающегося краха. На обслуживание государственного долга уходило около 34% общих расходов бюджета. Сам госдолг достиг отметки в 44% от ВВП, причем 26% составлял внешний долг. Государство еще больше увеличивало объем своих обязательств, выпуская государственные краткосрочные обязательства (ГКО). Тогда они были привлекательными для инвесторов ценными бумагами с высокой доходностью и практически полным отсутствием рисков. Спустя время в многочисленных публикациях, посвященных тому периоду, у различных экспертов проскальзывает, где прямо, а где косвенно, мысль о том, что институт ГКО являлся не чем иным, как обыкновенной финансовой пирамидой, только созданной государством и в государственном же масштабе.

17 августа 1998 г. из-за неспособности рассчитаться со своими долгами по облигациям госзайма Правительство РФ было вынуждено объявить дефолт. В результате практически полностью рухнула финансовая система страны, особенно пострадали ведущие банки, практически полностью завязанные на ГКО, произошла резкая девальвация рубля и в несколько раз подскочили цены.

— В 1998 г. нашей компании было всего пять лет, — вспоминает Михаил Расторгин, — тогда мы только вставали на тропу серьезного бизнеса, и разразившийся кризис стал для нас, мягко говоря, неприятной неожиданностью. Любой кризис всегда первым делом бьет именно по рекламной деятельности. В начале августа мы только запустили свой новый проект — еженедельник «Цены», вышло только 4 номера — и вдруг все практически остановилось. Я помню свои ощущения того времени, когда практически все говорили примерно следующее: «Подождите, подождите, непонятно, что творится в стране и куда двигаться дальше» Естественно, в той ситуации развитие проекта «Цены» пришлось заморозить. Но у нас уже тогда был диверсифицированный бизнес. Кроме издательского направления, уже существовало рекламное агентство, занимались изготовлением наружной рекламы. Именно эта деятельность и выручила нас. Производство и монтаж вывесок, всевозможных указателей не остановилось, хотя и здесь кризис сказал свое слово. В частности, много клиентов при изготовлении вывесок отказалось от дорогого пластика, но мы быстро предложили альтернативу — более дешевую оцинковку. Подводя первоначальный итог, можно сказать, что одни направления нашей деятельности скатились на ноль, другие продолжали более или менее развиваться.

Если сравнивать ту ситуацию и нынешнюю, то мне кажется, что мы еще до конца не понимаем, какие серьезные последствия нас ожидают после окончания финансового кризиса, начавшегося в 2008 г. Этот кризис является тоже этапной вехой для любого рынка. Без сомнения, в рекламной сфере произойдут большие изменения. Зимой этого года объем рекламного рынка сократился примерно на 30-40%. Начало года — традиционное время спада объемов продаж, но в этом году нас настиг еще и кризис, что в несколько раз усилило негативную тенденцию.

Я недавно услышал фразу, которая пусть несколько грубо, но ясно и образно характеризует кризис, наблюдаемый нами сегодня: «Отлив покажет, кто зашел в воду без трусов». Иными словами, кризис покажет, кто зашел в бизнес, не имея никаких ресурсов. Сейчас видно, кто серьезный игрок на рынке, а кто оказался пустым дутым пузырем.

Самое обидное, что кризис нас застал в очень ответственный момент развития:почти 2 года назад мы запланировали расширение своего парка типографских машин. Под это развитие мы приготовили новый объект около 8 тыс. кв. м, отремонтировали его под себя. А в октябре подошло новое оборудование, и все это совпало с началом кризиса. Наши возможности в полиграфии выросли в разы, а заказчики либо приостановили свою деятельность, либо уменьшили объемы заказов. Поэтому мы сейчас очень серьезно заняты поиском новых клиентов уже далеко за пределами нашей области, и есть неплохие результаты этой деятельности.

Конечно, у нас тоже есть обязательства, — продолжает Михаил Расторгин. — Но когда мы под ними подписывались, то совершенно четко представляли, как будем их отдавать. У нас есть программа работы в кризисный период — оптимистичный и пессимистичный сценарии. И я допускаю, что если возникнут какие-либо серьезные проблемы, то, возможно, будут необходимы переговоры с кредиторами о реструктуризации наших обязательств, а в худшем варианте придется расстаться с какими-то нашими активами. Но, надеюсь, до этого не дойдет.

Самый главный результат любого кризиса, и нынешнего в особенности, в том, что цена одного контакта при продажах изменилась. Чтобы достичь желаемого результата, раньше нужно было потратить, условно говоря, 100 рублей и получить 50 клиентов, то сейчас при прочих равных условиях мы получим в лучшем случае 10 клиентов. Но из кризиса надо суметь не просто выйти, а пережить, не подмочив репутацию. Это значит, что нельзя жертвовать своими обязательствами перед коллективом и деловыми партнерами.

Из статьи министра финансов Михаила Кудрина «Мировой финансовый кризис и его влияние на Россию». Журнал «Вопросы экономики», № 1, 2009 г.

«Накануне кризиса российская экономика демонстрировала очень хорошие макроэкономические показатели: значительный профицит бюджета и счета текущих операций, быстрый рост золотовалютных резервов и средств в бюджетных фондах. Вместе с тем в последние годы было допущено некоторое ослабление денежно-кредитной и бюджетной политики. Так, в 2007 г. расходы федерального бюджета увеличились в реальном выражении на 24,9%, то есть их рост более чем в 3 раза превышает рост ВВП. В экономике сформировались устойчиво низкие процентные ставки, фактически отрицательные в реальном выражении, что привело к бурному росту кредитования. Естественным результатом стал «перегрев» экономики. С одной стороны, это способствовало усилению инфляционного давления, а с другой — быстрому наращиванию внешних заимствований. Всего за три года (2005-2007) внешний долг увеличился в 4 раза. На начало 2005 г. он составил $108 млрд, а на конец 2007 г. — $417,2 млрд. Быстрый рост госрасходов и импорта маскировался повышением цен на нефть и другие товары российского экспорта. Однако фактически описанные процессы делали российскую экономику уязвимой к воздействию глобального кризиса. Снижение цен на нефть с мая прошлого года и ограничение заимствований на внешнем рынке вызвали существенное ослабление платежного баланса во втором полугодии 2008 г. Чистый приток частного капитала в размере $ 83 млрд в 2007 г. превратился в его чистый отток в размере $130 млрд в 2008 г.».

— В 1998 г. я занимала должность генерального директора туристической компании «Рен-тур», — рассказывает Елена Борискина. — Это было очень интересное, но вместе с тем и достаточно сложное время. Особенно мне запомнился август. Компания «Рен-Тур», которую я сама и основала, изначально была ориентирована на работу на рынке внутреннего туризма. К слову сказать, тогда такое понятие, как «внутренний туризм», практически ушло из обихода. Считалось, что в России ничего хорошего, качественного и познавательного в плане туризма и отдыха нет, и если у тебя есть деньги, то проводить отпуск лучше всего за границей. Работало огромное количество турагентств, которые предлагали любые путевки за рубеж. Особенно популярными были так называемые шоп-туры. Говоря проще, это была организация поездок наших «челноков» за товарами в Турцию или другие страны.

Моя компания была одной из немногих в России, кто основной упор в своей работе делал на организацию туристических поездок внутри страны. Я верила в это направление и точно знала, что городские экскурсии, экскурсии в Москву и Санкт-Петербург еще станут популярными у всех слоев населения. В незабываемый 1998 г. мы, как обычно, фрахтовали теплоход у Волжского пароходства. Туда как раз пришел новый менеджмент, который впервые решил заключить договор фрахта не в рублях, как всегда было до этого, а в долларах. Для нас решение пароходства было неожиданностью, но ничего страшного в нем не было.

Кроме того, в том году я провела очень большую работу по растаможиванию теплохода «Капитан Пушкарев». Этот теплоход был закуплен еще Советским Союзом, эксплуатировался у нас на Волге и незадолго до развала страны был переправлен опять на верфи в Чехию, где он должен был пройти полную реновацию. То есть всю «начинку» теплохода должны были полностью модернизировать. Условия договора чехи выполнили, через несколько лет в Россию пришел практически новый теплоход. Но страна развалилась, появились новые границы и новые таможни. Когда теплоход пришел в Самару, у пароходства возникли большие трудности с его таможенным оформлением. На момент 1998 г. задолженность пароходства по таможенным платежам составляла 1 млрд 300 млн руб. Конечно, таких денег у него не было. Моя компания — «Рен-Тур» — была единственной, кто взял на себя обязательства по выплате таможенных платежей — за счет эксплуатации теплохода. Это была чрезвычайно сложная задача, но мне удалось с ней справиться. К июлю все документы по таможенному оформлению были готовы. И здесь грянул дефолт

Это был очень сложный момент. Практически все серьезные начинания были на грани срыва. Навигация прекратилась, была паника, люди не знали, что дальше делать. Закрывались банки, вместе с ними пропадали и заработанные деньги. Например, рухнул Инкомбанк, где были открыты все счета «Рен-Тура». Все это тем более обидно, что тогда мы уже набрали обороты, почувствовали себя значительным игроком на рынке.

Каждый день с ростом доллара увеличивались наши долги по фрахту теплохода Волжскому пароходству. К окончанию навигации получилось так, что мы должны были ему значительную сумму. Конечно, такая ситуация была создана искусственно. Если бы расчеты по договору продолжались в рублях, то мы смогли бы выполнить все свои обязательства. Для компании это был очень тяжелый момент. Первоначально был какой-то ступор: что делать дальше? Все выжидали. После дефолта произошел сильный передел рынка, многие туристические фирмы закрылись, потому что жили только на загрантуризме, а в какой-то момент этот сегмент рынка полностью остановился. Росли долги перед пароходством и у других фрахтователей. В результате на будущий год они уже не могли арендовать теплоходы и тоже закрывались. Мы выжили. Почему? Потому что тогда снова шаг за шагом продолжали развивать внутренний туризм. Мои менеджеры ходили по школам, предлагали автобусные поездки по городу, небольшие экскурсии по Волге. Нам надо было продержаться до конца года, дальше должно быть легче.

Туркомпании, кто смог пережить этот период, потом смогли продолжить свою работу. Например, тогда очень активным спросом начали пользоваться школьные автобусные экскурсии. На них мы и начали делать основной упор. Кроме того, многие люди не смогли выехать за рубеж, но при этом отпуск никто не отменял. Многие вновь заинтересовались отдыхом на Волге, историей и культурой волжских городов. 1999 г. был достаточно позитивный для внутреннего туризма. Все, что потеряли во время дефолта, мы смогли восполнить в следующем году и начать движение вперед.

Сейчас, сравнивая тот кризис и этот, можно сказать, что тогда были деньги у населения и предприятий. Рублевая масса никуда не делась, и с дефолтом отдых не умер. Люди хотели тратить деньги, пусть и в меньших объемах. Когда волна жуткого оцепенения прошла, то мы собрались совместно с пароходством и просто начали решать, что делать дальше. Поскольку моя заслуга в растаможке теплохода была значительна, то мне удалось договориться с пароходством о реструктуризации долга. Мы посмотрели, что происходит, сориентировались в ситуации и в счет будущих платежей вновь в 1999 г. взяли в аренду пароход.

В том же году в Волжское пароходство вновь пришел новый топ-менеджмент. Они приняли решение создать свою собственную туристическую компанию в качестве «дочки» пароходства. Мне было предложено возглавить самарский филиал компании «Волга-Флот-Тур». Я согласилась, практически вся моя команда менеджеров перешла вместе со мной на новую работу. Так что моя компания плавно влилась в новую структуру.

В этом году «Волга-Флот-Туру» исполняется десять лет. Мы заранее планировали летом достаточно пышно отметить это событие. И здесь снова грянул кризис. Торжества придется уменьшить, но не отменить. Конечно, мы переживем кризис, в этом никаких сомнений нет. Хотя в результате кризиса туристический рынок существенно сократится. Но у нас разработана своя антикризисная программа. В этом году мы не стали повышать цены на свои услуги, хотя ежегодно в связи с инфляцией они, конечно же, корректируются. Сегодня мы будем работать с минимальной рентабельностью. Все понимают, что этот год не для получения большой прибыли. В этом году будем работать не только для того, чтобы выжить на рынке, но и для того, чтобы сделать себе задел для нового рывка вперед.

— Я не могу сказать, что дефолт 1998 г. как-то особенно больно ударил по нашей компании, — рассуждает о том времени генеральный директор мебельной компании «Эллипс» Александр Иванов. — Напротив, мы смогли даже на нем немного заработать из-за обвала рубля и постоянного повышения курса доллара. Но считать, что кризис вообще никак не отразился на нас, тоже не совсем верно. Мебельный рынок тогда существенно уменьшился, многие компании прекратили свою деятельность. Их место заняли более сильные игроки, впрочем, это обычные законы рынка.

После 1998 г. мы успешно развивались, открыли ряд дополнительных направлений деятельности. Главное правило, которому научил нас тот кризис, — никогда нельзя складывать яйца в одну корзину, любой бизнес должен быть разносторонним. Нельзя замыкаться только на одном направлении деятельности.

Нынешний кризис мы ощутили достаточно явно. На мой взгляд, первые звоночки прозвучали даже не осенью прошлого года, а еще раньше, в начале года. Именно тогда появилась тенденция снижения объемов продаж.

Я согласен с мнением о том, что главное принципиальное отличие того и нынешнего кризиса — отношение к деньгам. В тот дефолт, несмотря на инфляцию, у предприятий были оборотные средства, а у населения — какие-никакие, но деньги. И эти деньги они тратили. Сейчас же инфляция имеет место, а денег практически ни у кого нет. Рынок заемных средств значительно подорожал, да и в принципе получить кредит стало намного труднее. Когда банки не имеют четкого понимания дальнейшего развития ситуации в экономике, кредиты выдаются под большие проценты и только наиболее надежным заемщикам. Многие предприятия сегодня лишены возможности перекредитоваться, что, соответственно, увеличило объемы неплатежей и привело к общей стагнации экономики. Предприятиям катастрофически не хватает «оборотки». Любая экономика требует движения денежных потоков. Я думаю, ситуация начнет улучшаться только тогда, когда деньги станет выгоднее и безопаснее вкладывать в реальный сектор экономики, а не хранить на валютных счетах.