«Любо-Дорого & Ко» нужна стратегия развития

Машина Николая Сходняка заглохла на этот раз, не доехав до перекрестка Некрасовская/Куйбышева. На выходных он хотел сдать автомобиль в ремонт, но тот к субботе взбодрился и без капризов выдержал запланированную женой изнурительную поездку по магазинам. Теперь Николай сидел и слушал раздражающе-позитивное попурри из Моцарта, составленное на CD-R его дочерью, и не обращал внимания на вопли клаксонов выстроившихся сзади машин. Директор опаздывал на внеочередное совещание с топ-менеджментом «Любо-Дорого & Ко», которое он анонсировал как «мозговой» штурм на тему «Что будем делать дальше?». Сходняк думал поставить на региональное развитие: одновременно укрепляя позиции в Самаре, используя родную площадку как полигон преобразований в компании, транслировать успешные схемы в другие города. Ему хотелось, чтобы идею сотрудники не то чтобы поддержали  они сами должны были ее предложить, обогатить деталями, а Сходняк бы только одобрил. Как очертить полномочия Алексея Носырева, кем будет Игорь Семеряков и стоит ли устраивать реорганизацию в отделе сбыта, если им будет командовать Инна Гладышева,  эти вопросы тоже нужно уложить в план

«Давай, давай, дава-а-ай!!!»  стонал Николай, поворачивая ключ в замке зажигания. С пятой попытки машина завелась, и через 15 минут директор уже входил в кабинет, где его ждали подчиненные.

«Летом к ним в контору заехал, а они по коридору на скейтборде катаются  нормальные ребята, не забыченные, с ними можно договариваться»  Игорь напористо убеждал в чем-то Носырева, а тот, откинувшись в кресле, молчал. Женщины  финансовый директор Наталья Сергеевна и маркетолог Юля  тихо беседовали, повернувшись к окну, а Степан Залесов, начальник по производству, не без удовольствия разглядывал дам с тыла.

Из Самары мы почти все выжали: за четыре года  30% рынка, конкуренты  мелочь. Нужно удерживать долю, не давать остальным развиваться, ценой давить, если надо  Носырев говорил нарочито безразлично, изменяя своей манере артикулировать слова.

Сходняк понимал: Алексею до смерти хочется, чтобы компания все силы бросила на Тольятти и он стал бы распорядителем будущих приоритетов.

Ничего подобного,  прервал Алексея Семеряков.  Здесь мы можем взять больше, просто продавцы успокоились: стабильные клиенты, хорошие объемы... И цену нельзя опускать, наоборот, лояльность скидками покупать стремно: у нас нормальный продукт, хороший сервис Вот если бы еще Степан Семенович во­время производил что нужно и сколько нужно

Гоша, ты сам продавать научись и своих научи,  скрипучим голосом отозвался завпроизводством.  А то, понимаешь, то аврал, то завал. Три месяца назад весь склад забит был, пока вы там одно место чесали

Господа-товарищи,  Алексей Носырев примирительно развел руки.  Давайте свои частные недоразумения будете обсуждать за дверью. Работа в Самаре  дело техники. Нужно расширять рынок, идти в Тольятти, окучивать дистрибуторов, оптовиков

Ага, они прям кинулись к нам. Выжмут все, пока условия сладкие, и выбросят, когда начнешь к нормальной работе приучать. Дилерам наплевать, чем торговать, они не двигают товар, а паразитируют на нем. Вспомни, чем это пару лет назад закончилось  Игорь изо всех сил старался подчеркнуть свою значимость, ведь именно он в свое время переключил большинство клиентов, ранее покупавших ТОВУС у посредников, на отдел продаж «Любо-Дорого & Ко».

Николай Евгеньевич, сами видите, какой тут геморрой. Вчера договорился с «А-Лигой»: они наш ТОВУС возьмут, а пермяков задвинут. Кстати, ваш знакомец помог, Сигизмунд,  он у них сейчас зам. зама по закупу. А план я пишу...

Есть у кого еще мысли по Тольятти?  Сходняк прервал Носырева и обвел взглядом собрание.

Что вы тут устраиваете Дилеры, Тольятти, премиум какой-то, болты невкрученные, допмотивация продавцов... Это же все сумасшедшие деньги! Миллионы! На нас кредиты висят за сырье, за склад, за магазины, с Нигматуллиным не рассчитались за производственную линию, а вы уже о новой говорите. У кого-то из вас деньги есть? У меня нет и я не дам откуда я возьму все расписано. Правда, Николай Евгеньевич?

Расценив благорасположение шефа как сигнал к наступлению, собрание вступило в перепалку с экономистом. Около часа поступали самые невероятные предложения, где «Любо-Дорого & Ко» возьмет деньги на проекты. Сходняк изредка записывал наиболее здравые идеи, но в основном размышлял, что он сделал не так и почему получился этот базар.

Когда менеджеры разошлись, небо за окном из голубого стало розовым. Николай оделся и вышел на улицу: он собирался забрать дочку из музыкальной школы и отвезти ее в «Художественный»  накануне купили билеты в кино, на которое она хотела пойти с подружками. После пятого поворота ключа в замке зажигания Сходняк с силой врезал правой рукой по рулю. Когда боль отпустила, он, с трудом перебирая большим пальцем, набрал в мобильнике номер диспетчерской и вызвал такси.

Инга Гонтарева директор самарского филиала ИК «Атон»
 Ситуация довольно типичная. На любом предприятии есть четыре основных центра власти: производство, сбыт, маркетинг и финансовый учет. И между ними всегда идет борьба за власть. Как правило, лидирует звено, которое представляет авторитетный топ-менеджер, работающий с момента основания компании и имеющий доверительные отношения с гендиректором. Если власть оказывается у производственников, предприятие становится высокотехнологичным. Специалисты создают качественные товары, но они годами могут лежать на складе. Если начинаются перегибы в сторону сбыта, торговая сеть растет быстро, а предприятие не развивается. Если приоритеты отданы финансовому подразделению, есть риск за блестящей отчетностью не заметить, что компания утратила авторитет на рынке. В любом случае предприятие будет развиваться однобоко. Выровнять ситуацию может департамент маркетинга.
Николаю Сходняку хочу порекомендовать следующее: он генеральный директор, и выработка стратегии  это только его обязанность. Сходняк не должен ни на кого перекладывать ответственность за это решение. Стратегия  это амбиции человека, ограниченные определенными условиями, которые он сейчас вынужден принять. Это не комплекс мероприятий и не план действий. Стратегия  это точный выстрел. Есть решения хорошие и плохие. А Сходняку нужно выбрать правильное.

Ольга Солнцева
директор центра кадрового консалтинга «ГЕЛИОС»
 Директор запланировал не сессию стратегического планирования, а «мозговой» штурм. Чтобы штурм состоялся, Сходняку нужно было сообщить сотрудникам правила его проведения: сначала генерация идей и только потом  критика. Оба директора нацелены на региональное развитие, продажник делает ставку на Самару, маркетолог предлагает усовершенствование продукта. При этом ни один менеджер не оперирует цифрами и показателями, не ссылается на объективные критерии.
Видимо, бизнес в компании делается на интуиции, а у сотрудников нет бизнес-образования. Для начала топ-менеджерам нужно взять в руки практически любую книгу Игоря Ансоффа, ознакомиться с перечнем возможных стратегий развития компаний и произвести расчеты, во сколько им обойдется реализация стратегии, какова будет отдача. Чтобы создать результативную сессию стратегического планирования, директору нужно начать вовремя запланированное совещание. И чтобы сотрудники не мучились догадками, зачем же они собрались, заранее сообщить им тему, предоставив возможность подготовить необходимые материалы и отчеты. Обсуждение вопросов со ссылкой на экономическое обоснование позволит сделать выбор стратегий развития очевидным для всех, уйти от излишнего эмоционирования и ориентации на местечковые интересы, развернуть фокус внимания сотрудников на общее целое.

Николай Лысов директор самарского филиала ООО «Компания «БКС»
Судя по действиям Сходняка, складывается мнение, что он сам не знает, что именно делать в этой ситуации. У него все валится из рук, хотя бизнес вроде дает положительные результаты. Он, полагаясь на волю случая, надеется получить от своих сотрудников «подсказку», куда и как двигаться его компании. Но сотрудники не разделяют его мыслей, у них самих полная неопределенность и разлаженность в действиях.
Поэтому Николаю Сходняку нужно делать следующее. Во-первых, чтобы работники были заинтересованы в результате работы, необходимо вводить прямую заинтересованность в виде денежной мотивации.

Во-вторых, ввести понятие «план», по которому можно не только судить, кто и как поработал, но и выявлять потребности в развитии личности сотрудника и самой компании.

В-третьих, чтобы не было бардака на совещании, нужно держать ситуацию в своих руках. Сотрудники должны ощущать, что руководитель владеет ситуацией. Тогда ему будет проще контролировать ситуацию и объяснять цели и задачи подчиненным и вовлекать их в процесс планирования развития компании.