Наставников на ставку

«Любо-Дорого & Ко», нуждающаяся в новых сотрудниках на производство, решает внедрить наставничество. Однако первый блин вышел комом: кандидаты в наставники отказываются участвовать в проекте. Нужны инструменты мотивации наставников.

 

 

 

 

Директор «Любо-Дорого & Ко» Николай Сходняк прислушался — на улице позвякивала капель. Закрыв на компьютере окно с новостями, он стал читать резюме, присланные на вакансию оператора производственной линии (проблема с кадрами под новое производство решалась настолько туго, что ему пришлось возиться с ними лично). Все резюме он разделил на две категории: старперы и сосунки. Старперы — кандидаты за 50 лет с большим стажем на оборонных заводах — отметались, потому как были знакомы с компьютеризированными технологиями в лучшем случае шапочно. Сосунки — выпускники училищ и УПИ — казались ему более перспективной категорией. «Но пока их выучишь, я сам состарюсь», — размышлял Николай Сходняк. К тому же они производства не нюхали, а все хотят получать по тысяче долларов, и никак не меньше. В графе «Увлечения» одного радиофаковца было написано: «Вязание». «Сосунки» — затосковал Сходняк и поехал в новый цех. Парочка таких зеленых рабочих уже примерно с неделю проходила обряд инициации в его фирме.

В цехе при помощи германских партнеров пару дней как шел монтаж немецкой производственной линии для ТОВУС-премиум. Сходняк подошел к директору по производству Степану ­Залесову, который, как дикарь на зеркальце, смотрел за действиями иностранных установщиков — судя по всему, они настраивали программное обеспечение основного терминала. Свежепринятых парней видно не было.

— Где новобранцы? — баритон Сходняка вывел Залесова из созерцательной нирваны.

— Так это, на основном производ­стве болтаются.

— Что значит «болтаются»? — удивился Сходняк.

— Так это, не болтаются, а учатся. Осваиваются, значит, — внес ясность начальник производства.

— Чему и у кого?

— Ну, я это, мужикам, мастерам, сказал, чтоб показали, как наши машины работают, выполнили пробные операции

— Понятно, — Сходняк с чувством похлопал Залесова по спине, и вместе они направились на поиски новичков.

Новобранцев генеральный директор обнаружил сидящими в подсобке: они вдумчиво курили и глотали газировку. При виде Сходняка сосунки, на собеседовании потребовавшие оклад 20 тыс. руб. на испытательный срок, и бровью не повели.

— Степан, зайди через два часа ко мне, — голос директора не предвещал Залесову ничего доброго.

Сходняк поехал в офис, по дороге дав указание собраться в то же время Алексею Носыреву и Татьяне Шумилиной. Сегодня заместитель директора по персоналу должна была отчитаться о подготовке системы наставничества в «Любо-Дорого & Ко». Сходняк решил: раз для нового производства понадобятся работники повышенной квалификации, которые должны пройти обучение в Германии, надо, чтобы они как можно быстрее адаптировались в компании. Наставник, прикрепленный к каждому новичку, должен стать проводником молодого сотрудника в компании. Предполагалось, что на первых двух новичках систему адаптации и протестируют.

— Собственно, порадовать мне вас нечем, — с места в карьер скакнула Татьяна Шумилина. — У нас все в компании очень умные, а как дело до наставничества доходит, сразу в кусты прячутся да отфутболивают.

— В чем проблемы, рассказывай, — приготовился Сходняк.

— Мы задумали, что система адаптации будет следующей: первый день мы знакомим новых работников с фирмой. Потом они начинают вливаться в процесс: каждому назначается наставник, он совместно с руководителем подразделения, менеджером по персоналу и новичком составляет план профессионального развития. Выполнение плана контролируется на каждом этапе экзаменами. Сотрудник считается прошедшим адаптацию, если итогом стал проект, выполненный им с помощью наставника, — Шумилина перевела дыхание.

— По расчетам, на производство ТОВУС-премиум нам требуется восемь человек, — заполнил паузу Сходняк.

— Мы провели первый день сами, показали принятым сотрудникам компанию, рассказали все наши легенды. Проблемы начались на второй день, когда оказалось, что мастер, который должен был стать их наставником, отказался — Шумилина строго глянула на Залесова.

— А что я сделаю?! — вскинулся Степа. — Когда Михалыч увидел все бумажки, которые он должен заполнять, его чуть кондратий не хватил! Он сказал, что лучше норму перевыполнит и больше заработает, чем с этим плюхаться будет.

— Он же получит вознаграждение за наставничество, — вставила Татьяна.

— Да, 9 тысяч рублей через полгода Подачка, — хмыкнул Залесов, — а времени кучу убьет. В чем его интерес? Уж лучше просто зарплату повысить

— Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно учить одного-двух новичков, — выдала Шумилина фразу из учебника. — А Михалыч ваш саботирует, просто непрофессионально себя ведет! — обвинила она, потрясая кипой бумажек.

— Так это, Михалыч вполне себе профи, — заступился Залесов.

— А у нас доска почета есть? — поинтересовался Носырев.

— Это совок, Леша, — снисходительно улыбнулась Шумилина. — Кому она нужна?!

— Но 9 тысяч за полгода стараний — «копье», нужны еще мотиваторы. Например, отправить наставников в Германию вместе с их подмастерьями, — Носырев, считавший себя креатором, намотал свой пепельный локон на палец.

Сходняк быстро прикинул в уме, во сколько обойдется такая турпоездка, и насупился:

— Ага, мы сейчас в него вбухаем мегабакс, а потом он возьмет да уйдет к пермякам Степан, чем всю эту неделю занимались наши новые работники? За пивом гоняли?

— Так это, они с Михалычем там, он им рассказывал про производство, с немцами вон тоже Осваивали, смотрели Ну не хочет у нас никто этим заниматься! — не выдержал Залесов. — Вот вы издайте приказ, внесите пункт в трудовой договор, тогда я буду иметь право напрягать людей.

— Татьяна, а что у наших парней в плане адаптации написано? Что конкретно они должны выполнить? — поинтересовался Носырев.

Шумилина принялась усиленно рыться в своих бумажках. Часть из них попадала на пол. Один из листков был весь изрисован ромашками, второй — кошачьими мордами, третий — просто усеян мелкими дырками и черными зигзагами. Секунд 20 все молчали, размышляя о душевной драме заместителя директора по персоналу.

— А нужно ли нам вообще это наставничество — вот в чем вопрос — по-гамлетовски ввернул Алексей Носырев.

 

действующие лица
Николай Сходняк
генеральный директор
Степан Залесов
директор по производству
Алексей Носырев
коммерческий директор
Татьяна Шумилина
заместитель директора по работе с персоналом

досье
«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.

решение предыдущей серии
Сходняк выясняет, что Швецова пока не передала украденную базу конкурентам. Поэтому уговаривает ее вернуться в фирму. По его задумке, Жанну нужно продержать в компании еще с полгода, вплоть до того, как ключевые контракты будут заключены и украденная ею информация потеряет актуальность и ценность для конкурентов. Тем временем нужно изолировать Швецову от доступа к базе, переориентировав на другие проекты. А потом — уволить.

Анна Радионова
директор журнала «Самарская новостройка»
Наставничество — это возможность обучить новичка в реальной рабочей ситуации специфике деятельности компании. Наставник — это своего рода проводник «правильных», с точки зрения руководства, идей, носитель профессиональной, корпоративной и управленческой культуры и, прежде всего, человек, заинтересованный в развитии предприятия.

Не думаю, что финансовое вознаграждение — это единственное, чем можно оперировать при мотивации наставников. В «Любо-Дорого & Ко» вполне будет уместным показать все на собственном примере. Директор может выделить минутку и взять ученика себе. Демонстрировать новичку работу самому либо с помощью мастеров. Так руководитель покажет, что даже он готов к обмену информацией, единению с коллективом и поддержке новых сотрудников.

Еще вариант — утвердить определенное количество рабочего времени, которое наставник должен посвятить ученику. Прописать, какие знания должен получить новичок за месяц работы под руководством мастера, и объявить конкурс на лучшего ученика, наставник которого получит вознаграждение. Таким образом, директор должен будет не всем мастерам выдать мизерную премию, а одному и во много раз больше. В этом варианте, где происходит своеобразная конкуренция за звание быть лучшим и получить приз, главное — следить за тем, чтобы не пострадало качество выполняемой работы.

 

Оксана Вострова
руководитель отдела ипотечного кредитования ООО «Крусес»
Если руководитель хочет, чтобы его компания успешно развивалась и стабильно приносила высокий доход, ему стоит задуматься над внедрением системы наставничества, как это сделал Сходняк. Но (!) подойти к этому более ответственно. Наставника нашли, систему адаптации разработали, и тут начались проблемы... А кто сказал, что будет легко? Руководителю компании нужно быть готовым к тому, что процесс наставничества очень длительный, а в идеале — непрерывный. Если наставничеством заниматься от случая к случаю — результатов не будет.

Чтобы система наставничества работала, мой совет Шумилиной — для начала найти аргументы для Сходняка. Убедить его в необходимости реализовать главные цели компании: развитие у новых сотрудников позитивного отношения к фирме и работе, повышение качества подготовки персонала, снижение текучести кадров.

Наставнику можно не платить дополнительно, но ввести для него специальные премии и номинации за успешную работу его подопечного просто необходимо. К тому же наставник, который передает опыт эффективных технологий и помогает адаптироваться новым сотрудникам, также получает возможность карьерного роста. Думаю, это достаточно сильные мотивационные факторы, которые можно использовать.

Уверена, затраты компании на внедрение подобной системы окупятся минимум через три-четыре месяца.

 

Инна Подпорина
руководитель самарского отделения «Келли Сервисез»
Ситуация классическая: на базе старого производства планируется модернизация, требующая изменений в подходах к работе. В последнее время в нашем регионе этот путь прошли многие — кто-то справился с изменениями, а кого-то они завели в тупик. «Любо-Дорого & Kо» именно в таком тупике — налицо полное сопротивление идеям Шумилиной со стороны сотрудников компании.

Отношения с подчиненными нужно выстраивать так, как если бы они были клиентами. Формула нестандартная, но она работает — зная своих людей так же хорошо, как клиентов, руководитель получает шанс более эффективно управлять ими.

На общем собрании Сходняку нужно объяснить сотрудникам, что переход на новый уровень производства требует от всех максимального участия и понимания — изменения улучшат работу компании в целом, а значит, и жизнь каждого сотрудника в отдельности. Нужно объявить внутренний конкурс на формирование кадрового резерва: люди, отобранные в наставники, не только получат материальное вознаграждение, но и в дальнейшем будут рассматриваться на управленческие должности. Четко прописать критерии и объявить конкурс «Лучший наставник», победителя отправить на производство в Германию. Главное — максимальная заинтересованность всех руководителей и лиц, вовлеченных в проект, в конечном результате проводимых изменений.