Павел Лукша: Форсайты — будущее для отраслей, регионов и стран

Контуры будущего кластеров, инновационных и традиционных отраслей можно разглядеть во время  форсайтов, его тайм-код прочитывается в дорожных картах. Как именно форсайты позволяют подготовиться к завтрашнему дню, объясняет Павел Лукша, директор корпоративных образовательных программ Московской школы управления «Сколково».

Компании привыкли жить по бизнес‑­планам, рождающимся как итог цикла стратегического планирования. А стратегия базируется на целях, которые, как утверждает Павел Лукша, есть результат своего рода магии: понять, как они обосновываются в головах собственников компаний, зачастую не в состоянии сами собственники. Ясно только, что цели всегда соотносятся с образом будущего, которое рисуют для себя капитаны бизнеса. Можно ли двигаться к этому будущему широким фронтом, объединяя усилия самых разных субъектов рыночного процесса? И можно ли расширить масштаб планирования до кластера, отрасли, территории, целой страны или человечества? Г-н Лукша множеством примеров доказывает, что это не только возможно, но и необходимо.

В истории бизнеса множество примеров, когда конкурирующие компании предлагали совершенно разные технологии, одна из которых в итоге становилась отраслевым стандартом, определяя дальнейший вектор целой индустрии. Теперь конкуренты все чаще становятся партнерами, чтобы общими усилиями двигаться в единое технологическое завтра. 

Сейчас все чаще можно слышать о технологии форсайта как способе конструирования будущего. Каковы рамки использования этой технологии в бизнесе, и в чем ее отличия от всем привычных стратегических сессий?

— Требуется длинная преамбула, чтобы ответить на этот вопрос. Начну с изменения условий, в которых бизнес может зарабатывать и развиваться. Еще двадцать лет назад для этого было достаточно иметь доступ к ресурсам. Если у вас был вагон сахара, вы были успешным бизнесменом. В конце 90‑х этого уже было недостаточно. Рынок устранил основные дисбалансы в экономике, и доступ к вагону сахара мог при желании получить каждый. Но для бизнесмена это означает схлапывание окна возможностей: заработать на том, что где‑то есть неудовлетворенный спрос, уже не получается. Возможность зарабатывать на ренте, которая была у бизнеса в России в 90‑е и в 2000‑х, закончилась. Или заканчивается. Просто построить ТЦ в квартале, где его не было, чтобы вернуть инвестиции, становится все труднее. Простые бизнес‑схемы становятся все менее ре­алистичными. На протяжении последнего десятилетия для новых игроков закрылось множество рынков. Множеству бизнесменов нужно начинать придумывать заново. Предстоит поход в неизвестное. 

Но большинство российских бизнесменов, не зарабатывающих на сырьевой ренте, этим и занимались всю историю своего существования. 

— Теперь сама траектория этого процесса меняется. Достаточно посмотреть на бизнес США и Европы, всех промышленно развитых стран, которые миновали этот этап раньше. Суть в том, что большая часть новых идей, в широком смысле — возможностей что‑то сделать — лежат за пределами отдельно взятой компании. Просто укрупняться и расширять масштаб собственного бизнеса уже недостаточно. Для движения в будущее нужно создавать партнерства. Такие форматы, которые включают, например, потребителей. Поставщиков. Конкурентов. То есть модель бизнеса меняется: уже не один отдельно взятый игрок создает для себя образ будущего, решая все для себя самостоятельно. Теперь образ будущего создается сетью, ассоциацией, группой компаний. Причем не обязательно самых крупных — и средних тоже. Игрокам нужно договориться и совместно определить для себя будущее. Итак, речь идет, во‑первых, об инновациях, а во вторых — о создании экосистем, населенных уже не хищниками, жрущими друг друга, как раньше, но партнерами, помогающими друг другу, договаривающимися, куда идти. 

Ну так у нас все это есть: Гильдия управляющих и девелоперов на рынке коммерческой недвижимости, ассоциации отельеров и рестораторов, банкирские союзы и т. д.

— Это начало процесса по осознанию себя как сообщества. После того, как «друзья» в ассоциациях от обмена лучшими практиками и лоббирования переходят к разработке стандартов и, что важнее — к совместному заказу на подготовку кадров, тогда можно говорить о единой силе. 

Дальше речь идет об облаке совместных проектов: я делаю один проект, ты другой, эти проекты взаимосвязаны.

Кластеры…

— Ну да, по сути это переход в логику кластеров. Их особенность в том, что компания в кластере, разрабатывающая собственную стратегию, не может не учитывать мнения других участников. Дальше — полноценная экосистема. 

Экосистема разработчиков и партнеров, о которой любят говорить вендоры уровня Microsoft, годится в качестве примера?

— Годится, если добавить сюда крупных заказчиков и учебные заведения. Вендор задает вектор движения, и все ему следуют. 

Все‑таки пока не очень понятно, зачем конкурентам объединяться и делиться друг с другом секретами. 

— Речь не об этом. Сегодня у отдельных компаний может не быть будущего не потому, что конкурент предложит технологию, не оставляющую шанса твоей собственной. А из‑за замещающей технологии. Например, если разовьются технологии 3D‑печати до уровня, позволяющего на местах потребления производить все, что необходимо, будет развиваться бездорожная экономика. Значительная часть грузовой отрасли просто отомрет. С развитием технологий телеприсутствия отрасль перемещения людей тоже сожмется — даже туристические перевозки сократятся. 

Но технологии видеоконференцсвязи не подкосили авиаперевозки. Напротив, люди стали больше летать. 

— В США и Европе телеприсутствие сократило количество деловых авиаперелетов, оставив лишь те, где личное присутствие необходимо. Рутинные поездки уже не нужны. Ни одна отрасль не может сказать, что она будет вечной. 

Изменение базовых условий ведения бизнеса требует несопоставимо большей, чем прежде, координации действий всех участников рыночного процесса: не только самих бизнесменов, но и их контрагентов, и самое главное — потребителей и конкурентов.

 

Поскольку движение к будущему напрямую зависит от инноваций, важно «вгрузить» в рынок инновационную технологию. А для этого нужно услышать будущего потребителя инновационных товаров и услуг на самом раннем этапе их разработки, и, говоря по‑простому, под него сконфигурировать продукт. Возникает потребность в целом облаке стратегических сессий, в которых совместно участвуют бизнесмены и их клиенты. Например, в формате дизайн‑сессий. И я опять говорю не только о «крупняке». Скажем, производитель противопожарного оборудования в одном пространстве с поставщиками компонентов и клиентами разрабатывают решения для пожарной индустрии. 

То есть пожарные прикидывают, удобно ли им будет тушить тем, что им продадут завтра…

— Конечно. Более того, в подходах, связанных с дизайн‑мышлением, важно не просто оценить, но сделать прототип — из бумаги, картона и т. п. — и попробовать в деле — например, понять, удобно ли с этой штукой бегать. «Удобно? Нет, слишком громоздко. Давайте менять форму». То есть такая совместная отчасти игра позволяет представить образ бизнеса будущего на стратегическом уровне — через пять‑десять лет. 

Но пока речь все‑таки об отдельно взятом производителе…

— Тут надо говорить о сканировании карты будущего — кластерной, экосистемной логике, логике открытых инноваций. Форсайты — это один из возможных способов получить карту будущего. Прежде чем оценивать свои продукты, сильные и слабые стороны, надо понять, как будет меняться мир. У этого образа измененного мира нет единого держателя — каждый участник рыночного процесса отвечает за свой кусочек общей мозаики. Поэтому я считаю, что форсайты больше пригодны не для отдельной корпорации, а для групп — кластеров, экосистем, отраслей. Традиционные стратсессии останутся внутри отдельных компаний, но нужен выход на новый уровень — совместное понимание контекста, в который вписаны все бизнесы.

Что‑то я сомневаюсь, что Apple, Samsung и Google будут совместно устраивать форсайт, чтобы понять, что придет на смену смартфонам. 

— Но ведь по сути это происходит! Конечно, они конкуренты и инициировать совместные форсайты «в лоб» не станут. Это происходит в других пространствах. Например, на конференциях отраслевых разработчиков. Или другими способами, не очень‑то открытыми взорам широкой публики. К примеру, в Бельгии есть исследовательский центр IMEC. Он разрабатывает технологии, которые электронная индустрия будет использовать через 10‑15 лет. Принцип IMEC таков. Скажем, все конкуриру­ющие производители чипов понимают, что рынок потребует от них процессоров с тактовой частотой, которая при сегодняшних технологиях недостижима. Все эти производители скидываются, совместно разрабатывают новую технологию и получают к ней доступ. То есть лобовые конкуренты разрабатывают решения, которые становятся стандартом для всей отрасли. И этого все больше и больше! 

В мире сейчас уже говорят не о конкуренции, а о ко‑конкуренции (сoopetition вместо сompetition). На одном из автомобильных конвейеров в Японии я видел, как после сборки партии грузовиков под маркой IVECO собирались Mitsubishi, потом — грузовики других брендов, которые на рынке являются прямыми конкурентами. Владельцу производства, допустим, Mitsubishi, невыгодно выпускать только свои изделия, потому что линии будут недозагружены. Ему выгоднее сдавать конвейер в аренду конкурентам. А рабочему совершенно все равно, какую кабину прикручивать к раме, потому что производство стандартизировано и позволяет собирать любые грузовики. 

То есть Apple и Samsung сообща разработают стандарты новых дисплеев для гаджетов, которые придут на смену смартфонам. 

— Точно. Но для таких общих технологий нужны пространства для договоренностей. Пространства для форсайтов. На которых составляются дорожные карты, по ним движется вся отрасль. Скажем, в течение последних двадцати лет движение всех производителей полупроводников в Силиконовой долине синхронизирует один совместный документ — Дорожная карта развития полупроводниковой промышленности. Ее составляли 500‑700 компаний. А дальше начинается самое интересное. В дорожной карте говорится, например, что к моменту Х рынок получит чипы с определенными параметрами. И стартаперы начинают, не дожидаясь появления этих чипов, разрабатывать свои устройства в расчете на то, что они непременно появятся. Один из сегодняшних лидеров рынка видеокарт — NVIDIA — возник именно как стартап, нацеленный на появление чипов, которые были только в планах. Команда NVIDIA, как и все компании на этом рынке, разрабатывала новое поколение графических адаптеров под софт, которого еще не было, на чипах, которых тоже не было! Но их появление было зафиксировано в дорожной карте. Продукт NVIDIA оказался успешнее, чем у конкурентов, они получили самые крупные заказы и так из стартапа перепрыгнули в лидеры отрасли. Потому что они точно знали, куда целить. При этом совместное видение будущего никоим образом не ограничивало конкуренцию. 

В России форсайты используются на уровне отраслей? 

— Начали использоваться после 2008 г., а в последние два года можно говорить о достаточно активном движении в этом направлении. Например, я был причастен к разработке Дорожной карты отрасли детских товаров, курируемой Минпродторгом. Форсайты стали реальностью в сырьевых секторах, в авиастроении, в транспортной отрасли, есть примеры регионального и даже странового уровня. Но истории успеха того же масштаба, что у биотехнологической отрасли в США или Долины композитов в Европе, у России еще впереди. 

 

 

 

Досье