Почему локальная сеть «Электроника» сменила федерального франчайзера

Конкурентное давление подвигло Вячеслава Чебакова, владельца областной сети магазинов бытовой техники «Электроника», на эксперимент. Он приобрел франшизу и две свои точки продаж из шести перевел под федеральный бренд. Спустя полтора года эксперимент закончился: выбранная франшиза оказалась неэффективна в условиях городов, охваченных сетью Чебакова.

эксперты
Максим Востров
генеральный директор ипотечной брокерской компании «Крусес», партнер Всероссийской ипотечной сети НБИК
Евгений Иванов
управляющий партнер компании «FRANSH Стратегия роста» (Москва)
Вячеслав Чебаков
генеральный директор сети магазинов бытовой техники и электроники «Электроника» (Каменск-Уральский)

Почему падает рентабельность продаж бытовой техники?
Дает ли новые бизнес-технологии brandbook федеральной компании?
Какой процент затрат на рекламу компенсирует франчайзер?
Чем отличаются стратегии франчайзеров в отношении партнеров?
Как потенциальный франчайзи может изменить стандартные условия договора?

Нарынке бытовой техники Вячеслав Чебаков зарабатывает с 1992 г. Первые десять лет у него было три магазина в г. Каменск-Уральский, работавшие под брендом «Электроника». «Наша доля рынка достигала 25%. Остальная часть приходилась на торговые точки других местных предпринимателей», — рассказывает генеральный директор сети «Электроника».

Спокойная жизнь у предпринимателя, контролирующего четверть местного рынка, закончилась, когда в город потянулись федеральные и региональные сети. Первым летом 1997 г. пришло «Эльдорадо» (правда, после кризиса 1998 г. магазин закрылся). Настоящая экспансия продолжалась с 2000 по 2004 гг. В Каменск-Уральском появились магазины «Норд», «Кардинал», «Уральский вал» и др. Новые игроки ломали рынок. Это были сильные локальные бренды, с хорошей рекламной поддержкой, отточенной логистикой, со складскими запасами на территории магазинов и низкими ценами, которые они могли позволить себе за счет большого объема закупок.

К 2004 г. в крупном областном городе с населением 150 тыс. человек работало 15 магазинов бытовой техники и электроники. В 2006 г. в Каменск-Уральский вернулось «Эльдорадо». Федеральная сеть открыла собственный гипермаркет площадью 1,5 тыс. кв. м. Г-н Чебаков: «Раньше каждый магазин работал в своей нише, например, торгуя товарами средней или низкой ценовой категории. Гипермаркет перекрыл товарные линейки во всех ценовых сегментах». В ноябре 2007 г. в городе запустили еще один гипермаркет — «Техносила».

Рентабельность бизнеса неуклонно снижалась с первоначальных 10% до нынешних 4-5%. «Из-за роста числа конкурентов постоянные и переменные издержки увеличивались, а наценка не поднималась. Ты не можешь поставить цены выше средних по рынку. Многие покупатели принимают решения, исходя из рациональных соображений», — констатирует Вячеслав Чебаков.

Концентрация игроков на рынке бытовой техники города становилась настолько большой, что нужно было либо закрывать свои магазины, либо решиться на рыночное экспериментирование. В 2005 г. «Электронике» два столичных поставщика техники одновременно предложили взять их франшизу. Вячеслав Чебаков решился: из трех магазинов, работавших в Каменске, два он перевел под чужой бренд.

Франшиза дает надежду на выживание

Из двух предложенных франшиз генеральный директор «Электроники» выбрал одну1. Как ему показалось тогда, она была основательнее проработана: существовал внятный договор франчайзинга, brandbook содержал прикладные стандарты (правила подбора и оценки работы персонала, оформления магазина, принципы выкладки товара, регламент внешнего вида сотрудников и др.).

Франчайзинговый договор предлагал мягкие условия — без паушального взноса и роялти. «У франшизы была символическая цена $1. Думаю, стратегия головной компании на тот момент предполагала формирование сети, а уже позже они взялись бы регулировать сборы», — полагает Вячеслав Чебаков. Франчайзи, кроме соблюдения стандартов, был обязан 70% от объема закупок техники приобретать у головной компании. Остальные 30% он мог брать у любых других поставщиков.

Также франчайзи, согласно договору, получал право участвовать во всех федеральных маркетинговых акциях сети. Головная компания обязалась компенсировать ему затраты на локальную рекламу в размере 1% от объема закупок техники.

Brandbook, по признанию Вячеслава Чебакова, принципиально новых для него идей не содержал. Главная его ценность была в том, что он экономил время на принятие правильных решений, давал набор универсальных инструментов. «Brandbook разрабатывают известные московские маркетинговые компании. Эти стандарты основаны на мировом опыте. Я бы сравнил положения brandbooka со знаниями из бизнес-курсов. Когда преподаватель подтверждает правильность хода твоих собственных мыслей, ты убеждаешься, что по этому пути уже прошли другие», — рассуждает г-н Чебаков. Так, например, в brandbook он нашел правило расстановки бытовой техники: товары должны быть равномерно распределены по всей высоте витрин, образуя четкие вертикальные блоки. Глаз человека одновременно охватывает расстояние 2-3 м в ширину, поэтому покупателю удобнее видеть вертикальный блок с товаром, так как сразу видно практически весь ассортимент. А консультантам удобно концентрировать внимание покупателя на нужных ему позициях, не перемещаясь по торговому залу.

Два бывших магазина «Электроника» сменили вывеску и перекрасили торговое оборудование в фирменные цвета франчайзера. Ассортимент торговых точек практически не изменился. У компании за 10 лет работы в Каменск-Уральском уже сложилась четкая матрица востребованных позиций. Г-н Чебаков: «В небольших магазинах нужно четко отслеживать ассортимент, сравнивать с предложениями конкурентов. Нельзя ставить то же самое, что у других. Надо выбирать товары с похожими потребительскими свойствами, например, если у соседей Sharp, то надо ставить JVC». У основного поставщика была очень широкая товарная линейка, поэтому Чебаков закупал у него ту же продукцию, что и раньше через других дилеров.

«Франчайзинг — изначально инструмент выживания на высококонкурентном рынке. Мне было интересно сравнить показатели работы двух магазинов, перешедших под новый бренд, с результатами магазина, сохранившего бренд «Электроника», — подчеркивает Вячеслав Чебаков. Он планировал в случае успеха проекта в Каменске апробированную технологию франчайзинга распространить на другие города. Еще до покупки франшизы он начал развивать бизнес в других населенных пунктах области. К моменту подписания договора сеть включала 6 магазинов, расположенных в нескольких областных городах: Первоуральске, Полевском, Реже, Артемовском, Асбесте.

Почему между партнерами возникли противоречия

Работа под новым именем вызвала и новые проблемы. Федеральный бренд франчайзера был мало узнаваем на местном рынке. Франчайзер практически не размещал имиджевую рекламу на центральных медиаканалах, а локальных рекламных кампаний было недостаточно, чтобы повысить узнаваемость, лояльность и степень доверия к бренду. Первое время жители Каменска просто не понимали, куда делись привычные магазины «Электроника». А у нового бренда не было преференций по отношению к раскрученным названиям конкурентов. «Слабость самого бренда проявлялась и в том, что у него не было ярких дифференцирующих отличий от других, своей «корпоративной души». И головная компания не старалась сформировать их, — вспоминает г-н Чебаков. — Например, «Эльдорадо» покупатели воспринимают как магазин с постоянными большими скидками. Другие бренды тоже вызывают устойчивые ассоциации, а мы были словно просто дистрибьютор бытовой техники». Чебакову не нравилось и то, что головная компания зачастую задерживала компенсации рекламных расходов франчайзи на 2-4 месяца.

В качестве основного инструмента продвижения франчайзер использовал маркетинговые акции, в основном ценовые. Обычно маркетинговая компания, которая занималась продвижением федеральной сети, высылала франчайзи список товаров, которые планировалось во время акции продавать дешевле. Закупочные и рекомендованные розничные цены на эти позиции были регламентированы. Затем компания размещала на сайте видео- и аудиоролики, макеты билбордов, информационные листовки. Если франчайзи принимал решение участвовать в акции, то он скачивал разработанную рекламу и размещал ее на местных носителях.

Еще при подписании франчайзингового договора Вячеслава Чебакова обрадовала возможность участия в подобных акциях: не надо было тратить силы и ресурсы на разработку рекламных идей, макетов и роликов. Головная компания спускала готовые решения привлечения покупателей, а франчайзи решал самостоятельно, участвовать в акциях или нет. Но вскоре пришло разочарование. Техника «по акциям» продавалась с минимальной маржой. Закупочные цены франчайзер не снижал, а вот наценку рекомендовал на них делать на уровне 8-12%, что в три раза меньше обычного. При этом франчайзи никто не компенсировал низкие цены на этот товар. «На высококонкурентных рынках, когда предпринимателю важен каждый процент, подобные акции противоречивы: ради чего делать большие продажи, если на них практически не зарабатываешь? В определенный момент мы почувствовали, что нас используют. Розничная сеть была нужна для того, чтобы прокачивать объемы головной компании. Партнер был нацелен на выполнение обязательств перед производителями, а не перед своими франчайзи», — резюмирует г-н Чебаков. Удивляло его и то, что те же самые товары у других поставщиков компания могла купить дешевле на 1-2%. Постепенно акции сошли на нет.

Чебаков мог пойти на продажу большого объема товара с низкой маржой, если бы головная компания предоставляла ему также и технику, на которую можно делать большую наценку (Private Label). Тогда бы интересы обеих сторон были учтены, а сотрудничество получилось взаимовыгодным. В среднем так называемая «наценка наружу» на бытовую технику — 30-35%, но с учетом распродаж и дисконтных карт получается «грязная» наценка 25-27%, она должна включать все расходы и прибыль. Но, по словам директора «Электроники», у многих федеральных брендов есть уникальные продукты c наценкой в 50-70%. Например, Elenberg и Cameron у «Эльдорадо» или Welton, Techno у «Техносилы». Они популярны у населения, поскольку даже при высокой наценке имеют относительно низкую в своей товарной группе розничную цену. На них приходится 10-15% продаж. Купить товары под этими брендами у поставщиков невозможно: торговать ими имеют право только собственные франчайзи. Таким образом головные компании заботятся о конкурентоспособности своих партнеров. Однако у выбранного франчайзера товаров Private Label не было.

Все чаще партнерские отношения напоминали Чебакову басню «Лебедь, рак и щука», где каждый тащил воз в свою сторону.

Почему партнерство прекратилось

Сравнивая показатели работы магазина «Электроника», продолжающего работать в Каменск-Уральском, и двух ребрендированных точек, Вячеслав Чебаков видел, что показатели последних ухудшаются (см. детали на стр. 21). Рентабельность бизнеса не поднялась, даже не перестала падать. Объем продаж был ниже, чем у «Электроники». В декабре 2007 г. он решил не продлевать франчайзинговый договор. Два магазина закрыли, площади сдали в аренду, а торговое оборудование и нераспроданную технику перевезли в другие точки продаж.

Вячеслав Чебаков четко расставляет акценты: главная причина сворачивания проекта — франшиза не соответствует условиям местного рынка. Он убежден, что выбранная франшиза хорошо работала бы в городах с населением 20-30 тыс. человек, низким уровнем конкуренции и развития бизнеса. «Если в таком городке работают только отделы бытовой техники и вдруг откроется магазин в 500 кв. м, то он станет главным продавцом электроники в городе. У него все будет хорошо, независимо от силы бренда, потому что он предложит другой формат работы, новые стандарты обслуживания покупателей, ассортимент, ценообразование, выкладку», — полагает г-н Чебаков. Свою гипотезу он подтверждает данными с сайта франчайзера, в сети которого множество подобных городов. Система работает успешно, поэтому менять условия в интересах отдельно взятого франчайзи в столице не будут. А для высококонкурентного рынка Каменск-Уральского, где сконцентрированы магазины игроков с сильными брендами, такая франшиза не подходит. Раскручивать новое имя уже не стоит, рынок насыщен.

«Выстраданное» на собственном опыте правило выбора франшизы Вячеслав Чебаков сфомулировал так: взаимовыгодное и успешное партнерство рождается, когда цели франчайзера и франчайзи совпадают, а система отношений вписывается в условия местного рынка. Искать новую франшизу, подходящую для сети магазинов в области, г-н Чебаков начал уже более прицельно, согласно выведенному правилу.

Франшизу «заточили» под рынок

В январе 2008 г. Чебаков заключил договор франчайзинга с «Техносилой». Стратегия нового франчайзера отличалась от прежнего тем, что он развивает розничную сеть. Это проявляется на разных уровнях. Во-первых, у бренда есть мощная рекламная поддержка на федеральных каналах, что обеспечивает его узнаваемость. Во-вторых, компания изучает спрос и заботится о наполненности магазина востребованными товарами, а не теми, объем продаж которых задан производителем. Для этого головная компания буквально принуждает франчайзи ставить единый программный комплекс — учетную систему. Она позволяет видеть, какие позиции разбирают, а значит, правильно наполнить региональный склад. Г-н Чебаков: «Раньше в магазине одна товарная позиция была выставлена на полках и две — на складе, запас пополняли только после продажи всех экземпляров. Поэтому полки пустовали по 2-3 дня. Новый франчайзер работает не так. Полки переполнены техникой. Стандарт — запас в $500-600 на кв. м, это 4-5 штук одного наименования (товары с высокой оборачиваемостью). Когда запас снижается до 1-2 экземпляров, со склада сразу везут товар».

Кроме стратегии «Техносила» привлекла франчайзи готовностью идти на компромисс. Чебаков убедил нового партнера изменить собственную устоявшуюся систему отношений в пользу интересов локального бизнесмена. Для Чебакова стратегически важно было, чтобы франчайзер сделал первую поставку в виде товарного кредита. «Во всем мире розничные компании создают инфраструктуру, вкладывая деньги в ремонт, фасад, торговое оборудование, персонал, оргтехнику. А товаром магазины наполняют поставщики. Однако в России товарные кредиты на первую поставку дают редко, и «Техносила» долгое время не хотела идти нам навстречу», — рассказывает Вячеслав Чебаков. В то же время перед франчайзером стояла стратегическая задача выйти на рынок Свердловской области, выполнить ее у него не получалось. Все места и местные партнеры уже были «расхватаны». «Мне пришлось объяснить им, что они могут получить здесь партнера, только если изменят условия договора. Без этого их предложение ничем не отличалось от других франшиз. Оно «не заточено» под местного предпринимателя, а франчайзинг должен учитывать интересы обеих сторон. Они согласились на часть наших условий», — заключает Владимир Чебаков. Компромиссный вариант, к которому пришли партнеры: предоплату на первый магазин делает франчайзи, а следующие торговые точки наполняет франчайзер. По договору в 2008 г. предприниматель открывает на территории области 10 магазинов «Техносила».

мнение
Выбор франшизы — это выбор подходящего рынку формата

Евгений Иванов
управляющий партнер компании «FRANSH Стратегия роста»:
— Стратегии франчайзеров бывают разные. Цели, которые преследует головная компания, могут быть честными и нечестными. Одни ориентированы на агрессивные продажи франшизы, что будет дальше с франчайзи, для них не имеет никакого значения. Такие компании есть, например, в сфере недвижимости. Они выстраивают агрессивный канал продаж: давят на клиента, показывают ему завышенные цифры и несуществующие офисы. Под видом агентства недвижимости франчайзи они показывают собственный нерентабельный офис. Он существует лишь для того, чтобы людям пыль в глаза пускать. Встречаются компании, которые продают франшизу в какой-то город, чтобы оценить уровень спроса в этом районе, на этой улице. Если они видят, что магазин рентабельный, то напротив франчайзингового открывают свой собственный филиал и «глушат» франчайзи. «Оптовая» схема работы с франчайзи, когда головная компания выполняет условия перед производителями, используя сеть лишь для увеличения оборота, самая распространенная в России. Многие, особенно в ритейле, смотрят на франчайзи как на дилеров.
Предпринимателю при выборе партнера необходимо понять, какую цель преследует компания своей франчайзинговой программой. Единого правила верного выбора франшизы нет. Нужно иметь опыт ведения данного вида бизнеса и представление о франчайзинге. Важно представить, что будет дальше: как компания будет развивать это направление, как она будет поддерживать своих партнеров на всех этапах существования предприятия (при открытии, в случае негативных ситуаций).

Что касается ориентации франшизы на разную степень развития рынка, то это вопрос формата магазина, а не качества франшизы. Если мы говорим, что рынок конкурентный, насыщен гипермаркетами, то там сложно будет закрепиться небольшому магазину. При выборе франшизы на рынке электроники стоит определиться с форматом и посмотреть, есть ли он у франчайзера. Есть мультиформатные компании, которые под каждый магазин предлагают сбалансированный ассортимент и специальный маркетинг.

мнение
Выход на рынок под известной торговой маркой позволяет быстрее занять свою нишу
Максим Востров
генеральный директор ипотечной брокерской компании «Крусес», партнер Всероссийской ипотечной сети НБИК:
— Открывая свой бизнес, неизбежно сталкиваешься с проблемой — с чего начать? Существует два варианта: создать свое имя и продвигать его на рынке или купить франшизу известной торговой марки. Взвесив все за и против, я пошел по второму пути, купив франшизу ипотечной брокерской компании.
Почему я выбрал франшизу? Развивать свой бизнес с нуля при существующей конкуренции на рынке достаточно сложно.
Покупка франшизы позволяет решить многие вопросы: организации первоначальных бизнес-процессов, рекламной и маркетинговой политики, вопросы набора, обучения и мотивации персонала, многие технические и организационные моменты.
Кроме того, выход на рынок под известной торговой маркой позволяет быстрее и увереннее занять свою нишу, сократив срок окупаемости вложений. Необходимо отметить, что выбирать франшизу нужно очень тщательно — большое значение имеют узнаваемость бренда и количество партнеров не только на федеральном уровне, но и на местном рынке. Также немаловажно, какую поддержку оказывает головная компания своим партнерам: есть ли федеральная реклама, маркетинговое сопровождение, закрепленный за партнером куратор.
При выборе франшизы стоит оценить свои реальные возможности — финансовые (нужно составить подробный бизнес-план, просчитать все дополнительные расходы), организационные (наличие помещения, оборудования), личностные (лидерские качества, предпринимательский и управленческий опыт, организаторские способности).

статистика
В провинции больше всего любят «корейцев» и «итальянцев»
Доли продаж разных брендов в магазинах «Электроника»,%
Южная Корея (Samsung, LG, Rolsen) [20,0]
Италия (Indesit, Ariston, Ardo, Candy, Zanussi) [21,2]
Япония (Sony, Panasonic, JVC) [13,9]
Другие (Snaige, Hansa, «Атлант», Unit, BBK, Erisson, Desany, Vestel, Bosch, Philips, «Брест», Akira, Electrolux, Bork, Stinol, Braun) [44,9]
Источник: сеть магазинов «Электроника».