Поединок лидеров в бизнесе - 11.02.2008

3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе

Виталина Лехциер: Если это предложение поступает от владельцев известного бренда, то в нем прочитывается профессиональное признание достижений вашей компании и заслуг ее руководителя. Поэтому оно лестно. Если же речь идет о существенно большем доходе и уменьшении конкуренции, вы можете убить сразу двух зайцев. Не говоря уже о возможности гарантированной продажи раскрученного бренда. Однако же я поступлю прямо противоположным образом! И дело не в лаврах «человека-бренда», которые по ощущениям скорее напоминают тернии, а в специфике того образовательного бизнеса, которым я занимаюсь. Франшиза хороша только для унифицирующих сфер бизнеса, например для автомобилестроения или пищевой промышленности. Но интеллектуальное производство — это не «Макдоналдс». Купить франшизу известного бренда в нашем случае — значит принять и другую философию образования, включающую иные методические стандарты, взгляды на учебный процесс, его участников, критерии качества... А это как раз то, к чему идешь годами, что считаешь «своим» делом и что невозможно поменять, как кредитную карточку или марку автомобиля. Да и прагматические аргументы очевидны: набравшая силу и стабильно развивающаяся собственная марка, растущая клиентская база, авторитет в профессиональном сообществе, свобода маневра оказываются гораздо прибыльнее, чем краткосрочная и рискованная выгода от покупки франшизы чужого бренда.

Демид Тишин: Франшиза — это, как правило, более комфортная жизнь: сферы ответственности разделены, бизнес-модель детально разработана, риски сведены к минимуму. Но для меня бизнес — это самовыражение, а выражать и себя, и кого-то другого одновременно — это уже раздвоение личности. Гораздо интереснее строить собственный бренд, самому развивать технологии, тем более что в России в переводческом мире полный кавардак: нет ни стандартов, ни лицензирования деятельности, ни сертификации переводчиков. А конкуренция между сильными брендами — только благо для рынка.

Вы один из двух равноправных соучредителей компании. Ваш партнер затевает с вами серьезный разговор и предлагает создать «запасной парашют» на случай, если государство после выборов пойдет по мобилизационному пути развития и начнет «затаскивать» сильные частные компании в создающуюся госкорпорацию. Вы и сами думали о том, чтобы вывести часть активов за рубеж. Но ваш партнер настаивает, что нужно распродавать все подчистую, а это означает конец ваших планов по созданию филиалов в ближайших городах. Как вы будете отстаивать вашу точку зрения?

Виталина Лехциер: Если разногласия сводятся к тому, что ваш партнер просто не видит перспектив дальнейшего развития компании, а для вас эти перспективы очевидны, тогда вы не должны удерживать его от возможности построить свое финансовое счастье в другом месте. Мы всегда найдем себе нишу, которую по определению не смогут занять образовательные госкорпорации в силу своей громоздкости, неповоротливости и коррумпированности. Частные образовательные компании не связаны по рукам и ногам госстандартами, они обладают большей гибкостью, возможностью создавать эксклюзивные программы, экспериментировать, реально учитывать потребности рынка, соответствовать международным критериям качества, в частности в преподавании иностранного языка. Но, понимая наши национальные особенности взаимоотношений государства и бизнеса, «запасной парашют» для более мягкого приземления на всякий «пожарно-административный» случай иметь нужно.

Демид Тишин: Создание сети офисов — это задача более масштабная, поэтому более ценная в плане личного опыта, чем создание какого-то нового проекта «с нуля», которое неизбежно при полной распродаже текущих активов. Кстати, у меня действительно есть партнер по бизнесу, мой старый друг. Но я с трудом представляю, чтобы он предлагал такие кардинальные меры, ведь у нас с ним общие ценности. Нам интереснее развивать имеющиеся активы, в первую очередь самые важные, нематериальные: отношения с партнерами и репутацию.

В родном городе вы считаетесь успешным бизнесменом, ваша компания генерирует стабильный free cash flow, который вас более чем устраивает. Вы дорожите своей размеренной, стабильной жизнью. Но ваш директор по маркетингу сеет в вас зерна сомнения, говоря, что благополучие бизнеса — мираж, оно исчезнет с приходом федералов. Он убеждает вас самому двигаться в регионы, стремясь стать федеральной компанией. Эта стратегия означает для вас конец спокойной жизни: нужно структурировать и масштабировать бизнес, находить ресурсы для развития (скорее всего, заемные). Вы понимаете, что не находите в себе энергии для всего этого. Что вы будете делать?

Виталина Лехциер: Прежде всего я выслушаю аргументы маркетологов. Очень важно отличить реальный прогноз, основанный на серьезных аналитических выкладках, от профессионального невроза, чувства вечного беспокойства, честно заработанного на полях конкурентной борьбы. Федералов мы не боимся: сфера образовательных услуг пока малопривлекательна для настоящей федеральной экспансии, и любая федеральная образовательная компания будет опираться на местные ресурсы, местные педагогические кадры, а здесь мы чувствуем себя, как рыба в воде. Доступ к современным и аутентичным методическим комплексам, технологиям и возможность приглашения носителей иностранного языка уже давно реальны и для регионов. Однако размеренность и стабильность любого бизнеса прямо пропорциональны постоянным инновациям и наращиванию ресурсов развития. Поэтому если директор по маркетингу меня убедит, то я сначала подумаю об открытии дополнительных филиалов нашего центра в родном городе.

Демид Тишин: Развитие в регионы — это сильное стратегическое решение. Оно связано с большими затратами сил, но по-другому и не бывает. Зато организация выходит на новый этап развития, меняется масштаб решаемых задач, а предприниматель получает новый опыт. В переводческом бизнесе филиалы или представительства в других городах — нормальная практика. К нам за услугами перевода не раз обращались компании из соседних областей — Оренбургской и Ульяновской. Это говорит о дефиците предложения. Думаю, что мы в первую очередь пойдем именно туда. Конечно, я не буду делать все сам. Найду толковых менеджеров, которые будут строить отделения в регионах, опираясь на наш опыт и технологии. На первых порах контролировать придется только лично, а в перспективе можно пригласить менеджера по региональному развитию.