Поединок лидеров в бизнесе - 25.02.2008 | Деловой квартал DK.RU

3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе Максим Моисеев директор филиала Europlan в Самаре Алексей Пшеничников директор по работе с розничными клиен

3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе

Максим Моисеев
директор филиала Europlan в Самаре

Алексей Пшеничников
директор по работе с розничными клиентами «ГАЗ- ПРОМБАНК — Управление активами»

После семинара у вас возникло целостное видение преобразований в компании. Они довольно радикальны, но, по-вашему, жизненно необходимы. Собственник встречает ваши предложения в штыки, причем причина скорее в психологии: он боится, что после преобразований утратит позицию неформального лидера, показывавшего компании путь все эти годы. Что вы будете делать, чтобы все-таки двигать компанию вперед?

Алексей Пшеничников: Мне знакома эта ситуация, так как после начала обучения в СИДО взаимопонимание с моим руководителем стало резко ухудшаться. Более того, многие знакомые мне менеджеры, обучившись подобным образом, были вынуждены расстаться со своим работодателем, при этом некоторые создали собственное дело. Однако если я не собираюсь в ближайшее время покидать компанию и планирую двигать ее вперед, то я начну проводить преобразования с их тщательной подготовки. На этом этапе очень важно сформировать осознание необходимости изменений у собственника и у остальных работников, а также постараться создать руководящую коалицию. Если собственник понимает необходимость изменений, но не хочет их начинать из-за психологических опасений, то надо вовлечь его в процесс изменения, назначив собственника формальным лидером проводимых преобразований, самому при этом остаться только в роли инициатора изменения. Таким образом я получу возможность двигать компанию вперед, при этом сохранив хорошие отношения с собственником.

Максим Моисеев: Во-первых, после семинаров часто возникает желание все порушить и построить заново. Нужно подождать с неделю — все встанет на свои места.

Если через неделю видение не исчезло, значит, в нем что-то есть. Нужно поговорить с собственником и разобраться в ситуации. Если все, как описано в примере, и причина — в нежелании терять роль неформального лидера, то все просто. Нужно в деталях обдумать преобразования, убедить собственника в том, что они нужны. И после этого пусть он презентует преобразования от своего имени. Это позволит ему даже укрепить роль неформального лидера, который показывает путь.

Вы — директор успешной компании, достигшей потолка на своем локальном рынке. Ее собственник — предприниматель «первой волны», не способный, как вам кажется, разглядеть всех угроз и возможностей для бизнеса. Вы убеждены, что бизнес, остановившийся в развитии в своем регионе, обречен. Собственник же считает, что выходить в другие города — значит пытаться перепрыгнуть пропасть.Что вы предпочтете: пойти на конфронтацию с работодателем, отстаивая свои убеждения, или постараетесь сохранить «синицу в руке»?

Алексей Пшеничников: Достигнув потолка на своем локальном рынке, компании необходимо определить дальнейшую стратегию развития. Либо надо с имеющимся продуктом выходить на новые рынки (причем не обязательно в географическом плане), либо предложить новый продукт на существующем рынке. И у того, и у другого пути есть свои плюсы и минусы. В данной ситуации собственник выбирает наименее опасный для себя путь в краткосрочной перспективе, однако это может привести в дальнейшем к плачевным последствиям. Если собственник пока не готов выходить в другие города, то можно предложить ему диверсифицировать свой бизнес за счет расширения продуктовой линейки. Хотя это и несет дополнительные риски, однако в условиях современного, быстро изменяющегося рынка компании просто необходимо регулярно производить обновление выпускаемой продукции. Убедив собственника пойти на этот менее рискованный шаг и достигнув на этом пути определенных успехов, мне будет значительно проще уговорить собственника начать захват соседних рынков.

Максим Моисеев: Я буду стремиться развивать бизнес. В противном случае не вижу заинтересованности в позиции директора. При этом ни в коем случае не пойду на конфронтацию — это бессмысленно. Если мой работодатель сегодня, в 2008 г., по-прежнему является собственником успешной компании, которая к тому же достигла потолка на своем рынке, значит, он, как минимум, вменяем.

Развитие бизнеса, как правило, возможно. Вопрос — в каком направлении и при каких условиях.
Я решу для себя, какое направление развития наиболее перспективно, составлю бизнес-план. В результате будет понятно, что нужно сделать и какие нужны ресурсы: какие необходимы инвестиции, где мы возьмем людей, почему клиенты на новом рынке будут с нами работать, как построить IT-системы, процедуры контроля. И буду убеждать собственника. А дальше: или убедил, или нет. Если нет, возможно, я поменяю работодателя. Но это не конфронтация. Это разные точки зрения.

Собственник полностью вам доверяет, вы фактически полностью контролируете дела в компании. Заходящая в город крупная сеть предлагает вам возглавить филиал, при этом вы знаете, что с вами готова перейти большая часть вашего коллектива (федералы готовы на все, чтобы заполучить команду профессионалов «в рынке»). Вам очень хочется перейти, потому что для вас откроются прекрасные карьерные возможности, которых сейчас вы лишены. Вас сдерживает только осознание, что возглавляемый вами бизнес может этого удара не перенести. Как вы поступите?

Алексей Пшеничников: На любое принимаемое решение менеджеру обязательно нужно смотреть с точки зрения этики. Однако я также убежден, что незаменимых людей не существует — грамотно простроенная компания с четко прописанными бизнес-процессами сможет успешно функционировать без меня достаточно длительное время, требуя лишь незначительных корректировок со стороны собственника. Поэтому в данной ситуации я бы принял предложение федеральной компании, так как это открывает новые горизонты в возможностях моего профессионального роста. Кроме того, для меня лично проекты start-up более интересны, чем управление состоявшимся бизнесом, а открытие нового филиала потребует мобилизации всего моего потенциала и применение всех полученных мною знаний.

Максим Моисеев: Я уйду. Из уважения к собственнику я как можно раньше сообщу ему об этом: дам максимум времени с момента уведомления до момента ухода. Я не буду решать за людей и влиять на их решение.
Собственник бизнеса должен уметь быть руководителем. Если собственник жизнеспособен как руководитель, он найдет замену и будет конкурировать. Если не жизнеспособен, вопрос его рыночной смерти — это вопрос времени. И это существенно не зависит от моей работы в его компании.

Самое читаемое

Первый магазин сети «Светофор» приостановил деятельность после начала масштабной проверки
Как поженить туризм и искусство, создав на Байкале свою «Желтую Мельницу»
«Гора Белая» ищет инвесторов и грантополучателей для строительства средств размещения
Суд арестовал бывшего министра ЖКХ Николая Смирнова до 17 марта