Поединок лидеров в бизнесе - 03.03.2008

3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе

Олег Кокорев: Часто западные бизнес-гуру не имеют практического опыта в бизнесе: навыкам мотивации и работы с персоналом учат спортивные тренеры, менеджменту — специалисты по истории и Востоку. Подобные семинары повышают общий уровень культуры менеджеров, пробуждают амбиции и боевой дух, но не дают готовых управленческих решений.
По возвращении моего директора с обучения я бы с удовольствием услышал от него новые идеи, но постарался бы направить его энергию в более спокойное русло.

Я бы попросил от него детальный план как можно более постепенных нововведений с их обоснованием, в течение пары месяцев провел бы детальное обсуждение со средним менеджментом, уведомив о сущности проекта рядовых сотрудников. Неверно проводить крутые преобразования без понимания и поддержки коллектива. Директор должен увидеть оценку своего проекта со стороны, чтобы он мог адаптировать новые идеи к условиям предприятия.

В Японии любое изменение в структуре предприятия подвергается анализу с учетом мнений всех сотрудников вплоть до рядового рабочего. Недостаток — длительный период подготовки решений. Достоинства — не принимаются неправильные решения, а каждый сотрудник знает, что происходит, и ценит, что к нему прислушиваются.

Михаил Эльтерман: Я не только собственник, но и бизнес-тренер, проводящий и проходящий бизнес-семинары, и обязан быть в курсе веяний бизнес-мысли. Меня можно представить как в роли воодушевленного директора, так и в лице собственника.
Тот, кто легко воодушевляется новыми идеями, тем более глобальными, касающимися сразу всех сторон деятельности, часто плохо владеет технологиями внедрения этих идей. Этим и можно воспользоваться, предложив директору составить подробный план не на уровне общих слов: «разогнать», «сократить», «вывести», а на уровне мелких шагов с обоснованием и прогнозом последствий. В процессе такой работы ему удастся выделить главное из всего сонма идей.

Скорость увлечения пропорциональна скорости охлаждения. Поэтому я стараюсь не принимать глобальных решений «по свежим следам». Собираю дополнительную информацию по вопросу, изучаю другие мнения, вырабатываю свое. При этом убивается два зайца: проходит время, а также есть шанс принять серьезное решение не «с кондачка».

На ваш взгляд, ваш директор играет в популизм, закладывая в бюджет череду корпоративных праздников, которые давно никого не впечатляют. Потребовать от директора прекратить эту практику — значит создать ему ореол радетеля за права коллектива и подорвать ваш собственный авторитет. Оставить все как есть — да кто, в конце концов, хозяин в фирме?! Ваши действия?

Олег Кокорев: Авторитет директора, как и система мотивации персонала, строится не на корпоративных праздниках.
Бюджет от нерациональных гулянок можно направить на улучшение условий труда, технического и информационного обеспечения, на заключение договора добровольного медицинского страхования, пополнение премиального фонда.
Важно занимать открытую позицию перед коллективом. Из-за отсутствия корпоративных пьянок еще никто не увольнялся. А условия труда, дополнительная социальная защита и материальное стимулирование — определяющие факторы стабильной работы сотрудников.

Михаил Эльтерман: Поскольку я и директор, и владелец, то подобную проблему мне приходится решать с самим собой. От этого она не становится проще, потому что, с одной стороны, надо классовые противоречия сглаживать, с другой — субординацию поддерживать. Корпоративный праздник предполагает смену ролей: я наблюдал не раз, когда те, кто еще вчера вместе за пивом дружно обсуждали мировые проблемы, сегодня не могут без раздражения выслушать мнение другого по работе. Поэтому у нас в организации праздники редки: государственные поводы, а иногда просто решаем — пора!
Под увеличенный бюджет праздников нужен дополнительный источник доходов. Пусть директор составит бизнес-план, обоснует его, объяснит, каких целей он достигнет праздниками.

Персоналу всегда можно предложить альтернативу праздникам: именные вклады, абонементы на культ- и спортмероприятия, премию при условии достижения определенных показателей. В результате совмещения этих двух подходов директор перестанет с вами соревноваться в заботе о коллективе, а персонал оценит ваше отношение и изобретательность.

Вам предлагают купить франшизу известного бренда, который вы привыкли воспринимать как конкурента вашей собственной компании. Скорее всего, заработаете вы больше, чем на собственной торговой марке, к тому же есть возможность стать мастер-франчайзи, продавая заемный бренд дальше. Но тогда о лаврах «человека-бренда» придется забыть. Что вы предпочтете?

Олег Кокорев: Если норма прибыли при работе по франшизе выше, то надо начинать работать под заемным брендом и переориентировать на него клиентов. В отношении своей торговой марки возможны варианты в зависимости от ситуации: сохранение для оказания дополнительных услуг клиентам, перевод в другой сегмент рынка, продажа зарегистрированного торгового знака.
Я думаю, что форма «человека-бренда» приемлема в определенных видах бизнеса, но она оправданна, только если ее легче продвигать, чем другие варианты.

Михаил Эльтерман: Я сам более 10 лет франчайзи фирмы «1С». Мне трудно представить, что конкурирующий бренд может быть мне интересен, пока существует договор с «1С», даже при условии возможных дополнительных прибылей. Этому способствуют не только и даже не столько формальные ограничения, сколько неформальные отношения с организацией в целом и с конкретными людьми.

За годы работы сформировался мой имидж в глазах клиентов (да и в моих собственных), который трудно измерить деньгами, но он мне дорог. Все это не означает, что я не могу вступить в не конкурирующий, но параллельный бизнес. При определенных обстоятельствах я могу выйти из франчайзинговых отношений. Я — сторонник личностного подхода к бизнесу, подразумевающего ассоциацию бизнеса скорее с личностью, чем с брендом.