Поединок лидеров в бизнесе - 31.03.2008 | Деловой квартал DK.RU

3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе Александр Сергиенко генеральный директор интернет-компании «АИСТ» ←ГОЛОСОВАТЬ→ Максим Осипов директор НО

3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе

Александр Сергиенко
генеральный директор интернет-компании «АИСТ»

←ГОЛОСОВАТЬ→

Максим Осипов
директор НОУ ДО «Радонеж»

Вам предлагают купить франшизу известного бренда, который вы привыкли воспринимать как конкурента вашей собственной компании. Скорее всего, заработаете вы больше, чем на собственной торговой марке, к тому же есть возможность стать мастер-франчайзи, продавая заемный бренд дальше. Но тогда о лаврах «человека-бренда» придется забыть. Что вы предпочтете?

Александр Сергиенко: Два доллара всегда лучше, чем один. Если анализ ситуации покажет, что новая модель позволит больше (и дольше) зарабатывать, выбор будет сделан в пользу покупки франшизы. На решение будет влиять правильность алгоритма анализа ситуации. Для исключения субъективности к анализу потребуется привлечь серьезное агентство либо независимых аналитиков. Их выводы позволят более объективно оценить ситуацию но не избавят от необходимости рисковать — риск будет присутствовать при любом решении. А последующая успешность либо неудача будет характеризовать зрелость лица, принявшего его.

Максим Осипов: Деньги не могут и не должны быть целью человека или организации, они — средство достижения целей. Если достижению стратегических целей компании будет способствовать покупка франшизы, следует рассмотреть предложение более детально. Нужно учитывать, совпадет ли это со стратегией развития компании и бренда, сохранится ли собственный бренд, укрепится ли он, совпадает ли ДНК предлагаемого бренда с основами имеющегося.

Лично мне ближе позиция развития собственного бренда. Здесь можно прогнозировать дальнейшие события более точно. Да и от меня зависит больше. Ведь изменения происходят часто вне зависимости от нашего желания, и у компании-франчайзера могут измениться обстоятельства. А что произойдет, если наш бренд растворится в более сильном имени?

На ваш взгляд, ваш директор играет в популизм, закладывая в бюджет череду корпоративных праздников, которые, как вам кажется, давно никого не впечатляют. Потребовать от директора прекратить эту практику — значит создать ему ореол радетеля за права коллектива и подорвать ваш собственный авторитет. Оставить все как есть — да кто, в конце концов, хозяин в фирме?! Ваши действия?

Александр Сергиенко: В описанной ситуации собственник занял позицию оценки качества корпоративного менеджмента, ассоциируя себя непосредственно с человеком из коллектива. В такой позиции у собственника есть опасность превратиться во внештатного топ-менеджера со всеми вытекающими Ему начнут докладывать о проблемах, вовлекая его в их решение и разделяя с ним ответственность за неудачи. Это неправильная модель управления.

Собственник должен иметь четкое понимание, чего он хочет от компании. Это выражается в финансовых показателях, которые определяются и согласуются между собственником и топ-менеджментом компании в рамках бюджета. Бюджет — один из инструментов, позволяющих синхронизировать понимание целей менеджментом и собственником. Директор может закладывать в бюджет любые затраты и инвестиции, в том числе на развитие корпоративной среды компании. Главное, чтобы это способствовало достижению целей, которые собственник ставит перед компанией. При правильной постановке системы управления вопрос подрыва авторитета директора и экономии «на шариковых ручках» вряд ли поднимется до уровня собственника.

Максим Осипов: Я с осторожностью отношусь к подобным мероприятиям. Часто на них коллектив разделяется на группы, сформированные на рабочих местах. Это снижает целесообразность проведения корпоративных праздников. Я рекомендовал бы провести анонимное анкетирование коллектива по теме целесообразности проведения корпоративных мероприятий и в качестве альтернативы предложить другие способы поощрения, например, расширение соцпакета. Предложить сотрудникам поучаствовать в финансировании следующего праздника — так можно выявить лояльность к мероприятиям. Проводить 2-3 мероприятия в год и грамотно их планировать. Если «череду корпоративных праздников» сократить сложно — изменить их формат, добиваясь уменьшения издержек. Следует исключить противопоставление собственника и директора — наметить действия по формированию их единого образа, сблизить позиции.

Директор вернулся с семинара западного бизнес-гуру. Его словно подменили. Он предлагает разрушить основы, на которых создавался ваш бизнес: закрыть собственное производство и перейти на аутсорсинг; разогнать отдел маркетинга, поскольку, по его убеждению, маркетингом должны заниматься все работники фронт-офиса; вывести обслуживающие подразделения в независимые бизнес-единицы. Вы понимаете, что логика в его предложениях есть, но радикальные преобразования уничтожат ваш бизнес, по крайней мере, в том виде, в каком вы его создали.

Как вы поступите, чтобы использовать переполняющую директора энергию преобразований «в мирных целях» и в то же время не потерять его, ведь он настроен идти до конца?

Александр Сергиенко: Здесь описана ситуация «раннего капитализма» в России. Сейчас она возможна лишь в небольшом сегменте компаний, руководство которых только пробует себя в этом качестве. При эволюционном развитии бизнеса собственник участвует в его развитии через целеуказание. Менеджмент должен выстроить операционную модель работы компании для достижения целей, которые определил собственник. Если цели компанией не достигаются и семинар дал почву для размышлений и топ-менеджеру, и собственнику, то выходом из ситуации может стать договоренность о проведении реинжиниринга модели всего бизнеса. Топ-менеджер должен привести владельцу веские аргументы на предмет необходимости фундаментальных изменений. А решение — конечно, за владельцем, ведь это его деньги. Если же разногласия с топ-менеджером возникают на стадии исполнения уже принятого собственником решения, то здесь два пути — наем нового CEO либо продажа бизнеса.

Максим Осипов: Главная задача общих семинаров — эмоционально «зажечь» слушателей, показать им текущие процессы с другой стороны и наметить пути дальнейшего развития. Я бы не стал кардинально рассматривать предлагаемые изменения. «Бить по рукам» и разрушать инициативу тоже не стоит — возможно, в предложенных изменениях есть рациональное зерно.

Поэтому следует провести внутренний аудит. Если у компании стабильное положение, хорошие перспективы и доходы, кардинальных изменений проводить не стоит. Нужно сделать сравнительный SWOT-анализ и финансовые расчеты существующего положения и возможного нового.

Предложить директору выбрать одно направление и самому возглавить работу по внедрению предлагаемых им изменений (до завершения проекта), описать возможные позитивные и негативные последствия для него лично. Создать жесткий сетевой график проекта. Назначить контрольный срок с четко описанными критериями. Формализовать достигнутые договоренности. В нашей компании большая часть изменений инициируется мною. Противоречий не возникает — я совмещаю функции собственника и директора, и ответственность за провал на мне. Но когда сотрудник предлагает что-либо изменить, я, как правило, соглашаюсь. Главные критерии выбора — оценка возможных убытков (брендовых и финансовых) и личный опыт.

Самое читаемое

Первый магазин сети «Светофор» приостановил деятельность после начала масштабной проверки
Как поженить туризм и искусство, создав на Байкале свою «Желтую Мельницу»
«Гора Белая» ищет инвесторов и грантополучателей для строительства средств размещения
Суд арестовал бывшего министра ЖКХ Николая Смирнова до 17 марта