Поединок лидеров в бизнесе - 26.05.2008

3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе

Сергей Дворкин: Если бизнес развивается успешно, то его собственник — человек как минимум вменяемый. Любого вменяемого человека можно убедить. Соответственно, может быть несколько вариантов, способов объяснить ему его неправоту. У собственника есть своя точка зрения, у него априори больше ответственности, чем у наемного менеджера. Открытый диалог позволит наемному менеджеру доказать собственнику, что преобразования необходимы. Конечно, бывают исключительные случаи: в постперестроечное время были так называемые красные директора — люди старой закалки, которых вообще сложно было в чем-либо убедить: у них была масса неоправданных страхов и опасений. Но если смотреть на современный бизнес с точки зрения его реального развития — управленец всегда может обоснованно донести свои идеи до собственника. Если же собственника убедить не удается и он встает в открытую конфронтацию исключительно из-за своей недальновидности, то дальнейшая работа в компании, на мой взгляд, не имеет смысла.

Юрий Буйнов: Компания, которой я управляю, пока не достигла потолка на своем локальном рынке. Но на этот случай уже есть план по развитию территории за пределами локального рынка. Поэтому я лишь могу смоделировать ситуацию, не подкрепляя свой ответ практикой. Я готов отстаивать свою точку зрения. Грамотная система мотивации сотрудников рассчитана на достижение результата, а для руководителя такая задача — доходность компании и ее развитие. Поэтому при достижении потолка развития компании существует угроза снижения личных доходов руководителя. При социалистическом строе действовал лозунг «От общего к частному». При капитализме, системе, к которой мы стремительно маршируем, уместен лозунг «От частного к общему»: стараясь заработать деньги для себя лично, каждый из сотрудников толкает компанию в сторону обогащения. Ведь доход каждого из сотрудников — это всего лишь частичка дохода компании в целом. Но это, я повторюсь, при грамотной мотивационной политике компании. Следовательно, если есть угроза моим личным доходам в компании, то я готов отстаивать свою точку зрения. При этом необязательно идти на конфронтацию с работодателем, нужно проработать систему доказательств. Но если в результате возникает негативная ситуация, то надо понимать, что имеешь дело с владельцем бизнеса, а он в любом случае прав, даже если ошибается. Нужно сменить компанию и в новой попробовать сработать по-другому. Благо, монополий у нас в стране не так много, и практичеки любой компании есть альтернатива. Или можно создать свою компанию и работать в ней так, как считаешь нужным. До тех пор, пока один из сотрудников не обвинит тебя в нежелании развивать компанию.

2 После семинара у вас возникло целостное видение преобразований в компании. Они довольно радикальны, но, по-вашему, жизненно необходимы. Собственник встречает ваши предложения в штыки, причем причина скорее в психологии: он боится, что после преобразований утратит позицию неформального лидера, показывавшего компании путь все эти годы. Что вы будете делать, чтобы все-таки двигать компанию вперед?

Сергей Дворкин: Нужно разобраться, почему собственник встречает предложение в штыки. Противостояние между наемным менеджером и собственником — на мой взгляд, это редкость. Иногда бывает такая ситуация — менеджер предлагает свою идею, а собственник говорит: «Ерунда это все, вы не правы». Проходит какое-то время, и я как менеджер вижу, что мои идеи начинают воплощаться в жизнь: то есть идея пошла снизу, а через какое-то время собственник выдвинул ее как свою. В этом случае получается, что я как менеджер свои позиции теряю, но формально моя цель достигнута. Если, конечно, у менеджера есть какие-то определенные идеи и он чувствует, что способен руководить бизнесом — ради бога, пусть занимается этим — уходит из компании, делает свою фирму. С другой стороны, если собственник видит в менеджере единомышленника, доверяет ему и готов принять его в свою команду, почему бы его не сделать совладельцем — как вариант.

Юрий Буйнов: Если личные амбиции работника зашкаливают, то это, безусловно, приведет к конфликту. Если же работника интересует движение компании вперед, то нужно подать идеи собственнику и попросить разрешения на их разработку и внедрение. В любом случае, инициативу нужно передать собственнику. Когда собственник перестает быть лидером, компания рушится. Должна быть единая концепция работы компании, утвержденная ее лидером и поддержанная его авторитетом как при поощрениях сотрудников, так и при наказаниях. Да, иногда просветляет и думаешь: «Вот оно, решение, вот он, «вечный двигатель», изобретен!» Но чем выше пост сотрудника, тем большим объемом информации он обладает. У собственника, как правило, есть свой стратегический план развития компании, о котором управленец либо не знает, либо знает не полностью. То, что сегодня, отказываясь внедрять новые идеи, собственник идет на перерасход средств или на снижение прибыли, — возможно, часть его стратегии, о которой ты не знаешь. Поэтому обязательно все возможные идеи преобразований, тем более радикальных, нужно обсуждать с собственником. В случае их неприятия получить ответ на вопрос: «Почему нет?» — и действовать уже с учетом полученных советов.

3 Собственник полностью вам доверяет, вы фактически полностью контролируете дела в компании. Заходящая в город крупная сеть предлагает вам возглавить филиал, при этом вы знаете, что с вами готова перейти большая часть вашего коллектива (федералы готовы на все, чтобы заполучить команду профессионалов «в рынке»). Вам очень хочется перейти, потому что для вас откроются прекрасные карьерные возможности, которых сейчас вы лишены. Вас сдерживает только осознание, что возглавляемый вами бизнес может этого удара не перенести.  Как вы поступите?

Сергей Дворкин: Если собственник мне доверяет и я полностью контролирую дела в компании, то возникает вопрос: в каком качестве я их контролирую? Как топ-менеджер или как совладелец? Это две совершенно разные ситуации. Если как совладелец, то, естественно, смысла уходить нет. Если как топ-менеджер, то очень многое будет зависеть от того, как изначально складывались мои отношения с собственником. Бизнес — дело жесткое, жестокое, но если я помогал собственнику строить бизнес, начинал работать вместе с этим коллективом, то, скорее всего, в подобной ситуации я предпочту остаться в компании и сражаться с пришедшим конкурентом на ее стороне. В моем случае определенные моральные ценности перевесят.

Юрий Буйнов: Незаменимых нет! Подготовлю себе замену и перейду. Хорошо отлаженный бизнес — это система действий каждого из сотрудников и контроля их работы. При построении такой системы буквально каждого сотрудника безболезненно для компании можно заменить, в том числе и управляющего. Если без него все развалится, то это плохой управляющий и гнать его надо из компании, не дожидаясь, пока сам уйдет. Иначе это приведет к зависимости владельца бизнеса от этого человека: управляющий легко может стать совладельцем или единоличным владельцем компании. Единственное, что может потерять владелец бизнеса при уходе «сильного» управляющего — стратегию развития компании, которой придерживался этот сотрудник.

Лучше уйти, чем продолжать работать с чувством, что владелец бизнеса тебе должен за то, что ты, такой востребованный, остался у него в компании. Может появиться расслабленность в работе. Как следствие — отсутствие саморазвития, что приведет к застою и определению работы управляющего термином «болото».