Поединок лидеров в бизнесе - 23.06.2008

Юлия Кубанова: Собственник и директор — проблема этих отношений стара как мир. Когда у компании появляется два управляющих — значит, на самом деле ни одного. И действительно, это проблема психологии: делегируя ответственность директору и отдавая свою фирму, свое «детище» в его руки, собственник не может найти баланс между степенью доверия и уровнем контроля. В сложившейся ситуации первая реакция собственника на все изменения и нововведения — это резкое отрицание. Но это только первая реакция. На помощь придут цифры и математика. В современной экономике существует несколько способов количественной оценки реализации планируемых изменений и инноваций. С помощью этих методов можно достаточно точно спрогнозировать успешность этих изменений в компании.
Если наемный руководитель знает, что и как следует изменить, но не находит поддержки со стороны собственника, то компания перестает развиваться. В условиях жесткой конкуренции это неприемлемо. Если нет взаимопонимания в связке собственник — директор, то последнему приходится либо приспосабливаться, либо уходить, но ни то, ни другое обстоятельство не принесет пользы бизнесу. 

2 Собственник вам доверяет, вы фактически полностью контролируете дела в компании. Заходящая в город крупная сеть предлагает вам возглавить филиал, при этом вы знаете, что с вами готова перейти большая часть вашего коллектива (федералы готовы на все, чтобы заполучить команду профессионалов «в рынке»). Вам очень хочется перейти, потому что для вас откроются прекрасные карьерные возможности, которых сейчас вы лишены. Вас сдерживает только осознание, что возглавляемый вами бизнес может этого удара не перенести. Как вы поступите?

Юлия Бондаренко: Ситуация непростая, но что касается меня, то в подобном вопросе я бы открыто обсудила с руководителем возможность реализации тех условий и перспектив, которые предлагаются другой компанией. Однако даже если не будет привлекательных альтернативных предложений, возможен компромисс — сейчас очень многие компании приходят к варианту «приходящих управленцев». То есть сотрудник не принимается в штат компании на постоянной основе. Заключается контракт, в котором описываются условия, на которых он привлекается. В том числе возможен и удаленный вариант управления. Конечно же, если компании являются прямыми конкурентами, то этот вариант, скорее всего, будет отвергнут.

Юлия Кубанова: На мой взгляд, данная проблема — это проблема морального характера, и она наиболее характерна для российской ментальности. Вообще говоря, для «западной культуры» норма — менять место работы каждые 5 лет и делать карьеру, не оглядываясь назад.

В России одним из ключевых факторов удержания топ-менеджера становятся личные доверительные отношения с собственником, некая принадлежность к избранному кругу. Наверное, почти у каждого человека в карьере наступает момент, когда он понимает, что в данной организации он достиг «потолка» как в продвижении по служебной лестнице, так и в плане личностного развития. И решает эту проблему каждый человек по-разному, в зависимости от своего психотипа и характера.
С одной стороны, на чаше весов благосклонное отношение собственника, достойное материальное вознаграждение и стабильность, с другой — полная неизвестность, но и возможность попробовать себя в чем-то новом, приобрести дополнительные навыки и опыт. Но если сотрудник, не важно, топ- или рядовой менеджер, внутренне для себя решил покинуть компанию, то он это сделает — это только вопрос времени и адекватного предложения, и если предложение от конкурентов поступило именно в этот момент, то почему бы и нет.

3 Вы — директор успешной компании, достигшей «потолка» на своем локальном рынке. Ее собственник — предприниматель «первой волны», не способный, как вам кажется, разглядеть всех угроз и возможностей для бизнеса. Вы убеждены, что бизнес, остановившийся в развитии в своем регионе, обречен. Собственник же считает, что выходить в другие города — значит пытаться перепрыгнуть пропасть. Что вы предпочтете: пойдете на конфронтацию с работодателем, отстаивая свои убеждения, или постараетесь сохранить синицу в руке?

Юлия Бондаренко: Конечно, нужно идти от потребностей бизнеса, а не от навязываемых правил и решений, к тому же любой конфронтации можно избежать, если уметь грамотно аргументировать преимущества и выгоды, которые будут достигнуты в случае принятия нового направления. Освоение новых регионов (городов) при правильном планировании бюджета и маркетинговой активности приведет не только к увеличению финансовой составляющей, но и повысит узнаваемость бренда компании, что в конечном итоге скажется только положительно на развитии компании в целом.