Поединок лидеров в бизнесе - 21.07.2008
3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе Вам предлагают купить франшизу известного бренда, который вы привыкли воспринимать как конкурента вашей собственно
3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе
Гульнара Гарайшина: В конкретно моей ситуации — продолжу развивать свой бизнес. Агентству 11 лет, и те возможности, которые мы могли бы получить от франшизы — такие как структура, позитивный и негативный опыт, методики отбора и обучения персонала, технологии работы, — уже не будут использованы. На данный момент все это наработано собственными силами, и в приобретении франшизы нет необходимости. Предложение купить франшизу поступало нам от московского агентства этой весной, мы его рассмотрели и отказались. Единственное, что могло принести выгоду бизнесу — это новые клиенты, которых нам предлагал франшизодатель. Быть мастер-франчайзи — это, с одной стороны, зарабатывать деньги на перепродаже бренда, а с другой стороны, есть опасность наработать себе конкурентов. На этапе жизненного цикла нашего агентства, когда происходит выход на национальный уровень, более актуальным оказывается вопрос открытия собственных филиалов или создания своей франчайзинговой сети.
Михаил Минаев: Мне кажется, что необходимо разделять бизнес и «славу» его владельца. Поэтому если результаты маркетинговых исследований будут свидетельствовать о том, что смена торговой марки позволит увеличить прибыль, то я, естественно, предпочту купить франшизу известного бренда. А если человеку нужны лавры, то, по-моему, существует огромное количество возможностей для того, чтобы добиться их, не отождествляя себя со своим брендом. Например, работа в общественных организациях.
Директор вернулся с семинара западного бизнес-гуру. Его словно подменили. Он предлагает разрушить те основы, на которых создавался ваш бизнес: закрыть собственное производство и перейти на аутсорсинг; разогнать отдел маркетинга, поскольку, по его убеждению, маркетингом должны заниматься все работники фронт-офиса; вывести обслуживающие подразделения в независимые бизнес-единицы. Вы понимаете, что логика в его предложениях есть, но радикальные преобразования уничтожат ваш бизнес, по крайней мере, в том виде, в каком вы его создали. Как вы поступите, чтобы использовать переполняющую директора энергию преобразований в мирных целях и в то же время не потерять его, ведь он настроен идти до конца?
Гульнара Гарайшина: Для начала я предложу директору составить поэтапный план введения предлагаемых им изменений. По каждому пункту попрошу написать подробное обоснование — для чего нужно что-то менять, каким образом это повлияет на бизнес, что это даст именно нашей организации. Предложу проанализировать деятельность успешных конкурентов с точки зрения предлагаемых им изменений. Рассмотрю его предложения, обсужу еще раз с ним. Если есть какие -то реализуемые предложения, которые действительно полезны бизнесу, дам директору возможность действовать. При этом начнем мы с того, что не окажет кардинального влияния на бизнес. Если польза от внесенных изменений будет ощутима, перейдем к следующему этапу. По своему опыту я знаю, что через какое-то время пыл директора немного поутихнет, и он выберет то, что реально полезно и вполне осуществимо. Главное в этой ситуации — не потерять решительный настрой директора, поскольку это может принести пользу компании.
Михаил Минаев: На мой взгляд, любой бизнес представляет собой корабль, большой или маленький — зависит от размеров бизнеса, и попытки резко развернуть его на 180 градусов могут привести к тому, что судно просто захлестнет волной. В данной ситуации директор посетил семинар бизнесмена, ведущего дело на Западе, но западный опыт далеко не всегда применим к российской действительности. Как гласит пословица: «Что для русского хорошо, то немцу — смерть». Соответственно, энергию преобразований нужно превратить из революционной в эволюционную. На мой взгляд, необходимо предложить директору разработать поэтапный план преобразований, начав с наименее болезненных для бизнеса, и при его реализации не переходить на следующий этап до тех пор, пока предыдущий не докажет свою эффективность и не будет завершен. Я считаю, что это позволит избежать радикализма в действиях директора, а с другой стороны — даст возможность постепенно осуществить преобразования в компании и не потерять управленца. Конечно, я сторонник инновационных преобразований, но для меня прежде всего важна стабильность бизнеса, особенно по отношению к клиенту. Наш клиент всегда должен знать, чего в конкретный момент он может ожидать от нашей компании.
На ваш взгляд, ваш директор играет в популизм, закладывая в бюджет череду корпоративных праздников, которые, как вам кажется, давно никого не впечатляют. Потребовать от директора прекратить эту практику — значит, создать ему ореол радетеля за права коллектива и подорвать ваш собственный авторитет. Оставить все как есть — да кто, в конце концов, хозяин в фирме?!
Ваши действия?
Гульнара Гарайшина: Корпоративные праздники — это, конечно же, хорошо: они поднимают командный дух, содействуют сплочению сотрудников, предоставляют возможность посмотреть на персонал в нерабочей обстановке, поднять настроение коллективу. Но все хорошо в меру. Поэтому в такой ситуации нужно обсудить с директором, какие именно события должны сопровождаться корпоративным праздником — день рождения агентства, Новый год, 8 Марта, 23 февраля. Проводить корпоративное мероприятие раз в три месяца, думаю, вполне достаточно. Я бы предложила директору поговорить с коллективом — ведь, как правило, у каждого сотрудника есть свои планы на личное время, а в рабочее время человек должен заниматься своей работой. Не всегда все сотрудники воспринимают корпоративный праздник на «ура». Когда в компании проводится большое количество таких мероприятий, теряется их ценность. Если же у сотрудников есть желание общаться в нерабочее время — никто не мешает им собираться за пределами офиса за свой счет.
Михаил Минаев: На мой взгляд, причина описанной ситуации прежде всего в том, что изначально не проработана система вознаграждения руководителя либо неверно выстроены взаимоотношения «собственник — директор». Эти два человека должны работать в одной связке и преследовать общие цели. В нашей компании ситуация, когда корпоративные праздники ведут только к увеличению расходов и не повышают тонус организации, была бы невыгодна директору, поскольку его заработок напрямую зависит от дохода компании. Поэтому если директор считает, что корпоративные праздники нужны в таком количестве, значит, в конечном счете они необходимы для того, чтобы повысить прибыли компании. Мне сложно предположить, как бы я действовал в такой ситуации, поскольку, как мне кажется, в нашей фирме это маловероятно. По моему мнению, последнее слово в любом случае должно оставаться за собственником компании.
Вам предлагают купить франшизу известного бренда, который вы привыкли воспринимать как конкурента вашей собственной компании, выращенной вами лично. Скорее всего, заработаете вы больше, чем на собственной торговой марке, к тому же есть возможность стать мастер-франчайзи, продавая заемный бренд дальше. Но тогда о лаврах «человека-бренда» придется забыть.
Что вы предпочтете?
Что вы предпочтете?
Гульнара Гарайшина: В конкретно моей ситуации — продолжу развивать свой бизнес. Агентству 11 лет, и те возможности, которые мы могли бы получить от франшизы — такие как структура, позитивный и негативный опыт, методики отбора и обучения персонала, технологии работы, — уже не будут использованы. На данный момент все это наработано собственными силами, и в приобретении франшизы нет необходимости. Предложение купить франшизу поступало нам от московского агентства этой весной, мы его рассмотрели и отказались. Единственное, что могло принести выгоду бизнесу — это новые клиенты, которых нам предлагал франшизодатель. Быть мастер-франчайзи — это, с одной стороны, зарабатывать деньги на перепродаже бренда, а с другой стороны, есть опасность наработать себе конкурентов. На этапе жизненного цикла нашего агентства, когда происходит выход на национальный уровень, более актуальным оказывается вопрос открытия собственных филиалов или создания своей франчайзинговой сети.
Михаил Минаев: Мне кажется, что необходимо разделять бизнес и «славу» его владельца. Поэтому если результаты маркетинговых исследований будут свидетельствовать о том, что смена торговой марки позволит увеличить прибыль, то я, естественно, предпочту купить франшизу известного бренда. А если человеку нужны лавры, то, по-моему, существует огромное количество возможностей для того, чтобы добиться их, не отождествляя себя со своим брендом. Например, работа в общественных организациях.
Директор вернулся с семинара западного бизнес-гуру. Его словно подменили. Он предлагает разрушить те основы, на которых создавался ваш бизнес: закрыть собственное производство и перейти на аутсорсинг; разогнать отдел маркетинга, поскольку, по его убеждению, маркетингом должны заниматься все работники фронт-офиса; вывести обслуживающие подразделения в независимые бизнес-единицы. Вы понимаете, что логика в его предложениях есть, но радикальные преобразования уничтожат ваш бизнес, по крайней мере, в том виде, в каком вы его создали. Как вы поступите, чтобы использовать переполняющую директора энергию преобразований в мирных целях и в то же время не потерять его, ведь он настроен идти до конца?
Гульнара Гарайшина: Для начала я предложу директору составить поэтапный план введения предлагаемых им изменений. По каждому пункту попрошу написать подробное обоснование — для чего нужно что-то менять, каким образом это повлияет на бизнес, что это даст именно нашей организации. Предложу проанализировать деятельность успешных конкурентов с точки зрения предлагаемых им изменений. Рассмотрю его предложения, обсужу еще раз с ним. Если есть какие -то реализуемые предложения, которые действительно полезны бизнесу, дам директору возможность действовать. При этом начнем мы с того, что не окажет кардинального влияния на бизнес. Если польза от внесенных изменений будет ощутима, перейдем к следующему этапу. По своему опыту я знаю, что через какое-то время пыл директора немного поутихнет, и он выберет то, что реально полезно и вполне осуществимо. Главное в этой ситуации — не потерять решительный настрой директора, поскольку это может принести пользу компании.
Михаил Минаев: На мой взгляд, любой бизнес представляет собой корабль, большой или маленький — зависит от размеров бизнеса, и попытки резко развернуть его на 180 градусов могут привести к тому, что судно просто захлестнет волной. В данной ситуации директор посетил семинар бизнесмена, ведущего дело на Западе, но западный опыт далеко не всегда применим к российской действительности. Как гласит пословица: «Что для русского хорошо, то немцу — смерть». Соответственно, энергию преобразований нужно превратить из революционной в эволюционную. На мой взгляд, необходимо предложить директору разработать поэтапный план преобразований, начав с наименее болезненных для бизнеса, и при его реализации не переходить на следующий этап до тех пор, пока предыдущий не докажет свою эффективность и не будет завершен. Я считаю, что это позволит избежать радикализма в действиях директора, а с другой стороны — даст возможность постепенно осуществить преобразования в компании и не потерять управленца. Конечно, я сторонник инновационных преобразований, но для меня прежде всего важна стабильность бизнеса, особенно по отношению к клиенту. Наш клиент всегда должен знать, чего в конкретный момент он может ожидать от нашей компании.
На ваш взгляд, ваш директор играет в популизм, закладывая в бюджет череду корпоративных праздников, которые, как вам кажется, давно никого не впечатляют. Потребовать от директора прекратить эту практику — значит, создать ему ореол радетеля за права коллектива и подорвать ваш собственный авторитет. Оставить все как есть — да кто, в конце концов, хозяин в фирме?!
Ваши действия?
Гульнара Гарайшина: Корпоративные праздники — это, конечно же, хорошо: они поднимают командный дух, содействуют сплочению сотрудников, предоставляют возможность посмотреть на персонал в нерабочей обстановке, поднять настроение коллективу. Но все хорошо в меру. Поэтому в такой ситуации нужно обсудить с директором, какие именно события должны сопровождаться корпоративным праздником — день рождения агентства, Новый год, 8 Марта, 23 февраля. Проводить корпоративное мероприятие раз в три месяца, думаю, вполне достаточно. Я бы предложила директору поговорить с коллективом — ведь, как правило, у каждого сотрудника есть свои планы на личное время, а в рабочее время человек должен заниматься своей работой. Не всегда все сотрудники воспринимают корпоративный праздник на «ура». Когда в компании проводится большое количество таких мероприятий, теряется их ценность. Если же у сотрудников есть желание общаться в нерабочее время — никто не мешает им собираться за пределами офиса за свой счет.
Михаил Минаев: На мой взгляд, причина описанной ситуации прежде всего в том, что изначально не проработана система вознаграждения руководителя либо неверно выстроены взаимоотношения «собственник — директор». Эти два человека должны работать в одной связке и преследовать общие цели. В нашей компании ситуация, когда корпоративные праздники ведут только к увеличению расходов и не повышают тонус организации, была бы невыгодна директору, поскольку его заработок напрямую зависит от дохода компании. Поэтому если директор считает, что корпоративные праздники нужны в таком количестве, значит, в конечном счете они необходимы для того, чтобы повысить прибыли компании. Мне сложно предположить, как бы я действовал в такой ситуации, поскольку, как мне кажется, в нашей фирме это маловероятно. По моему мнению, последнее слово в любом случае должно оставаться за собственником компании.
Самое читаемое
«Двигать тему». Как уральский предприниматель развивает Федерацию хапкидо в регионе 
Что происходит с Ирбитским молзаводом, который постепенно передают в частную собственность 
«Сухой закон» в Вологодской области привел к закрытию алкомаркетов 
Без сыра и хамона снова: запрещен ввоз в Россию продукции ЕС для личного использования