Поединок лидеров в бизнесе - 24.11.2008

3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе

Александр Мазыр: Благополучие бизнеса — мираж. Для меня эти слова как нельзя точно отражают ситуацию. Ведь еще вчера, до наступления кризиса, мы все претендовали на те достижения, которые сейчас временно для нас недоступны. Я несколько раз сталкивался с кардинальными изменениями ситуации на рынке за очень короткое время. В эпоху кооперативов, в 1989 и 1990 гг., можно было стать миллионером за 3 месяца, предлагая эксклюзивные товары или услуги. В эпоху полукриминального бизнеса, в 1991 -1993 гг., можно было озолотиться за счет посреднических операций с сырьем и товарами, на коне были те, кто специализировался на импорте и экспорте. Но олигархами стали только предвидевшие изменения и вовремя сменившие стратегию или даже весь бизнес. После первого потрясения я понял: как только я начну почивать на лаврах, бизнес перестанет развиваться. Поэтому: «И вечный бой, покой нам только снится».

Маша Покрасс: Поблагодарю директора за то, что он сеет во мне беспокойство. Озадачу его поиском способов развития бизнеса помимо региональной экспансии. Бессмысленно навязывать компании, которая изначально не стремилась охватить российский рынок, тягаться с подготовленными сориентированными игроками. В очередной раз присмотрюсь к тем, кто идет и как идет. Взвешу свои преимущества перед мегакомпаниями. Прикину, сколько у меня времени до качественного переформирования рынка. В зависимости от прогноза скорректирую ведение дел. Можно углубить приоритетные направления, оптимизировать контакты с зарубежными партнерами. Постараюсь избежать кардинальных нововведений в компании, которая закрепилась на местном уровне. Применимо к туризму, туроператоры не являются прямыми конкурентами частных турфирм — последние имеют договоры со всеми ведущими операторами. Крупные фирмы развивают агентскую сеть, те и другие — звенья цепи «клиент — путешествие».

Александр Мазыр: Игры с государством, как правило, не идут на пользу бизнесу. Но госструктуры могут быть очень выгодными покупателями. Чиновники не планируют прибыль, не рассчитывают ликвидность активов, их задача — своевременно реализовывать утвержденную программу и исправно осваивать средства, выделенные под эту программу. Поэтому иногда сделки с государством могут быть сверхвыгодными. Чаще всего это сделки по продаже коммерческой недвижимости. Любой здравомыслящий человек понимает, что глупо продавать курочку, которая несет золотые яйца, за исключением случаев, когда стоимость предложения о покупке превышает предполагаемую прибыль в течение периода, когда тренд по изменению прибыли изменит направление и станет отрицательным. Как только этот момент наступает, можно смело и без сожаления продавать.

Маша Покрасс: Юрист предупреждал меня о том, что два учредителя — это «обещание себе потерять бизнес». Я готова к тому, что в какой-то момент партнер перестанет меня поддерживать. В таком случае я буду выяснять, чем обоснована его аргументация: желанием сохранить общие активы или угасанием интереса к настоящей деятельности. Взаимодействие с государством, по сути, не противоречит профессиональным задачам компании, если вовремя позаботиться от том, чтобы сберечь ресурсы фирмы и сохранить независимость, необходимую для роста. Чтобы вступать в бизнес с государством, нужны амбиции в своей сфере и силы на отстаивание позиций. Усердно рассаживать филиалы, чтобы потом их «скушала» безличная структура, незрело, непрагматично. В этом партнер прав. Но если бизнес набирает обороты, зачем от него отказываться. В Финляндии, например, государство одно время монополизировало не только продажу алкоголя, но и производство, дистрибуцию и даже лицензирование ресторанов. Но так как финны не стали пьянствовать меньше, законодательство пересмотрели, и монополия сохранилась только на розничную торговлю, которая до сих пор осуществляется строго в сети магазинов «Алко».

Александр Мазыр: Фортуна переменчива: если сегодня я человек-бренд, то это не значит, что завтра я буду получать от этого дивиденды. Успешным можно быть, только двигаясь и развиваясь. Я сталкивался с похожей ситуацией. С одной стороны, этот вопрос я рассматривал в этической плоскости: не является ли мое решение работать по франшизе неким предательством по отношению к моей фирме. С другой — было бы глупо не воспользоваться открывающимися в связи со сменой позиционирования возможностями. Неповоротливость, закостенелость и лжепатриотизм мешают нормальному развитию предприятия. Компромиссы и взгляд в будущее позволили моей компании перейти на более высокий уровень.

Маша Покрасс: Все зависит от того, насколько притягателен для меня известный бренд. Если, к примеру, Poseidon Expeditions (компания, которая занимается организацией элитных экзотических туров по нестандартным направлениям) предложит Sterna работать под своим брендом, то для меня это возможность пройти ногами туристов Галапагосы, остров Врангеля, Шпицберген, Курилы, добраться до Арктики. Экспедиционные круизы на судах ледового класса — мечта путешественника. Но когда установки брендовой компании идут вразрез с личными, то какой смысл отдавать ей свои силы. Конкуренция между турагентствами прямо-таки неприличная, но не всякий откажется от своей клиентуры, чтобы грузить борта на Турцию и Египет у поточного оператора. И дело тут не в лаврах, а в том, чтобы быть на своем месте.