Поединок лидеров в бизнесе на страницах "ДК"

3 вопроса о методах управления и ценностях, приводящих к победам в рыночной борьбе

Ольга Старикова
директор самарского филиала Ancor

Светлана Яковлева
руководитель самарского подразделения STAR Travel

1.Вы приходите в компанию реализовывать стратегию, которую полностью разделяете. Очень быстро вы понимаете, что она не может быть реализована: фирма не располагает ресурсами, которые вам были гарантированы вначале, а собственникам вы понадобились, чтобы затыкать дыры в балансе. Увольнение «по собственному» сильно подмочит вашу репутацию, ведь собственники предпочтут повесить всех собак на вас. «Хлопнуть дверью» и раскрыть правду о положении в компании — значит, ввязаться в рискованную переделку.

Как вы будете выпутываться из истории?

Ольга Старикова: Главное здесь — эмоциональный контроль. Поняв, по каким причинам планируемая стратегия не может быть реализована, я буду отстаивать свой бизнес-план. Если мои идеи не будут поняты — начну поиски нового места работы, проинформировав об этом собственников. Увольняться лучше по соглашению сторон — чтобы не было недомолвок и претензий. У меня была подобная ситуация. После того как я детально описала достигнутые результаты и аргументировала причины своего ухода, вопрос был решен конструктивно.

Светлана Яковлева: Прежде чем перейти в новую компанию, я соберу максимум информации о потенциальном работодателе. Данная ситуация возможна в двух случаях: или руководитель решил поменять сферу деятельности, или принял предложение инорегиональной компании, стремящейся выйти на самарский рынок. В любом из этих случаев необходимо обсудить все вопросы с собственником и увольняться по собственному желанию.

2.Вам сделали заманчивое предложение. Чтобы удержать вас, собственник предлагает вам долю в бизнесе. Вас это не слишком радует — на вашем материальном положении это не отразится (доля слишком маленькая, да и рыночной стоимости компании никто не оценивал). Вы бы предпочли вариант, чтобы вам дали больше управленческой свободы и повысили ваш ежегодный бонус, зависящий от прибыли, до того же уровня, что в компании, сделавшей предложение.

Предложите несколько аргументов, чтобы убедить собственника, который категорически не хочет давать вам больше полномочий.

Ольга Старикова: Я бы поблагодарила собственника за доверие и четко описала свою мотивацию. Нужно обсудить достигнутые результаты. Здесь важно не столько признание заслуг, сколько конструктивное обсуждение, к результатам которого было бы можно привязать аргументы по увеличению полномочий. Возможно, управленческая свобода могла бы принести гораздо больше отдачи. Если говорить о бонусной части, то здесь нужен анализ предыдущих результатов и, возможно, разработка проекта по ключевым показателям деятельности, по которым можно ее оценивать. Если мне интересно продолжить работу в компании, моя задача — правильно организовать общение с собственником, чтобы максимально точно донести до него свои стремления.

Светлана Яковлева: Если управленец долго работает в компании без стратегических, финансовых, профессиональных изменений, то новая работа для него — это возможность развития, а не увеличения дохода. При такой мотивации честнее и логичнее обсудить возможность своего ухода с точки зрения развития, а не роста потенциального заработка. Если же приоритетен вопрос увеличения прибыли, но сохраняется желание работать в компании, лучше обсудить с собственником интересующие вопросы в контексте развития бизнеса, подкрепить свои идеи планом развития, цифрами и ожидаемыми показателями работы компании. Сделать упор на то, что без увеличения степени управленческой свободы трудно добиться весомых результатов в повышении прибыльности компании, а заодно и увеличении своего ежегодного бонуса.

3.Собственник вам доверяет, вы полностью контролируете дела в компании. Заходящая в город крупная сеть предлагает вам возглавить филиал. Вы знаете, что с вами готова перейти большая часть коллектива. Этот переход откроет для вас прекрасные карьерные возможности. Вас сдерживает только осознание, что возглавляемый вами бизнес может этого удара не перенести.

Как вы поступите?

Ольга Старикова: Мое решение — переговоры. Вероятно, будет предложен интересный проект и новые полномочия, которые затмят предложение крупной сети, открыв новые перспективы. Если все же будет принято решение расстаться — оговорить план передачи дел, вопрос подготовки себе достойного преемника, а также процесс информирования персонала компании об уходе управленца. Собственник не будет удерживать человека, который «перерос» позицию. А чем тщательнее продуман план смены менеджера, тем меньше будет негативных последствий. С руководством новой компании необходимо оговорить одно из очень важных этических условий — при переходе я не буду забирать с собой старую команду.

Светлана Яковлева: Доверие между собственником и управленцем и четкое понимание, куда и зачем нужно двигаться компании, открывают прекрасные карьерные возможности. А вот реализуются ли они при переходе в новую сеть — это большой вопрос. Также не факт, что отлаженный бизнес не вынесет потери управленца — незаменимых людей не бывает. За 5 лет работы в STAR Travel у меня были разные предложения о работе, но если есть возможности для развития бизнеса, я не вижу смысла менять компанию.