Сергей Чернышев: «Заработать вместе со страной шкурно выгоднее, чем в одиночку»

досье
Сергей Чернышев
директор Русского института, председатель Консультативного совета Управляющей компании №1.
Образование:
факультет управления Московского физико-технического института.
Карьера:
в 1999 г. стал одним из учредителей «Центра корпоративного предпринимательства» при Высшей школе экономики.
Автор книг «Смысл», «Корпоративное предпринимательство: от смысла к предмету», «Россия. Собственность. Идея». Последний труд  «Россия суверенная: как заработать вместе со страной».

Project management  законченный цикл деятельности, имеющий начало и конец, конкретную цель и ограничения по ресурсам, срокам и качеству результата.

Почему российские бизнесы дешево стоят?
От чего зависит капитализация компании?
Как превратить недооцененные активы в машинку для производства капитала? 

Сергей Чернышев уверяет, что к осознанию самой возможности управления стоимостью активов мир пришел относительно недавно. До середины прошлого века считалось, что направлять и регулировать процесс капитализации может только провидение. Владелец капитала, проснувшись утром и открыв утренние газеты, мог узнать, что благодаря произошедшим за ночь событиям, на которые он никак не мог повлиять, его капитал, например, удвоился или, наоборот, усох. Управлять стоимостью казалось такой же фантастикой, как манипулировать погодой.

Где у капитала «ручка»
Ведущие мыслители со времен Платона давно задавались вопросом, где у капитала «ручка» с надписью «капитализация», которую можно крутить подобно шарманке и заставлять капитал работать согласно желаниям хозяина. На практике этот вопрос встал ребром в Штатах во времена Великой депрессии, когда нация, к 1928 г. производившая более 4 млн легковых автомобилей в год, была ввергнута в разруху. Судя по тому, что представляют собой США последние 70 лет, найти заветную «ручку» капитализации американцам все-таки удалось. 

Сергей Борисович, где же все-таки находится эта «ручка»? От чего зависит стоимость активов?
Капитализация  это свойство вещи-актива, находящейся в вашей собственности, работать как капитал. То есть способность вещи быть машинкой для производства добавленной стоимости. 

Есть такой параметр  Q Тобина  отношение рыночной стоимости предприятия к рассчитанной по бухгалтерскому балансу стоимости его материального тела. Так вот, на Западе это Q долгие годы было в среднем не больше 0,8. А с середины 1970-х оно вдруг начало резво расти, и, если верить цифрам, приведенным в книге Андриссена и Тиссена «Невесомое богатство», сегодня коэффициент Q составляет уже в среднем где-то 6-7. То есть стоимость предприятий в развитых странах стала резко отрываться от цены их материального тела. 

У Coca-Cola материальные активы составляют лишь 2% стоимости компании. Значит, у них Q Тобина и вовсе 50.
Я нарочно не беру такие компании. Я сейчас говорю о традиционном бизнесе с громоздким вещественным телом, о каком-нибудь заводе с ухающими паровыми молотами и лязгающими блюмингами. Смысл увеличения Q таков, что рост капитализации идет за счет «невидимых активов», стоимость самого железа людей уже вообще перестает интересовать. Главное  сколько это железо позволит намыть прибыли за год. При оценке капитализации современных западных предприятий эту сумму обычно умножают на 6-7  предполагается, что в среднем можно прогнозировать данную прибыль с предприятия на 6-7 лет вперед, после чего риски становятся непредсказуемыми и предприятие перестанет быть прибыльным. 

А если вы возьмете какой-нибудь российский завод, то его капитализация вообще может оказаться нулевой или отрицательной. В 2005 г. РАО «ЕЭС» стоило в 2 раза дешевле, чем оно приносит за год. То есть рынок считает, что даже супер
благополучное по российским меркам РАО больше полугода не просуществует. 

Степашин недавно объяснял секрет низкой капитализации российских фондов тем, что в начале 90-х хитрые приватизаторы смухлевали с системой оценок, чтобы им досталось все по заниженной цене. И чтобы вернуть нашим активам их истинную стоимость, Степашин предлагает пригласить серьезных зарубежных оценщиков и им намекнуть: вот в Италии бизнес, в чьей технологической основе лежат гидротурбины того же класса, что и у нас, стоит в 15 раз дороже. Давайте проведем «стратегический аудит» за большие деньги и по итогам напишем справку, что наша ОГК стоит столько же, сколько в Италии, и все будет хорошо.

Те же Андриссен и Тиссен пишут: мы должны сами подсчитать, сколько стоим, а потом убедить в этом рынок, используя открытую экспертизу, публикуя развернутые обоснования собственных оценок и планы развития предприятия. 

Если стоимость наших активов в итоге определяет рынок, как мы можем повлиять на его оценку?
Второе значение термина «капитализация» сближает его со знакомой советским гражданам «индустриализацией». Это сознательная деятельность управленца, направленная на то, чтобы взять стоимость активов под контроль и сделать управляемым параметром, объективной характеристикой цены. Но возьмите, к примеру, нынешнее положение гидроотрасли. У нас значительная часть гидротурбин выработала все мыслимые нормативные сроки и экономически уже не существует. Здания ГЭС проектировались так, что при выработке гарантийного срока их нужно останавливать. А если я покупаю бизнес, основанный на генерации, для меня самый важный параметр  точная оценка того, сколько времени станция проработает до выработки ресурса турбин, какая часть времени уйдет на плановые ремонты, какова вероятность аварий. Так вот, человек, который такую турбину покупает, смотрит: по советским стандартам ее уже нет. Но весной собирается паводковая комиссия и принимает решение: пусть эта штука еще год покрутится. 

Да так ли уж важно, сколько это советское барахло стоит, если я не собираюсь его продавать? Работает  и ладно.

Нет, не ладно. Мне как владельцу нужны огромные деньги, чтобы ремонтировать и модернизировать гидроагрегаты, а кредит в банке дают под залог их рыночной стоимости. А если моя турбина ничего не стоит? Что же нужно сделать для того, чтобы эта несчастная турбина-старушка обрела стоимость? Среди прочего  точно определить оставшийся ресурс и спрогнозировать, как он будет меняться в будущем.

 

Ткань капитализации
Главную причину низкой стоимости российских фондов Сергей Чернышев видит вовсе не в варварской приватизации первой половины 90-х и не в изношенности советского промоборудования. Корень зла, по его словам, в порванных цепочках отношений между собственниками активов.

 Наши бизнесы по сравнению с Западом стоят так мало, потому что капитализация находится снаружи  в системе отношений его собственника с потребителями (они обеспечивают спрос); с поставщиками (без них вы останавливаетесь и прогораете); со страховщиками (при прочих равных условиях, если ваши активы застрахованы, они сразу начинают стоить больше); с поставщиками кадров, с государственными регуляторами, с органами стандартов (если таковые в вашей сфере есть) и т.д. Чем плотнее эта ткань, чем в большее количество цепочек добавленной стоимости встроена компания, тем выше ее капитализация.
 

Как идея выстраивания цепочек добавленной стоимости выглядит в реальной практике?
Думаю, многие ваши читатели прекрасно знают, что зарабатывать деньги на проектах лучше, чем в регулярном бизнесе. Рентабельность бизнеса колеблется где-то чуть выше уровня инфляции, там много не заработаешь. Причем чем старше бизнес, тем ниже процент. А проекты могут давать и 30% роста, и 50, и 150.

Что такое проект? Я не говорю про общеизвестный project management   его стандарты относятся лишь к проектной логистике. Под проектом следует понимать конструирование цепочек отношений между собственниками различных активов и ресурсов для производства добавленных стоимостей. Например, у нас есть полудохлый активчик, в соседнем регионе точно такой же стоит в два раза больше, а в Португалии  и вовсе дороже в 10 раз. Проект состоит в том, чтобы быстро и энергично довести стоимость нашего актива хотя бы до стоимости соседского. 

Проблема, наверное, на уровне движущего фактора. Чтобы начать выстраивать цепочки вокруг себя, надо принять на себя более важную роль и большую ответственность.
Этим как раз и отличается бизнесмен от предпринимателя. В моделях неоклассической экономики бизнесмен всю информацию о рынке получает полностью, мгновенно и бесплатно  он знает, у кого есть спрос на его продукцию, у кого  предложение всего того, что ему необходимо для производства: станков, рабочей силы, коммуникаций. Собственник выходит со свежеприватизированным заводом на рынок и видит: предложение сырья, станков, комплектующих изделий, нужных его производству, отсутствует и там все заросло мхом да бурьяном. Платежеспособного спроса на то, что завод производит, тоже нет. И тогда бизнесмен кладет зубы на полку, как это и происходило при Великом экономическом кризисе в США.

Предприниматель же использует законы рынка, а не подчиняется им. Он начинает искать тех, кто раньше покупал эту продукцию, доходит до конкретных потребителей, выясняет, в чем у них проблема (может, они сами простаивают, или производство перепрофилировали, или не могут получить кредит), и помогает им этот спрос снова восстановить. Точно так же он помогает подняться каждому звену в цепи поставщиков. И так до тех пор, пока он не прикрепится к вновь созданной и хорошо прошитой цепочке, пока не возникнет некая целостность, которая может производить то, на что есть спрос, и покупать то, что обеспечено предложением. Но эта новая целостность  уже не отдельный завод, а множество собственников, которые связаны между собой сознательно спроектированной и реализованной системой контрактов. 

При этом добавленная стоимость не слишком зависит от того, в каком месте цепочки я нахожусь со своим первоначальным активом. Если я предприниматель, то могу так сконструировать цепочку, что точка присвоения добавленной стоимости будет именно там, где решу я. Искусство предпринимателя как раз и состоит в том, чтобы создать для всех собственников, чьи активы включены в цепочку, мотивирующие условия, которые чуть лучше, чем их нынешнее положение на рынке.

Если грубо обобщать все вышесказанное, вы призываете бизнесменов объединяться?
Мы, скорее, подаем сигнал тем, кто своим умом уже дошел до того же: что нужно управлять проектами, а не бизнесами. Сейчас все, кто ищет проекты для того, чтобы вложить в них деньги или свою компетенцию, сталкиваются именно с проблемой: им приходится работать над каждым проектом как уникальным и неповторимым. Поэтому они несут колоссальные издержки на вылущивании сути проекта из множества необязательных оболочек и частностей. Они вынуждены тратить огромные деньги на высококвалифицированную экспертизу проектов, в большинстве случаев дающую отрицательный результат, и вешать все издержки на немногие состоятельные проекты. При этом на проверку тратится так много времени, что часть проектов в ходе экспертизы устаревает. И поэтому они могут работать только с очень крупномасштабными и долгоживущими проектами, а таких на рынке почти нет. 

Весь смысл исповедуемого нами подхода состоит в том, чтобы резко понизить планку масштаба проектов, с которыми можно работать. Этот подход позволяет современной корпорации быть кашалотом, питающимся высококалорийным планктоном проектов. При использовании единых стандартов резко сокращаются стоимость и время анализа.

Как страна, как сообщество мы сегодня представляем собой самый некапитализированный ресурс в истории человечества. С точки зрения пессимиста, мы находимся перед беспрецедентной угрозой нашему суверенитету. Один из основных принципов подлинного собственника  не должно быть бесхоза. Основная опасность для России состоит в том, что мы сидим на колоссальных природных ресурсах, а вокруг нас мир, которому всего этого недостает, и он не может понять, почему мы сами эти ресурсы не осваиваем и не продаем их другим по рыночным ценам. 

А оптимизм ситуации в том, что если какая-то собственность недокапитализирована, значит, у нее колоссальный потенциал роста. И если мы по стоимости наших активов дорастем хотя бы до среднемирового уровня, то с учетом масштаба нашего материального тела автоматически попадем в тройку сверхдержав.