Сигэо Судзуки: Время, когда Panasonic воспринимался как нечто недостижимое, прошло 

Внешне новый собственный формат Panasonic выглядит как обычный мультибрендовый супермаркет, спрессованный до одного небольшого зала. Digital‑гаджеты, аудио и видео, бытовая техника, раскиданные в случае мультибренда по разным отделам и зачастую даже этажам, здесь соседствуют на смежных стендах. Вот LCD‑телевизор с разрешением 4K (в два раза больше, чем у стандартного сейчас Full HD (около 250 тыс. руб.), тут же, недалеко — toughbook в корпусе из магниевого сплава за 150 тыс. руб. («российские военные с таких управляют беспилотниками, только на них нет лейбла Panasonic», поясняет консультант). Самый дорогой товар в монобренде — 4К‑планшет c диагональю 20 дюймов за 350 тыс. руб. («для арабских шейхов есть варианты корпуса с отделкой золотом», уточняет тот же консультант), а самый интригующий для российских потребителей — электронные биде.

Построение монобрендовой сети Panasonic начала в середине 2013 г. с Новосибирска и Казани, третьим был Екатеринбург, всего компания намеревается открыть до 2016 г. 30 розничных точек. Инвестиции в каждую — около 10 млн руб. Монобрендовые салоны на российском рынке есть у Apple, Samsung, HTC и Sony, но в них продается не больше 5‑7% потребительской электроники, львиную долю пропускают через себя федеральные сети («Эльдорадо», М.Видео, Media Markt и др.). В 2012 г. Essential Commerce оценивало долю продаж потребительской электроники через интернет‑магазины в 2012 г. в 13% от общего объема рынка, с тех пор это значение только увеличивалось. Таким образом, решение Panasonic строить собственную сеть в эпоху доминирования мультибрендовых супермаркетов и опережающего роста мультибрендовых же интернет‑магазинов на первый взгляд кажется не отвечающим современным трендам. «Деловой квартал» попробовал разобраться, так ли это, в интервью с Сигэо Судзуки, гендиректором Panasonic Россия.

 

Объясните, зачем вы решили запустить монобрендовую сеть сейчас, когда темпы роста продаж потребительской техники замедляются?

— Нас на самом деле часто спрашивают: для чего вы развиваете этот проект? Мы это делаем для того, чтобы у потребителя была возможность приобретать не только отдельные устройства, но и комплексные решения для дома, начиная от телевизоров и заканчивая бытовой и кухонной техникой. Выбор техники Panasonic здесь больше, чем в мультибрендовом магазине: около 450 наименований, и сервисов мы предлагаем больше. Главный же смысл в том, что монобрендовый магазин — это место, где происходит непосредственный контакт между производителем и покупателем, именно здесь мы можем получить обратную связь. 

Вопрос про «не самые подходящие условия» тоже звучит часто: почему сейчас? По‑моему, при ухудшении экономических условий значение прямого контакта между производителем и клиентом только возрастает. Вот почему наше решение — развивать монобрендовую сеть — твердое и стратегически обоснованное.

 

Но вы уже предпринимали попытку развивать в России монобрендовую розницу — салоны Ideaplaza в середине 2000‑х. Не знаю, правда, работают ли они сейчас.

— Основное отличие старого формата, которого уже не осталось, от нового — местоположение. Сейчас мы выбираем только торговые центры класса А в местах с наивысшим покупательским трафиком. Второе отличие — прежний формат Idеaplaza был на 100% подконтролен нам, мы сами и владели, и управляли. Сейчас фирменные магазины мы открываем совместно с российским партнером (ГК «Астром», инвестиции на паритетных началах — Прим. ред.), который управляет ими в оперативном режиме. Цель объединения — совместить опыт партнера, его знание локальных рынков и розницы с нашей экспертизой в продвижении и маркетинге. Продажи для нас очень важны, но столь же важно, чтобы покупатель, купив у нас единожды, возвращался снова, становился лояльным к нашему бренду.

 

Когда запускалась сеть Ideaplaza, руководители Panasonic в РФ тоже заявляли о желании наладить прямой контакт с потребителем. Более того, в качестве одного из примеров приводилась Осака, где находится ваша штаб‑квартира и доля рынка у вас — 80%. Знаю, что в Японии довольно распространена практика, когда представители компаний продвигают свой бренд среди знакомых, друзей и родственников, — как бы работая продавцами. Говорилось о том, что и в России канал товародвижения будет «выпрямляться». А сейчас вы вновь работаете с партнером.

— Формат прямых продаж с посещением домов в России не применялся, и я не думаю, что здесь это имеет смысл. В Японии такой способ продаж может существовать только потому, что у нас очень высокая плотность населения. Но и там продажи ведутся не напрямую, а через партнеров — небольшие локальные компании, управляющие монобрендовыми магазинами. Цель любых контактов с потребителем, неважно, напрямую, через мультибрендовые супермаркеты, через фирменные отделы shop‑in‑shop в них, через монобрендовые салоны с участием партнеров, одна: формировать базу лояльных покупателей. 

 

Я, скорее, имел в виду не прямые продажи people‑to‑people, как в Осаке, а на новых технологических основах: с помощью CRM, с активными контактами в Интернете, ведь у вас, как и всех брендов на этом рынке, есть в РФ собственный интернет‑магазин.

— Разумеется, наши активности в Интернете, расширение CRM‑базы очень важны. У нас есть так называемый CRM‑хаб — «Клуб Panasonic», где мы регистрируем пользователей. В прошлом году мы его несколько трансформировали — в проект Panasonic Team, он был посвящен Олимпиаде в Сочи и нашему партнерству с олимпийским движением. Это был правильный шаг, наша клиентская база в РФ существенно выросла. Мы и дальше будем двигаться в этом направлении, но важно понимать, что каждое действие в Интернете должно быть связано с нашим присутствием в офлайне — в тех же монобрендовых салонах. Сейчас только комплексная активность в Интернете и в традиционных офлайновых розничных точках всех форматов и позволяет производителям с большими продуктовыми линейками сохранять свое рыночное положение. 

В частных беседах «не под запись» дилеры Panasonic говорят о том, что сейчас маркетинговая активность лобовых конкурентов Panasonic (прежде всего корейских брендов) в федеральных розничных сетях выше. Речь идет о материальном стимулировании продавцов‑консультантов (по схеме «продай телевизор бренда X — получи от бренда 100 руб.»). Поэтому даже на ограниченных площадях монобрендовых салонов Panasonic продажи в них могут быть выше, чем сбыт техники этой марки в мультибрендовых гипермаркетах с большим потребительским трафиком.

 

Как вы относитесь к стимулированию продаж с непосредственной материальной заинтересованностью консультантов в мультибрендовых сетях? Используете ли вы подобные приемы? 

— Мы против такого рода стимулирования, поскольку оно имеет признаки недобросовестной конкуренции, которая, как известно, запрещена.

 

*Приведены запланированные значения. 

 

В 2009 г. было ликвидировано сборочное производство Panasonic в Калининграде. Сейчас вы что‑то собираете в РФ? 

— Мы заинтересованы в развитии локального производства в России и странах СНГ. На заводе в Шушарах уже выпускаются наши LCD‑телевизоры. В общем объеме продаж телевизионной техники в России региональная сборка составляет до 10%. И мы намерены наращивать эту долю. 

 

Я еще помню то время, когда обладать телевизором или видеомагнитофоном Panasonic в СССР значило входить в касту избранных. Их везли моряки и дипломаты из‑за границы, покупали у спекулянтов. А сейчас никакого ореола легенды у Panasonic нет, особенно у молодежи. 

— Согласен, то время, когда Panasonic воспринимался как нечто элитарное и недостижимое, особенно в области аудио‑ видео, закончилось. 

 

Это как‑то отражается на трансформации самого бренда, точнее всех брендов, используемых вами?

— Panasonic — это и домашняя, и профессиональная техника, множество направлений, и в каждом из них широкий модельный ряд. И для всего этого многообразия мы использовали несколько брендов. Например, несколько лет назад в Японии Panasonic был преимущественно аудио‑видеобрендом, бытовая техника в Азии продвигалась под брендом National. Аудио продавалось под маркой Technics. 

 

А сейчас Technics — это только профессиональное оборудование для диджеев…

— Да, с лимитированной линейкой, хотя раньше это был премиальный Hi‑Fi-бренд с множеством моделей. Дело в том, что мы сознательно приводим все к единому знаменателю, сводим всю свою продукцию разных категорий к бренду Panasonic. Происходит это потому, что все время развиваются модельные ряды, появляются новые устройства, в том числе с новыми функциями, и вкладываться в продвижение нескольких брендов становится нерационально. Мы решили объединить всю продукцию, для чего бы она ни предназначалась, под единым слоганом «Улучшая жизнь, улучшаем мир». Цель — улучшать качество жизни людей всеми нашими продуктами, будь то аудио и видео, товары для кухни, для персонального ухода и красоты, не разделяя их в сознании потребителя на разные категории. Телевизор — это уже не просто телевизор, за счет Skype, Wi‑Fi и других коммуникативных функций он становится информационным центром дома. Смартфоны и камеры можно напрямую подключать к телевизорам, картинку с них передавать на экран и обратно. То есть устройства достигают такой высокой степени объединения и взаимодействия друг с другом, что бессмысленно разводить их по разным брендам. Да, линейка брендов изменилась, но осталось главное: стремление к инновационности и качеству. Мы никогда, какие бы бренды ни использовались, не выводили на рынок «сырые» продукты, не убедившись в том, что они будут работать у потребителя так, как и задумывалось. 

 

Кажется, что направление инноваций определяется сейчас массовым потребителем, которому подлинное качество не очень‑то и нужно. Скажем, плазменные панели ценились знатоками и экспертами выше жидкокристаллических, считалось, что «плазма» обеспечивает лучшую картинку, хотя и стоит дороже. В итоге Panasonic закрыл заводы по производству таких панелей, не выдержавших конкуренции с LCD‑телевизорами. Массовый спрос убил великолепную технологию.

— Здесь два аспекта. Люди нередко выбирают тот или иной продукт под влиянием импульса или в силу каких‑то модных тенденций, не вдаваясь глубоко в технологии и функциональность. Но технологии, которые изначально выглядели как менее совершенные и потому более дешевые, не стоят на месте, они эволюционируют. Именно это происходило с жидкокристаллическими панелями. Мы не снимали с производства плазменные панели более десяти лет, пока не убедились, что за это время технологии ЖК приблизились по качеству картинки к «плазме» (Panasonic закрыл последний завод плазменных панелей в конце 2013 г., другие известные производители таких панелей сделали это раньше, в частности Pioneer, один из технологических лидеров в этой области, ликвидировал свои производства в 2008 г., закупая с той поры плазменные панели у Рanasonic, — Прим. ред.). Чтобы у покупателя был выбор. В конце концов, решение о жизнеспособности любой технологии принимает конечный потребитель. И, с моей точки зрения, ему вообще не должна быть важна используемая технология — картинка телевизора и звук аудиосистемы должны быть качественными, хлеб из хлебопечки — вкусным, а как этого производитель добивается — это его, производителя, дело. 

 

Сейчас вы продвигаете телевизоры 4K. Как быстро они станут массовыми, ведь пока нет контента с разрешением в два раза больше, чем у принятого рынком Full HD, они продаются в единичных экземплярах, и поэтому цены запредельные?

— Честно скажу, до массового потребителя они дойдут не сразу. Сейчас это нишевой товар, и надеяться на скорое понижение цен я бы не стал. Однако в линейке 2014 г. у нас уже сейчас есть модели с большими диагоналями как топ‑класса, так и более доступные, для потребителей «выше среднего». Помимо телевизоров 4К на рынке появляются и камеры (фото и видео) — уже не профессиональные — с тем же разрешением, так что люди сами смогут создавать контент. 

 

 

Вы представляете японскую бизнес‑культуру, а у нас до сих пор существует стереотип: это — пожизненная работа на одну компанию. Вы лично всю жизнь планируете работать на Panasonic, или для вас это просто очередной этап в карьере? 

— Все меняется. Для молодежи в Японии пожизненный наем уже не представляет такой ценности. Если же говорить обо мне, то я работаю в компании больше 30 лет, очень люблю Panasonic, и мне трудно вообразить, что я смогу работать где‑то еще.