Точки оправданий

Перещелкивая мышкой страницы квартальных отчетов в ноутбуке, Николай ­Сходняк старался лишний раз не смотреть на графики. Кривые ползли вниз. Не все, конечно. А больше всего расстраивала прибыль — красная линия была совсем грустной. К тому же последнее число месяца он назначил «днем контроля по реперным точкам». То есть скоро ему придется спросить за результаты с Алексея Носырева и Игоря Семерякова. А значит, орать и требовать. В такие моменты Сходняк себя сильно не любил.

Первым он позвал Носырева. Прошел год, как Сходняк делегировал ему часть своих полномочий, дал самостоятельность и договорился о бонусе, который будет ждать Алексея, если он достигнет всех ключевых показателей. Главным из них как раз была прибыль. Остальные — снижение издержек на производстве, оптимизация маркетинговых затрат и поиск кадров. Носырев мешком сидел в кресле по ту сторону директорского стола и тускло смотрел на разгоряченного шефа.

— Николай Евгеньевич, падение прибыли — закономерность. Сколько мы за год пережили?! Дилеров успокаивали, с пермяками воевали, немцы нам козьей мордой угрожали, персонал постоянно бунтует, с магазинами непонятки Чего вы хотели-то?

— Хотел, Леша, чтобы ты выполнял то, под чем подписался. Допустим, издержки на производстве ты подсушил и со штатом разобрался — люди приходят, довольно качественные. Ну а остальное-то? — Сходняк сложил ладони лодочкой и растопырил пальцы: воображаемая вода тут же вытекла сквозь них на стол.

— А что «остальное»? Вы сами говорили, что на маркетинговую поддержку денег лучше не жалеть. На нас же столько грязи вылили! К тому же в регионы надо громко заходить, не копеечничать, — Носырев отбивался как мог, подозревая, что история противодействия злым конкурентам — слабый аргумент. И не ошибся.

— Что ты вертишься?! Деньги на пиар — дело десятое. Ты мне о прибыли расскажи — чего она такая убогая?!

— Вы смотрите на конечный показатель, — издалека начал Носырев. — А ведь он из многого складывается. Спросите, например, у Семерякова, почему он должен был открыть два региона, а работает только Тольятти, а в Саратове конь не валялся? Или как он делает план по отгрузкам в Самаре, почти не увеличив клиентскую базу? ТОВУС берут все, кто брал, — просто больше, да и то не благодаря нашим стараниям — рынок так растет.

— У него хотя бы динамика есть, — не слезал с комдира Сходняк. — В Тольятти плюс 35%, здесь — плюс 7%.

— В регионы он нормально отгружает, только прибыли там — шиш! Цену низкую держим, чтобы по местному рынку расползаться. А Семеряков и рад — у него же план на объем завязан, а не на выхлоп. Если бы он так же Саратов растряс, мы бы приблизились к плановым показателям, а так Какая тут прибыль, если инвестиционный этап еще не пройден?!

Сходняк видел, что за небрежными формулировками Носырева прячется многодневная подготовка к этому разговору. На любой вопрос он тут же выкладывал ответ. Алексей умело рисовал картину: мол, он сделал все возможное, но силы, с которыми он сражался, оказались непреодолимыми. В том числе и силы Семерякова, чьи труды он «безгранично уважает», — просто работа эксперта по продажам потекла в другом, параллельном русле. К концу разговора оба собеседника выдохлись и молча согласились на ничью.

Размочить счет Сходняк решил при помощи Семерякова. Игорь получил от шефа самостоятельность полгода назад как прибавку к статусу. «Пускай Инна Гладышева как начальник отдела продаж систематизирует сбыт. Ты — мозг, стратег и завоеватель! Ты там главный, просто мы сняли с тебя техническую работу», — объяснился Сходняк на неофициальном пикничке по случаю вступления Семерякова в должность эксперта.

Игорю он тоже обозначил контрольные точки: прирост клиентской базы на 10%, планы по региональным продажам и сохранение позиций в Самаре со скромными 5% динамики. Как ни странно, Семеряков долго упирался именно по последнему пункту, уверяя, что прежних 30% годовых уже не достичь: рынок насытился, крупные клиенты уже плотно привязаны к своим поставщикам, в том числе и к «Любо-Дорого & Ко». С остальными требованиями он согласился со словами: «Наши руки не для скуки». Время показало, что скучать действительно не пришлось. Покупатели требовали новых программ лояльности, розничные точки постепенно превращались из бизнеса в афишу деятельности компании, а после атаки пермских конкурентов случился штиль в продажах. Зато в кабинет шефа Семеряков влетел на всех парусах и едва не упал, споткнувшись о стул. Так что рукопожатие коллег выглядело весьма комично: Игорь сжимал ладонь директора, лежа животом на его столе, а Сходняк испуганно старался ее освободить, отпрянув в глубину кресла. Чтобы вернуть грозное настроение, шефу потребовалось минут пять — их он провел, допрашивая Семерякова по текущим делам.

— Игорь, почему у нас Саратов-то не идет? — наконец сосредоточился на теме Сходняк. — Ты мне четырех дилеров обещал — ни одного не вижу.

— Так жизнь собачья, Николай Евгеньевич. Мы в Тольятти только-только голову подняли: дилеров между собой помирили, новых нашли. Вы же видели — 35% роста. До Саратова пока руки не дошли, но вся маркетинговая подготовка уже сделана.

— Ты же говорил, что руки-то не для скуки. С Тольятти уже сколько возимся: сперва Носырев, потом ты

Сходняк прищурился, но, видимо, не очень угрожающе, потому что Семеряков парировал без раздумий:

— Если бы вначале там Леша не наворотил, а я бы не расхлебывал — Саратов давно нашим был бы. Вспомните, какая там война по ценам шла между «А-Лигой» и «Б-Лигой», и я между ними — такой миротворец в синей каске...

— Война войной, но цены там по-преж­нему низкие — прибыли никакой.

— Дайте время — все будет, — глаза Игоря сверкнули недоброй уверенностью, и Сходняк, выразительно покачав головой, плавно перешел к другому вопросу.

— Я все понимаю, но почему у тебя в целом по клиентской базе такая просадка? И не говори, что времени у тебя не было.

— Ну я же не могу один за всех по новой клиентуре работать?! Я когда говорил Носыреву, что надо мотивационную схему продавцам менять? Почти год назад. А он что сделал? Всех клиентов у стариков ото­брал, гайки по зарплате закрутил Нате! Ищите новых! Люди в шоке, половина на чемоданах сидит, Жанна в невозвращенческий отпуск собралась Пока я всех успокаивал, пермяки нарисовались — мы в авральном порядке клиентуру удерживали — эмоции Семерякова выглядели правдоподобными. К тому же Сходняк признавал, что самые здравые поправки к системе оплаты предлагал именно он.

— Ну, если ты такой орел, то почему рост продаж по Самаре на пике сезона был такой вялый?

— Нам две недели практически нечего было отгружать. Алексей производственные издержки сократил так, что запасы сырья моментально съелись. Деньги, видите ли, он не хотел замораживать!

Семеряков сыпал цифрами, горячился, вспоминал все форс-мажоры и рыночную конъюнктуру, но Сходняк уже не слушал. Он понимал: и Семеряков, и Носырев разрывают процесс по швам ответственности, что позволяет им ловко находить объяснение любым неудачам. Вместе с тем он видел, что парни отнюдь не бездельники: этот год вкалывали за четверых, только результата достигли не по всем ключевым показателям, а нужно было по всем до единого. Лишишь их бонусов — наживешь врагов. Но договор есть договор, и наемнику всегда платят за результат, а не за пролитый пот. Дать раз поблажку и заплатить — значит укрепить шансы, что в следующий «день контроля» ситуация повторится. Разрываясь между симпатией и системностью, Сходняк опять наткнулся взглядом на по-прежнему унылый график прибыли компании.

решение предыдущей серии
В «Любо-Дорого» решают разработать поэтапную программу внедрения наставничества. Первое — ввести нематериальные мотиваторы: доску почета, конкурс наставников и пр. Директор по персоналу составит график, фиксирующий, какие знания и какую выработку сотрудник обязан продемонстрировать по итогам испытательного срока.

Андрей Борисов
бизнес-консультант, руководитель проектов и партнер ГК b2b (Business to business)
Проблема — в провалах в стратегическом управлении компанией. Это ошибка гендиректора, поэтому бонусы должны быть рассчитаны и выплачены в соответствии с договоренностями. Сходняку следует провести системную реструктуризацию компании на основе более четкого и однозначного определения основных процессов, показателей их результативности и эффективности, назначения менеджеров, отвечающих за их выполнение.

Деятельность фирмы разбить на несколько основных бизнес-процессов: стратегическое управление; продвижение и продажа услуг/товаров и послепродажное обслуживание клиентов; производство; управление персоналом; инфраструктурой; финансами, расчетами и ликвидностью. Сферы ответственности менеджеров и подразделений должны быть сосредоточены в рамках одного процесса. Стоит выделить одного менеджера, отвечающего за продвижение и продажи продукта/услуги, бонусная система для него может опираться на показатель «объем продаж», дисконтирующийся в зависимости от запланированного уровня прибыли. Производство — это обособленный процесс, и возглавлять его должен другой менеджер, мотивированный на достижение заданного объема выпуска при минимальных затратах. Сходняк просто не сумел взглянуть на компанию и осуществляемую ею деятельность как на систему.

Андрей Степанов
генеральный директор Центра коммуникативных технологий «PRопаганда»
Я бы сменил гендиректора: проблема — в его некомпетентности. В компании не выстроены основные технологии управления.

Коммерческий директор должен организовывать систему продаж и обеспечивать плановую выручку, а прибыль, снижение издержек на производстве и поиск кадров не должны быть зоной его ответственности. Кроме того, его функции дублируются экспертом по продажам.

Нарушены принципы организации планирования и контроля, поэтому нет рыночной стратегии, территориальных и сегментных маркетинговых тактик и четких планов продаж. Еще одна проблема — необоснованное демпинговое ценообразование.

В таком динамичном бизнесе, как торговля, необходим ежедневный или еженедельный контроль ключевых показателей управления: объемов производства, продаж.

Нет системы бюджетирования, позволяющей определять допустимый объем финансирования затрат, стимулирующих продажи, и оценивать их эффективность. Следствие — бездумная трата денег.

Менеджеры не понимают принципиальной разницы в технологиях маркетинговых коммуникаций и пиара.

Директор не контролирует тайминг подчиненных.

А бонус — всем в качестве выходного пособия!

Алексей Пашкин
технический директор компании Armstrong
Единого рецепта, чтобы выйти из сложившейся ситуации, конечно же, нет. На мой взгляд, существует множество решений возникшей проблемы. Однако, основываясь на собственном опыте, я бы предложил следующий выход.

Во-первых, безусловно, следует выплатить бонус сотрудникам, согласно ранее принятой в компании бонусной схеме, независимо от того, справедлива эта выплата или нет. Я считаю, что отступать от принятой процедуры денежного вознаграждения, несмотря на то что результат одного сотрудника мог быть достигнут за счет деятельности другого, — это элементарно некорректно.

Во-вторых, когда бонусная часть будет полностью выплачена, я бы посоветовал Николаю Сходняку провести индивидуальную беседу с каждым сотрудником с целью выяснить, релевантна ли для них существующая в компании «Любо-Дорого & Ко» мотивационная схема. Вполне возможно, что после личной беседы, в ходе которой все точки над i будут расставлены, каждому сотруднику будет предложена индивидуальная схема денежных вознаграждений.

Подводя итог, могу сказать, что в данной ситуации совершенно бессмысленно выяснять, кто прав, а кто виноват. Генеральному директору надо просто более конструктивно подходить к решению проблемы.