Хьюберт Рамперсад: «Успешное внедрение системы показателей невозможно без учета человеческого фактора»

Хьюберт Рамперсад — известный международный консультант, который усовершенствовал систему сбалансированных показателей Нортона-Каплана, входящую практически во все современные CRM-системы. В эксклюзивном интервью «ДК» Хьюберт рассказал о причинах частых неудач при внедрении системы сбалансированных показателей и о том, как с помощью созданной им Универсальной системы показателей деятельности сократить этот риск до минимума.

досье
Хьюберт Рамперсад
Родился в 1957 г. в Суринаме (Южная Америка).
Образование: окончил Политехнический институт в г. Энсхед (Голландия), имеет степень магистра по специальности «инженер-механик». Имеет степень доктора менеджмента, Технологический университет в г. Эйндховен (Голландия).
Карьера: международный консультант. В числе клиентов: AMSL, Philips Electronics, Shell Oil Company, Schiphol Airport и др.
Президент компаний: TPS International Inc (США), TPS Consulting Netherlands (Голландия), TPS Performance Canada Ltd (Канада). В 2005 г. создал компанию «ТПС Россия».
Автор 12 книг и более 100 статей о системах менеджмента качества.

Почему компании терпят неудачи при внедрении систем показателей?
Сколько показателей нужно включать в систему?
С чего начинать внедрение компаниям с непрописанными бизнес-процессами?

Необходимость средних российских компаний в CRM-системах, помогающих повысить эффективность бизнеса, похоже, уже не обсуждается. «Сердце» любой CRM — система сбалансированных показателей деятельности (BSC, Balanced Scorecard), разработанная в начале 90-х гг. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном. По оценкам западных аналитиков, до 50% компаний, внедряющих систему сбалансированных показателей деятельности, терпит фиаско. Хьюберт Рамперсад считает основной причиной неудач «однобокость» концепции Нортона-Каплана, ее нацеленность почти исключительно на финансовые показатели и предлагает рассматривать ее как часть некоей большой системы управления, в которую, кроме ССП, входят мотивация персонала, система показателей личной эффективности, система организационных показателей и др.

— Я не специализируюсь сразу на всех элементах. Главная особенность моего подхода в том, чтобы охватить все перечисленные вами сферы. Моя жизнь, я считаю, хорошо подходит в качестве примера. Когда я учился в Голландии, я окончил сначала самую низшую техническую школу. Во время обучения параллельно я работал в компаниях, чтобы зарабатывать на жизнь и учебу, и постоянно учился на своих ошибках, совершая конкретные действия. Я учился и учусь всему и всегда на протяжении вот уже 25 лет и достиг, как я считаю, достаточно высокого уровня. В Eindhoven University of Technology я был одним из немногих, кто очень быстро защитил свою докторскую диссертацию — всего за два года. Моя диссертация впоследствии была опубликована в США, и это стало прецедентом для нашего университета.

Возвращаясь к вашему вопросу, я не такой уж специалист, если брать каждый из вопросов в частности, но я отличаюсь от других авторов тем, что не просто пишу теорию — я ее отработал своими руками на собственных ошибках. Поэтому я могу утверждать, что полностью осознаю суть реальных проблем, и моя концепция лучше других ориентирована на практическое применение.

Когда я писал свою первую книгу «Общее управление качеством», я опирался на опыт, который получил, работая в компании Philips. Но потом я понял, что моя концепция работает не во всех компаниях, и пришел к выводу о необходимости создания универсальной системы показателей — Total Performance Scorecard (TPS).

Системы управления — быстрее, выше, сильнее

— Да, моя система — это своего рода надстройка, усиливающая концепцию Нортона-Каплана и совмещающая их подход с человеческим капиталом. Дело в том, что многие компании (до 50%) терпят фиаско при внедрении системы Нортона-Каплана. Эта проблема существует повсеместно, не только в российских компаниях. Я получил и получаю множество писем со всего мира о многочисленных неудачах внедрения.

Я сам внедрял в компаниях систему сбалансированных показателей Нортона-Каплана. Ее основа — это расчеты, расчеты, расчеты Она абсолютно не учитывает человеческий капитал, не предусматривают необходимость повышения уровня мотивации персонала. Это главная ошибка системы Нортона-Каплана — не учитывается человеческий фактор, который, как мы теперь понимаем, является одним из ключевых в большинстве компаний. Я лично был свидетелем ошибок, совершенных при внедрении системы сбалансированных показателей: люди не вовлечены в процесс, и они несчастливы. Очень важно интегрировать систему сбалансированных показателей с индивидуальной системой показателей работников и руководителей.

— Нет. Мы работаем как с компаниями, которые уже внедрили систему сбалансированных показателей и допустили большое количество ошибок, так и с теми, кто только слышал о системе сбалансированных показателей. Во втором случае мы начинаем с того, что предлагаем внедрить личную систему показателей, затем организационную систему и так далее

Например, в канадском банке в Монреале уже была внедрена система сбалансированных показателей, но у них были большие проблемы. Такие же проблемы были в одной бразильской металлургической компании. Как-то мы внедряли свою систему в одном полицейском подразделении в Бельгии, и это подразделение потом получило награду качества после внедрения этой концепции.

— Ммм Например, госпиталь в Голландии. В прошлом году они внедрили TPS под нашим общим руководством. Больница небольшая, численность персонала — около 250 человек.

Я не согласен с утверждением, что TPS хороша только для больших предприятий. Как раз наоборот, мы редко внедряем эту систему в крупных корпорациях. Моя концепция подходит для компаний с численностью от 50 человек и выше. При этом внедрение TPS не требует значительных затрат.

— Эта книга (показывает книгу «Total performance scorecard». — Прим. ред.) действительно несколько сложна для понимания. Поэтому я написал вот эту книгу («Standards & quality»). Она целиком посвящена именно внедрению TPS. Я собрал здесь много упражнений, которые люди могут выполнять самостоятельно. Кроме того, в помощь компаниям, внедряющим ту или иную систему показателей, существует множество технологий, инструментов, методики блиц-анализа Так что, кроме книг, у вас есть и другие инструменты. TPS внедряют не только американские и европейские компании, но и многие азиатские компании, компании из Бразилии, Северной Африки Российские компании будут терять большие деньги, если не поймут необходимость не только согласования организационной системы показателей и личной системы показателей, но и в целом более пристального внимания к развитию персонала. Да вы и сами можете в этом убедиться года через два, когда вспомните наш разговор, и скажете, что Хьюберт был прав (смеется).

Внимание к человеческому капиталу

— Конечно. Для освоения все большей и большей доли рынка вам потребуются люди. Именно люди будут заниматься организацией процесса роста. Здесь (Хьюберт стучит пальцем по книге) есть все о том, как замотивировать людей, сделать их счастливыми и вовлечь в процесс внедрения. И когда люди будут работать по системе TPS, компания будет работать еще лучше. Моя концепция опирается и на этическое поведение сотрудников организации, на их большую заинтересованность в процессе, веру в успех общего дела.

— Да, это движение. Но оно опирается на мои научные разработки, на мои знания и опыт. А мой опыт абсолютно научен. Я доктор наук. И в основе TPS лежат трезвые экономические идеи. Действительно, чтобы концепция казалась более сильной и впечатляющей, я включил в нее направление, которое можно назвать духовным. Но, повторяю, TPS — это продукт, основанный на фактах и математическом анализе.

Вам так показалось, потому что отличие моей системы от других касается прежде всего отношения к людям. Люди — не роботы, не машины. Они разумны, они эмоциональны. Поэтому мою концепцию можно назвать своего рода движением. Это необходимо, чтобы она существовала достаточно длительное время и не выглядела такой поверхностно-косметической, как концепция Нортона-Каплана.

— Вторая большая особенность моей системы — то, что она объединяет в себе сразу несколько направлений: систему показателей Нортона-Каплана, общее управление качеством, управление талантами, систему личных показателей (см. «Детали» — прим. ред.).

— Так обстоит дело не только в России. Вы удивитесь, но на Западе тоже хватает компаний с неформализованными процессами. Если в компании нет ничего, мой совет: начинайте с личной системы сбалансированных показателей, а потом, по мере ее освоения, переходите к организационной системе. Хотя многое зависит от размеров компании и степени ее публичности. Например, если речь идет о полностью закрытой компании, то в этом случае стоит начать с организационной системы показателей.

Внедрение TPS — это процесс обучения. Он должен быть последовательным, шаг за шагом, и к следующему можно переходить только после освоения предыдущего.

— У каждого процесса есть свои показатели результативности, эффективности, которые мы используем. Можно использовать блиц-анализ, который можно найти на нашем сайте www.tps-russia.ru. С помощью этих блиц-анализов вы можете измерить, выяснить, в каком состоянии находится компания, на каком она находится этапе.

Степень необходимой формализации зависит не только от самой концепции, но и от навыков и умений консультантов, которые работают с этой системой. Моя концепция, как и любая другая, предусматривает существование определенных стандартов.

— Вы не сможете сделать это самостоятельно. Вам нужна помощь, нужны советы, направляющие вас Организация, конечно, может начать внедрять TPS самостоятельно, но консультант необходим, потому что в конце концов может возникнуть резонный вопрос «А куда мы идем?»

Хочу уточнить детали. Например, я независимый консультант. Я пришел, увидел ситуацию со стороны: вот у вас в компании есть такая и такая проблемы. Но внедрять TPS вам, безусловно, придется самим. Только тогда у вас будет понимание, а у вашего персонала — внутренняя убежденность в необходимости изменений. А мы, консультанты, — просто посредники.

Менеджмент — это просто

— Я думаю, очень многие вещи можно измерить и оцифровать. Но не все, конечно. Например, персональное продвижение, персональный бренд. Я считаю, при оценке всегда стоит ориентироваться на соотношение «выхода» (полученного эффекта) и затрат на этот «выход». Это и есть оценка производительности. Если же вы не имеете точной информации о «выходе», не можете его эффективно измерить, тогда вам не нужно его включать в систему показателей. Поймите, чтобы измерить конкретный эффект, нужны конкретные инструменты. Кстати, при внедрении систем показателей довольно часто встречается еще и такая ошибка — использование слишком большого количества показателей. Чересчур большого.

— На этот счет есть разные мнения. Мое мнение — 15-20. Максимум 25. Их не должно быть слишком много. Количество показателей должно быть сбалансировано. Каждый показатель — это конкретная цель. Нельзя ставить сразу слишком много целей. При этом показатели не должны выглядеть слишком сложно, они должны быть достаточно простыми для расчета и понимания.

— Это мы делаем процесс управления таким сложным. Менеджмент — в сущности довольно простая вещь. (улыбается) Главное — последовательность действий и создание атмосферы доверия. Просто нужно решиться на внедрение. Совершать ошибки полезно, на них можно учиться. И моя карьера — хороший тому пример.

— Funky-business? Не знаю такого. Может быть, junky? (смеется) Я по первой специальности — инженер, мне все хочется измерить. Если не измерять, работа превращается в сплошной туман и пустую болтовню. А я хочу заниматься конкретным делом, а не болтовней.

— Пока нет. Я участвовал во внедрении TPS во многих компаниях, но это все иностранные компании. В России таких пока нет. И я здесь, чтобы объяснить российским компаниям, что эта система может поднять их на новый уровень. Кстати, я в большей степени пропагандирую не свою концепцию, а новый образ жизни людей и компаний. Мы должны изменить российский бизнес, и начать нужно с людей, с конкретного человека.

детали
9 причин неудач при внедрении системы сбалансированных показателей Нортона-Каплана
1 Нет потребности в улучшении
2 Нет осознания необходимости улучшений
3 Нет понимания выгод и ценностей, получаемых в результате улучшений
4 Нет возможности для реализации улучшений
5 Нет информации и не выработаны формы общения по вопросам улучшения
6 Нет вовлеченности сотрудников и служащих в деятельность по улучшению существующего положения дел
7 Неверно выбрано время для осуществления улучшений
8 Нет обязательств высшего руководства по осуществлению улучшений
9 Не принимается во внимание возможное сопротивление и противодействие со стороны отдельных сотрудников и служащих