Счастье как рыночная категория — Игорь, кем бы вы хотели остаться в памяти народной — успешным практиком, руководителем маркетингового подразделения крупной компании или выдающимся теоретиком (отц
Счастье как рыночная категория
— Игорь, кем бы вы хотели остаться в памяти народной — успешным практиком, руководителем маркетингового подразделения крупной компании или выдающимся теоретиком (отцом, гуру, легендой etc. русского маркетинга)?
— Давайте разложим все по полочкам. Я часто говорю, общаясь с журналистами, что я точно не гуру. Работающий гуру — это оксюморон. Гуру должен ходить, учить, провозглашать, но не работать. Я точно не отец русского маркетинга — сам учился у настоящих отцов-основателей — в частности, у профессора Игоря Кретова, который долгие годы возглавлял кафедру маркетинга во Всероссийской академии внешней торговли. И я точно не живая легенда — так можно называть только авторов классических работ. Легенда русского маркетинга звучит так же, как и легенда русского рока. Не хотел бы, чтоб меня с ними сравнивали.
Скорее, я просто практик с глубокими теоретическими корнями. Я кандидат экономических наук с семилетним стажем преподавания в высшей школе. Обучать нравилось безумно. Если бы студенты в свое время не вытолкнули меня из института со словами: «Игорь Борисович, если вы такой умный, что вы здесь делаете? Идите и деньги зарабатывайте, а не мучайте нас», то я бы до сих пор преподавал. Но в практике есть не менее интересные вещи. Поэтому я с радостью комбинирую работу преподавателя с обязанностями директора по маркетингу. С удовольствием пишу книги, ориентированные главным образом на начинающих специалистов по маркетингу.
— Как не определяй вашу ипостась, в ней обязательно присутствует сочетание «русский маркетинг». В чем ключевые отличия «русского» от «западного»?
— В каждой стране у маркетинга есть свои особенности. Я работал 3 года в Европе, в каждой стране был свой маркетинг — в Германии, Италии или Австрии. Вероятно, в США в каждом штате тоже свой маркетинг. Уникальные черты связаны, во-первых, с ролью маркетинга в экономике той или иной страны и, во-вторых, с конкретными инструментами, применяемыми маркетерами на практике. Ну и в-третьих, в каждой стране свои гуру.
Если обобщить разрозненные особенности, можно выделить два типа маркетинга — американский и европейский. Казалось бы, Россия, в силу своего географического положения, должна быть восприимчивей к европейскому маркетингу. Но на практике мы все-таки тяготеем к американцам. 95% книг на тему маркетинга, которыми заполнены специализированные полки в наших книжных магазинах, — американские. Я этому не удивляюсь. Некоторые у нас говорят: отъезжаешь на несколько десятков км от Москвы — и попадаешь в Америку 50-х. Для нас сейчас актуален американский маркетинг полувековой практики.
— Хорошо, в чем тогда отличие европейского маркетинга от американского?
— Если говорить о глубинных отличиях, то в Европе с большим уважением относятся к потребителю. Там более тщательно сегментируют рынки, чем в Америке.
— А в какой стране, из тех, в которых вы побывали, самый интересный маркетинг?
— Наверное, в Италии. Там я чаще всего восхищенно цокал языком и восклицал «Вау!». Мне казалось, что итальянцы очень похожи на русских — своей изобретательностью, живостью и быстродействием ума, готовностью, оказавшись перед глухой стеной, перепрыгнуть ее или выкопать под ней лаз.
Самая системная с точки зрения маркетинга страна, где все разложено по полочкам, — Нидерланды.
— В списке Forbes «500 крупнейших мировых компаний» большинство — американские. Выходит, самый эффективный маркетинг — все-таки американский?
— У американцев вся экономика построена на экспансии, на росте за пределами США. Европейские компании ставят себе подобные цели реже. Но если это происходит, они добиваются не меньших успехов. С моей точки зрения, количественный рост бизнеса, расширение географии не могут быть универсальными критериями успешности. Для многих европейских компаний гораздо важнее сохранить свою долю рынка, устойчивый ежегодный рост прибыли, традиции, наконец.
— Получается, вы ставите под сомнение постулат, который уже прочно утвердился в сознании многих русских бизнесменов: «Если твоя компания не увеличивает свою долю на рынке, рано или поздно она умрет».
— Не думаю, что безумный рост бизнеса обязателен для счастья предпринимателя. Увеличение клиентской базы, поддержание и укрепление связей с постоянными заказчиками, выпуск новых качественных товаров — всего этого достаточно, чтобы быть довольным своей жизнью. В Европе есть отели, хозяева которых поят и кормят десять человек в неделю, дают им кров и тем зарабатывают себе на жизнь. Владелец маленького отеля в Австрии вряд ли чувствует себя менее счастливым, чем хозяин гигантской международной сети гостиниц. Напротив, по-моему, содержать такой маленький отель и наслаждаться жизнью — это и есть счастье. А теперь представьте, что управляющий транснациональной компании запланировал рост оборота в следующем году на 50%, а реально оборот вырос на 45%. Это для него трагедия? Он несчастлив? Возможно. Но счастье каждый понимает по-своему.
Игорь Манн vs Джек Траут
— После Джека Траута останутся термины «позиционирование» и «дифференцирование». Что останется после вас?
— «Маркетинг на 100%»! «PR на 100%»! Когда я напишу книгу «Маркетинговая машина: как стать хорошим директором по маркетингу», в обиход войдет словосочетание «маркетинговая машина». Конечно, это не рабочий инструмент, как позиционирование, но это описание того маркетинга, PR или качеств профессиональной команды, к которым вы должны стремиться. Я не ученый, не консультант, как Траут, поэтому новые термины придумывать не буду. Хотя некоторые мои коллеги называют то, что я делаю, «маннкетингом».
— Я слышал, как вы критиковали одно из концептуальных положений Траута, предлагающего позиционироваться «от конкурента» и оценивать результаты своей фирмы в сравнении с его результатами. Есть ли другие идеи Траута, с которыми вы не согласны?
— На мой взгляд, это слабое звено в книгах Траута: если вы будете ориентироваться на вашего основного конкурента, а он будет следить за вами — обе компании забудут о покупателе. Другая ситуация — вы следите за конкурентом, а он — за потребителем. В этом случае получите рыночную информацию с опозданием. Мой вывод: в центре внимания должен быть потребитель, а боковым зрением вы отслеживаете и действия конкурента. Второй тезис Траута, который я ставлю под сомнение, — это необходимость слежки за конкурентами только в своей отрасли. Я предлагаю пристально наблюдать за соперничеством и на других рынках. Скажем, если вы продаете мобильные телефоны, наблюдая за конкурентами, вы ничего нового для своего бизнеса не почерпнете. Смотрите за тем, что делают продавцы автомобилей или эксклюзивной одежды.
— Можете привести пример, как это происходило у вас?
— На самом деле, это происходит так часто и естественно, что мне трудно вспомнить что-то выдающееся. Вот типичная ситуация. Когда мы разрабатывали программу маркетинговой поддержки наших партнеров, я решил не изобретать велосипед, а максимально использовать уже применявшиеся ходы. Попросил маркетинговое агентство, которое с нами работало, просканировать аналогичные программы других компаний. Причем не только в телекоммуникационной отрасли, но и в IT-индустрии, на других рынках. Обещал заплатить сверх обычного гонорара по $100 за каждую идею, отобранную мной для собственной программы. Мне понравились шесть — совершенно не жалею о потраченных деньгах. Прошло несколько лет, — но та программа до сих пор эталонная.
Если же вернуться к Трауту, то, по большому счету, никаких противоречий между нами нет. Я принимаю и разделяю его идеи. Мне довелось писать предисловие к русскому изданию его последней книги. И соревноваться с Траутом по популярности мне ни к чему. Его книги рассчитаны на предпринимателей, разрабатывающих стратегии для своих компаний. Мои — для специалистов по маркетингу. Понятно, что первых больше, чем вторых. В издательстве «Питер» мне сказали, что суммарные тиражи моих книг на втором месте после Траута.
— Не кажется ли вам, что ситуация с тиражами этих книг — симптом неблагополучия русского маркетинга? Наши предприниматели взахлеб читают Траута, пытаясь лично усовершенствовать рыночные стратегии своих компаний. Значит, профессиональные маркетологи (читатели ваших книг!) не играют подобающей им роли в большинстве компаний?
— Маркетер в компании — тактик. Разработка стратегии, развитие бизнеса, привлечение новых клиентов — это прерогатива генерального директора, владельца компании. Если он понимает, что маркетинг может ему помочь, он привлекает хорошего, грамотного специалиста-маркетера. Чаще такого понимания нет. У меня складывается впечатление, что иногда в этом виноваты сами маркетеры. Прочитав книгу Котлера, они приходят к первому лицу компании и говорят: «Вы все делаете неправильно. У Котлера написано, что надо делать вот так и вот так». Мне очень понравился ответ одного предпринимателя, которого маркетологи пытались научить уму-разуму «по Котлеру»: «А твой Котлер за результат ответит?» На самом деле не ответит, он и не должен это делать. А Манн в отличие от Котлера — практик и пишет о проверенных и эффективных тактических ходах. Хотя я честно предупреждаю: приемы, описанные в книге, которые работали у меня, могут не всегда быть эффективными в вашей компании.
И еще один важный момент. Ни в коем случае маркетеру не следует давать советы владельцу компании, поставившему на ноги свое детище. Когда он приходит к маркетеру и попросит совета, что делать в конкретной ситуации — другое дело, это поворотный момент для маркетера. Но впереди батьки лезть в пекло не стоит!
Хороший маркетер четко определит маркетинг в своей компании — это тактика, это поддержка продаж, поддержка развития бизнеса. Маркетер, добившийся успеха в тактике, может очень осторожно переключаться на стратегию.
— Если бы Траут предложил вам написать книгу в соавторстве — о чем могла быть эта книга?
— Обычно тот, кто предлагает соавторство, должен предложить и идею. Наверное, это могли бы быть книги серии «Маркетинг на 100%» — «Позиционирование на 100%», «Дифференцирование на 100%», «Специализация на 100%». Это были бы более прикладные, инструментальные книги для практиков. И еще: я предложил бы Трауту расположить фамилии в алфавитном порядке.
— Вы думаете, для него это принципиально?
— Для него, думаю, да. А если серьезно, скорее всего, я бы от такого предложения отказался. Я не знаю маркетинговое позиционирование, дифференцирование, фокус и специализацию так хорошо, как Траут. А у меня есть правило: я не пишу о том, что знаю хуже кого-то. Сейчас есть предложения написать книги «Реклама на 100%» и «Прямой маркетинг на 100%». Если я буду уверен, что смогу написать эти книги в том же стиле и с тем же качеством, как и первую — приму предложение.Что я точно знаю — никогда в жизни не буду соавтором книг «Логистика на 100%» или «Бухучет на 100%».
— Соавторство с Джеком Траутом — это выход на мировой рынок бизнес-литературы. Как вы думаете, вы будете на нем востребованным?
— «Маркетинг на 100%» издан в Болгарии. Сейчас готовится книга в Китае. Это дело издательства. В свое время я написал книгу, чтобы объяснить важнейшие вещи, которые знал сам, своим коллегам — менеджерам по маркетингу из компаний-партнеров по бизнесу. Сейчас, если книга выйдет в Китае, мой коллега из китайского подразделения Alcatel подарит ее своим коллегам, мне будет приятно, но не более того. Прилагать какие-то усилия, чтобы книгу перевели и издали в других странах — мне совершенно ни к чему.
— Ваша книга может быть полезной зарубежным маркетологам? Или она интересна лишь бизнесменам, планирующим работать в России?
— Я написал «Маркетинг на 100%», будучи маркетинговым директором по Центральной и Восточной Европе, Ближнему Востоку, Африке и некоторым странам западной Европы компании Avaya. Коллеги меня спрашивали: «А можно твою книгу издать в европейских странах?» Я отвечал положительно: во всех странах, кроме Германии. Для немца превыше всего порядок, а моя книжка местами призывает к определенному беспорядку.
Его ответ федералам
— Игорь, что сделаете, если вас пригласят на должность начальника отдела маркетинга в екатеринбургскую фирму, вынужденную противостоять экспансии федеральных или транснациональных компаний?
— Скажите, кто будет работать в екатеринбургском филиале федеральной компании, с которой придется конкурировать?
— Екатеринбуржцы.
— Получается, преимущества в качестве рабочей силы у москвичей нет. Скорее всего, екатеринбургские руководители не менее профессиональны, чем противостоящие им московские предприниматели. Единственное их достоинство — финансовые возможности и связанные с этим ценовые преференции. Во всех остальных областях екатеринбургская фирма способна на равных сражаться с московской компанией.
Я на месте екатеринбургских предпринимателей занялся бы самообразованием. Пристально следил за действиями транснациональных и национальных компаний на других региональных рынках. Прогнозировал, что они будут делать здесь. И, наконец, инвестировал бы в собственную команду. Если вы узнаете, чего ждать от «пришельцев» овладеете тем же маркетинговым инструментарием и наконец сумеете сохранить профессиональную команду. Считайте, у вас в кармане 80% успеха в противодействии конкурентам транснационального или национального уровня. Компания, удержавшаяся на рынке, с течением времени сможет конкурировать и на ценовом фронте. Но главное — это люди.
— Как бы вы оценили действия местных ритейлеров, которые в ожидании прихода крупных сетей скупают торговые точки — чтобы «пришельцам» ничего не осталось? И при этом не спешат вкладываться в дорогостоящие системы автоматизации, даже в ущерб собственной управляемости. Из чего следует, что они скорее предпочтут продать собственные сети (читай, площади), чем конкурировать с торговыми технологиями.
— Стратегия скупки площадей мне представляется более простой и потому эффективной. Это хороший, нормальный маркетинговый ход. Зачем тратиться на автоматизацию, если можно занять все ключевые позиции и потом диктовать свою волю «чужакам»? Но важно понять, какие долгосрочные цели преследует екатеринбургский бизнесмен. То ли он хочет подготовить свою сеть к продаже, включив в нее как можно больше магазинов, то ли он желает создать максимальные сложности для конкурентов «при входе» на местный рынок. Но они могут найти и другие места для своих торговых точек. Всегда можно что-то придумать. Практика показывает, что западные фирмы, оказываясь в тупике, добиваются от властей разрешения на изменение правил игры. Могут выбить места под точечную застройку. Вторая стратегия, о которой я говорил выше, — пытаться играть с конкурентом на равных, инвестируя в современные технологии и кадры — предпочтительнее, если вы не собираетесь продавать компанию.
Возможен и третий вариант. Сначала ваши бизнесмены скупают все точки, обеспечивая свое физическое присутствие по всему городу и создавая максимальные проблемы для иногородних сетей, а затем внедряют современные технологии — ERР, Call-центры и т.д. Маркетинговые ходы екатеринбургских бизнесменов просчитаны. Ваши предприниматели, судя по всему, умело используют особенности Екатеринбурга. Молодцы, что я еще могу сказать.
Крестный отец маркетинга
— Ваши последние три места работы — телекоммуникационные компании. Насколько глубоко маркетер должен разбираться в продукции своей фирмы? Вы можете объяснить, чем сетевое оборудование Avaya отличается от аналогичных продуктов Alcatel?
— Нет. Новая книга Траута будет посвящена специализации. Это не случайно. В современной компании невозможно быть хорошим специалистом даже в смежных областях. Особенности оборудования разных видов понимают соответствующие продакт-менеджеры. Если ты занимаешься продажами, ты должен достичь искусства в этой сфере, владея при этом основами маркетинга и базовыми знаниями о своем товаре. Если ты маркетер, ты обязан хорошо разбираться в маркетинге. Перебрось меня сейчас в банк, на предприятие пищевой отрасли, куда угодно — я приду, разберусь в основах этого бизнеса и через короткое время начну заниматься тем, чем должен — помогать продажам. Если у маркетера есть выбор — тратить время на изучение продукта своей компании или на маркетинговые инструменты, я бы предложил все-таки углубиться в маркетинг. В компании есть люди, которые осведомлены об отдельном продукте гораздо лучше и системнее маркетера. Но не должно быть человека, который понимал бы маркетинговую науку лучше самого маркетера.
— Во время мастер-класса вы спрашивали у слушателей, как часто они читают бизнес-книги. Оказалось, что среди них были те, кто проглатывает по 4 книги ежемесячно. А сколько книг ежемесячно вы рекомендуете читать менеджерам?
— Я не могу утверждать, что 4 книги ежемесячно однозначно лучше, чем 1 в год. Все зависит от того, кто и что читает. Первому лицу компании совсем не обязательно читать специализированные книги по маркетингу. Гораздо полезнее такую литературу читать его подчиненным — руководителю отдела маркетинга и его работникам. Чем больше книг будут читать линейные менеджеры, тем лучше для компании. Обыкновенно умные сотрудники вытесняют менее образованных. Лучше всего, если это движение будет направлено снизу вверх.
— Существует ли в маркетинге «мода» на самые распространенные приемы, технологии? И что «модно» сейчас?
— Я этого не замечал. Но на подобные мысли меня натолкнул мой коллега. Он заметил, как меняются ключевые слова в лексиконе маркетеров. Сначала чаще всего поминали маркетинг как таковой, потом заговорили о брендинге, затем переключились на лояльность, позиционирование, анализ конкурентов. Мне кажется, сейчас горячая тема в Москве — лояльность: специальные программы повышения лояльности, удержания ключевых клиентов и т.д. До конца года о ней заговорят и за пределами Москвы. Кстати, книга «Лояльность на 100%» уже пишется.
— Вы автор?
— Нет. Я крестный отец. Как и в случае с книгами «PR на 100%» и «Прямой маркетинг на 100%», я предложил авторам идею. Хорошая будет книга. Любой желающий может стать автором книги «Чего-то там на 100%». Прав на подобные названия у меня нет. Меня часто просят написать предисловие к таким книгам. Я отказываю в половине случаев. Окрестить чье-то детище я соглашаюсь только если уверен, что книга будет стоящей.
Пишущий директор
Игорь Манн — директор по маркетингу компании Alcatel (СНГ).
Автор книги «Маркетинг на 100%. Как стать хорошим менеджером по маркетингу», соавтор книги «PR на 100%. Как стать хорошим менеджером по PR».
В1989 г. окончил факультет «Организация управления в машиностроительной промышленности» Московского института управления.
Работал в том же вузе на кафедре «Внешнеэкономическая деятельность и зарубежный опыт управления». Помимо преподавания консультировал, работал в рекламном агентстве — рекламным агентом и копирайтером. В 1993 г. стал менеджером по маркетинговым коммуникациям в московском офисе компании Ciba-Geigy (Швейцария), отделение «Защита растений».
В 1995-1998 гг. был директором по маркетингу в российской компании «Фавор», официальном импортере Konica Corporation.
В 1998-2000 гг. работал директором по маркетингу в московском офисе компании Lucent Technologies. В 2000 г., когда из Lucent Technologies была выделена новая компания Avaya, получил в ней назначение на должность директора по маркетингу в регионе Центральной Восточной Европы, СНГ, Ближнего Востока и Африки.
С 2003 г . — директор по маркетингу компании Alcatel в России, с 2004 г . — Alcatel (СНГ).