«Нашему поколению очень повезло. Ни один тренинг по командообразованию, ни один курс по развитию гибкости мышления не обеспечит такой тренировки, какая случилась у нас сейчас».
Борис Дьяконов, сооснователь банковского сервиса для предпринимателей «Точка» и проекта для британского малого бизнеса Anna Money, об уроках, которые вынес из личных кризисов и трех планах на будущее, которые стоит иметь предпринимателям:
— Несколько лет назад у меня была мечта пересечь Атлантику на паруснике. Я спонтанно собрался, путешествие длилось почти 22 дня. Мы попали в лютейший шторм. Когда он закончился, был следующий лютейший шторм. Несколько дней невозможно было ходить, есть, спать — все заливало водой.
С того момента я запомнил несколько мыслей. Первая: когда море спокойно, не легко представить, что здесь когда-то были волны. Когда волны — очень сложно представить, что был штиль. И безумно сложно допустить, что и сейчас это <текущая ситуация> когда-то закончится. Но, как говорил один мудрый царь: «И это пройдет». В мире нет ничего постоянного.
Есть хороший анекдот: приходит к раввину очень бедный человек. И раввин ему говорит: «Напиши цитату из Библии и смотри на нее — она тебе поможет». — «А что написать?». — «Фразу Соломона: «И это пройдет». Через какое-то время жизнь у человека налаживается, он вновь приходит к раввину с благодарностью: «Ребе, огромное спасибо, совет помог, фраза блестящая, наверное, табличку можно уже снять?». «Вряд ли, — отвечает раввин. — Пусть висит». Проходят и хорошие, и плохие времена.
Другой урок, который мне очень помог в Атлантике, — люди ломаются чаще до того, как ломается матчасть. Очень часто наша психика не выдерживает изменений и того, что не может управлять ситуацией раньше, чем опасность становится действительно критичной.
Мне очень помогает думать и помнить, что самый главный актив в любой тяжелой ситуации — мое состояние и состояние тех, кто вокруг. Все остальное может измениться. И в любом случае изменится. На что я реально влияю — это то, как я к этому отношусь, как относятся мои коллеги.
Ответственность лидера — максимально быстро помочь принять ситуацию такой, какая она есть. Думаю, фаза принятия у всех более-менее случилась, но выигрывают, как правило, те, у кого принятие происходит быстрее. Некоторые люди до сих пор существуют в какой-то другой парадигме.
Другая мысль, которая мне помогает, — это концепция «выученной беспомощности». У нас есть особенность: когда человек сталкивается с ситуациями, на которые не может влиять, через какое-то время он свешивает лапки: «Я не могу ни на что повлиять, значит, буду грустить». И это именно то, из-за чего люди и команды ломаются в шторм и в кризис. Когда ты день за днем сталкиваешься с ситуацией, которая больше тебя, ты думаешь: «Что я могу поделать? Наверное, просто надо смириться и перестать ожидать».
Виктор Франкл (психолог, философ и невролог, бывший узник концлагеря — прим. ред.) приводил блестящий пример: даже у заключенных в концлагере есть возможность посмотреть на небо и почистить зубы. В условиях, когда каждая твоя минута подвластна чужой воле, можно выкрасть момент и сделать то, что хочешь.
Один из ключевых рецептов, который работает для меня и моих коллег — находить среди всего возможность делать то, что хочется сделать. То, что фокусирует наш мозг не на том, чего у меня нет, а на том, что у меня есть и что я могу сделать. Это очень оживляет и поддерживает.
В «Точке» была ситуация, когда мы думали: у клиентов будут тяжелые времена, мы ничего не сможем с этим поделать. Потом мы подумали: как это — ничего? Мы можем помочь и поддержать. Да, мы сейчас на этом не заработаем, но если мы все равно не сможем сейчас сфокусироваться на построении обычного бизнеса, давайте займемся чем-то другим. Давайте сделаем то, что можем.
И выяснилось, что сделать мы можем многое: фонд взаимопомощи, антикризисные продукты. Можем поддерживать друг друга, не дожидаясь государства, сами определить пострадавшие отрасли, наладить систему аналитики и делиться этим с рынком. Пусть это не то, что я привык делать, не то, что я планировал месяц назад. Но это становится переломным моментом, который наполняет энергией. Давайте делать.
«Точка» — это самоуправляющаяся компания, но не анархичная. Это не значит, что у всех всё в шоколаде и у всех всегда хорошее настроение. Но когда я вижу, как децентрализованная компания способна преодолевать ситуацию высокой неопределенности, это наполняет меня оптимизмом.
Для примера: переезжать на хоум-офис мы начали за две недели до официального объявления. Решение принял человек, который отвечает за этот участок, и к моменту <начала ограничений> у нас все было готово.
Я попросил сотрудников сделать несколько вещей:
- ничего не ожидать;
- принять ситуацию такой, какая она есть;
- не ждать, когда это закончится.
Один из инструментов возникновения «выученной беспомощности» — ты ждешь, когда карантин снимут, а его продляют, твои планы рушатся и ты думаешь: «Как со всем этим быть?». Никак. Один из рецептов — не ждать, что все закончится к определенной дате. Закончится, когда закончится. Потому что — «и это пройдет».
Нам очень помогло, что уже несколько лет наш фокус в общении и управлении — не на том, сколько времени ты провел за компьютером за работой, и даже не то, какой у тебя результат, хотя это важно. А на том, понимаешь ли ты свою миссию и вывозишь ли ее наилучшим образом.
На мой взгляд, компании в период изменений помогает, с одной стороны, очень четкая коммуникация и качественное прохождение нейронных связей внутри организма компании. А с другой — возможность дать людям находить лучшие и оптимальные решения по поводу действий в той или иной ситуации. И думать, для чего мы все это сделаем, к какому большому результату это должно привести. Это дает возможность перестраиваться.
Мне нравится цитата Дарвина: «Выживает не самый сильный, а самый приспособляемый». Так и в живой природе, и в бизнесе. Адаптивность, гибкость, не застревание в том, что могло бы быть, а ответы на текущие потребности — это клево.
Нашему поколению очень повезло. Ни один тренинг по командообразованию, ни один курс по развитию гибкости мышления не обеспечит такой тренировки, какая случилась у нас.
Я предлагаю предпринимателям сейчас иметь сразу три плана и искать действия, которые будут работать на каждый из них.
Первый план — долгосрочного выживания. Нынешняя ситуация не закончится завтра.
Второй план — на случай, когда жизнь наладится. На этот счет я не хочу делать никаких прогнозов. Но в России сейчас два кризиса. Мы все говорим про «корону», но есть второй — глубокий, фундаментальный — нефтяной, который мы под дымовой завесой первого еще не осознали. Дальнейшие годы будут тощими. И <нужно думать о том> какой будет наша реальность, когда не будет того потребления, к которому мы привыкли. Это не трагедия, просто будут другие потребности.
Третий — план быстрого восстановления, когда все будет возвращаться на круги своя, а спрос — восстанавливаться. Как я смогу быстро всплыть, когда все начнет колоситься?
Бизнес — это не юрлицо. И в частных беседах я всегда говорю: спасайте себя, ваш коллектив, ваши активы, ваших клиентов, вашу репутацию. Некоторые бьются за юрлицо как за последний рубеж обороны, но при этом все остальное могут потерять. Юрлицо — это просто оболочка, с которой мы идентифицируемся и к которой привыкли. Но гораздо важнее иметь гибкость и понимание, как спасти и поддержать себя. От вашего состояния зависят ваши коллеги, ваш бизнес, а в конце концов — наш город, наша страна, наш мир.
Я искренне верю, что предприниматели придают всему этому энергию. Мы — та самая сила, которая ищет возможности там, где их, кажется, и нет. Поэтому берегите себя и не позволяйте держать себя «выученной беспомощности». Мы всегда можем фокусироваться не на том, чего у нас нет, а на том, что у нас есть.
Читайте также на DK.RU: Михаил Хазин: «Мы на пороге пятилетнего масштабного экономического спада»
Колонка написана на основе выступления Бориса Дьяконова на форуме «Самое время» в рамках Недели предпринимательства Свердловской области. Текст подготовила Анна Хлебникова, DK.RU.