Павел Блохин: «Это чисто спортивная конкуренция: отработать там, где другие не успевают»

История компании «Реиннольц» началась в 2012 г., когда выпускник тепло-энергетического факультета Павел Блохин сначала стал дистрибьютором французского производителя теплообменного оборудования Nexson Group sas. А затем вырос до разработчика и производителя теплообменных аппаратов для гигантов энергетической, металлургической и нефтяной промышленности. DK.RU подробно рассказывал, как начался этот бизнес. А в 2018 г. Павел Блохин победил в номинации «Малый бизнес» ежегодной премии «Делового квартала» «Человек года».

В конце мая 2020 г. стало известно, что «Реиннольц» выходит на экспорт. В это время в России уже действовали ограничительные меры из-за распространения коронавируса.

О том, как машиностроительный стартап перестроил свою работу, использовал возможности, которые дал новый кризис и почему основатель компании больше не покупает себе брюки за счет коммерческого директора, Павел Блохин рассказал DK.RU.

На 50 млн меньше

«Реиннольц» разрабатывает и изготавливает теплообменные аппараты и оборудование для подготовки воды под собственным брендом ReinnolC, а все, что связано с представительской функцией европейского производителя, выросло в отдельное предприятие с французскими партнерами. В прошлом году, говорит Павел Блохин, компания ставила на 2020 г. цель заработать 380 млн руб.

Павел Блохин, основатель компании «Реиннольц»

— Портфель наших проектов состоит из нескольких направлений: то, что мы разрабатываем и производим сами, то, что продаем как дистрибьюторы, и проекты, которые мы делаем по чертежам заказчиков. Наш плановый показатель — 100 единиц оборудования в год, в среднем при расчетах мы исходим из стоимости одной единицы 3-3,5 млн руб. (т.к. стоимость одной может быть как 500 тыс. руб., так и 18 млн руб. — столько стоил самый дорогой теплообменный аппарат, который мы делали для одной из ТЭЦ).

Если бы ситуация развивалась планово, мы бы сейчас делали еще порядка 5-7 единиц оборудования в цеху. И наш портфель текущих заказов был бы миллионов на 50 больше. На сегодня по части проектов принятие решений и подписание договоров отложено. Несмотря на то что наши крупные заказчики освоили режим удаленной работы и полностью процессы не остановились, непонятно, что будет со спросом на основную продукцию металлургов, нефтехимиков, (у энергетиков все более-менее стабильно), поэтому большие инвестиционные проекты многие поставили на паузу или как минимум отложили до понимания, как будет вести себя рынок. Соответственно, из портфеля проектов, который мы планировали по 2020 г., сейчас в работе только 300 млн — это то, что мы уже отгрузили или производим.

При этом в конце года вы запустили новое экспортное направление. Планировали таким образом диверсифицировать риски или с чем это было связано?

— Мы понимали, что наладили процессы по основному оборудованию и понимали, что есть смежные направления, где могут быть успешно применены наши идеи, разработки и методики. Стали смотреть, какие из этих направлений имеют более высокий потенциал.

Процесс подготовки воды, очистки стоков — это 100%-ный тренд на ближайшие десятилетия как минимум. Он развит по всему миру.

Россия тоже постепенно переходит к жесткому экологическому и санитарному контролю воды. В прошлом году мы изучали емкость этого рынка, игроков и поняли, что направление интересное. Если, допустим, по теплообменникам в России порядка 120 компаний заявляют, что они могут и умеют этим заниматься, то компаний, которые глубоко и профессионально занимаются оборудованием для подготовки и очистки воды — с десяток. Безусловно, эта история востребована в странах с дефицитом пресной воды и других ресурсов. Мы смотрим в первую очередь на Восточную Азию, страны Ближнего Востока, Северной Африки, на наши соседние страны — Казахстан, Таджикистан, Узбекистан. И в начале года мы смогли усилить команду специалистами с компетенциями в этой области и начали смотреть, как наши наработки с ними объединить. Пилотным стал проект по производству деаэратора на казахстанской ТЭЦ.

Деаэратор для казахстанской ТЭЦ

В этой сумме 300 млн руб. большая доля приходится на основную продукцию?

— Безусловно, в этой доле 90% — теплообменники. Это наш ключевой продукт. Направление водоподготовки мы только запустили, и я думаю, что ощутимые результаты будут к концу года. Я понимаю, что по этому году структуру портфеля заказов мы кардинально не поменяем, но при этом можем законтрактоваться по проектам, которые будут реализованы в 2021 г., и там доля оборудования для водоподготовки вырастет. Мы планируем, что она будет в пределах 30% в общем объеме выручки.

Получается, новое направление не стало вашим единственным спасательным кругом, остальные заказы тоже остались?

— Да. Это не единственное направление, которое обеспечивает жизнь компании. Просто мы за счет этого смогли не просесть на все два-три месяца, а часть этого времени загрузить команду и производство.

Пришлось ли вам перестроить свою работу с начала года?

— Кардинально нет. Принципиально мы остались в том же режиме. Мы вывели часть людей на удаленку с первой же недели, а ключевые участники команды продолжили работу в текущем режиме. Но затем стало понятно, что это не ограничится одной-двумя неделями. Некоторые наши заказчики попали в список системообразующих предприятий, у некоторых цикл работы непрерывен, они написали нам письма, где указали, что не должно быть никаких задержек и форс-мажоров, и все обязательства нужно выполнить в срок. На основании этих писем мы обратились в министерство промышленности Свердловской области и получили разрешение на работу. И практически с третьей недели самоизоляции компания вернулась к нормальной работе. Производство не останавливалось.

Кто быстрее и сильнее

По мнению Павла, кризис дает предпринимателям новые возможности. И это чисто спортивная конкуренция — успеть ими воспользоваться.

— За время самоизоляции нашу команду пополнили несколько человек — высвободились высококлассные специалисты, а мы искали тех, кто бы мог нас усилить. А с точки зрения рыночных возможностей я понимаю, что из тех 120 российских компаний, которые специализируются на теплообменном оборудовании, из режима ограничений выйдут не все и не в той форме. И это момент работы с рынком. Мы не должны его упустить и отработать там, где другие не успевают или не могут. Это чисто спортивная конкуренция — кто быстрее и сильнее.

С точки зрения сдерживающих факторов надо понимать, что мы компания быстрорастущая и все время находимся в дефиците ресурсов. Для нас по большому счету ситуация не поменялась — нам что до этого не хватало ресурсов, что сейчас.

Поэтому мы на текущую ситуацию смотрим более спокойно, видим потенциал, и она заставляет нас более энергично и обдуманно работать.

При этом мы усложнили фильтр к входящим заявкам по проектам. Если в прошлом году могли смело брать те, у которых перспектива реализации — через два-три года, то сегодня из всего потока входящих заявок отдаем приоритет тому, что будет реализовано в этом году — с утвержденными бюджетами заказчика, ремонтными программами и подтвержденными инвестициями. Плюс смотрим по загрузке цеха, по номенклатуре, определяя, где мы в первую очередь конкурентоспособны, и по этому показателю тоже фильтруем проекты.

Мы выстроили гибкий формат работы с рынком, и я уверен, что новый кризис — это, безусловно, возможности. И 80% возможностей, которые мы увидели за эти два месяца, мы использовали.

Судя по обратной связи от наших заказчиков, все рассчитывают, что предприятия будут возвращаться к нормальному образу жизни, возможно, будут встречи в личном формате, можно будет ездить к заказчикам и продолжать проекты. Дело в том, что есть ряд вопросов, которые обсуждаются заказчиками коллегиально. И они ждут, когда их внутренние регламенты позволят собирать такие комиссии и принимать решения по выбору поставщиков, производителей. Сейчас они ограничены больше своим внутренним регламентом.

Сейчас вы работаете по договорам, заключенным до введения режима самоизоляции?

— В основном, да. Цикл реализации договоров у нас от трех до пяти-шести, по отдельным проектам — до восьми месяцев. Поэтому большую часть портфеля мы законтрактовали до введения самоизоляции. Еще пара проектов подписалась во время этого режима в мае. Я это воспринимаю как возвращение к более-менее нормальной жизни. Подписывали удаленно — у нас заказчики по всей России, и мы ко всем и так не ездили. Есть компании, которые как минимум в первый раз требуют персонального присутствия для подписания договора, все фиксируется на фото и видео, чтобы потом можно было перед менеджментом подтвердить, что контрагент живой и адекватный. Такой опыт у нас тоже есть.

Нормативы, которые Роспотребнадзор разработал для предприятий, заработали?

— Мы получали письмо по специальным картам, но у нас в компании есть ряд внутренних документов, которые в большей степени закрывают эти требования. У нас все базовые меры и процедуры применены — маски, перчатки, антисептики, термометры.

Маски, перчатки, антисептики — возникли ли проблемы с закупкой?

— Нужно понимать, что у нас не глобальная машиностроительная корпорация, нас всего на сегодняшний день 45 человек — офис и производство. У производства есть свои средства индивидуальной защиты, которые в том числе удовлетворяют требованиям Роспотребнадзора. Плюс мы докупили все необходимое в офис, антисептик тоже вовремя закупили — у нас есть хорошие партнеры, о которых «Деловой квартал» пишет — за стенкой от нас — «БиоМикроГели», их производственная площадка в десяти метрах от нашей. Они вовремя перестроились по работе с потребностями по дезинфицирующим средствам. Мы сразу закупили у них антисептики. А так как с одноразовыми масками были проблемы, закупили многоразовые у компании Dragonfly, которая тоже вовремя перестроилась с экипировки на средства защиты.

Государство должно или не должно?

Производственная площадка компании находится на территории промзоны Новосвердловской ТЭЦ. Павел Блохин рассказывает о позитивном опыте точечного взаимодействия с институтами развития, но, говорит, позиция государства в период пандемии оказалась не той, какой хотели бы ее видеть предприниматели.

— В нормальной жизни, без привязки к экстренным мерам самоизоляции, мы со всеми институтами развития выборочно работаем по тем продуктам, которые позволяют нам быстрее развиваться. А с точки зрения того, что происходит сейчас — должно или не должно государство предпринимателям помогать… Конечно, должно — налоги платятся и собираются, все требования исполняются. А для чего тогда государство, если не поддерживать граждан и работодателей в такие периоды?

Мы не попали в перечень наиболее пострадавших отраслей, и мне как предпринимателю, собственнику бизнеса было непонятно, когда лидер страны объявил отпуск моим сотрудникам за мой счет. На мой взгляд, это неправильно и как минимум должно было сопровождаться обоснованиями, а не происходить так категорично, как это было.

Я в один из дней ушел погулять в лес и рассуждал, какие меры от государства были бы мне полезны сейчас. В этот период, когда экономика стала на паузу, мне не нужны были деньги, чтобы платить зарплату, потому что у нас длинные циклы и мы планируем финансы на долгосрочный период, потому что бывают месяцы с минимальной выручкой или ее может не быть вовсе.

Но так как наши заказчики не принимают никаких решений, не подписывают договоры, у нас не появляется дополнительной выручки. Как минимум на этот период нужно освобождать бизнес от уплаты любых налогов. Я бы с точки зрения государственного менеджмента в первую очередь сюда бы посмотрел.

Второе — многих из малого и среднего бизнеса могла бы поддержать такая мера, как госзакупки. Если вы не готовы финансово поддерживать бизнес, частных работодателей, стимулируйте их более простыми форматами закупки. Стимулируйте свои госпредприятия, которые будут больше и проще закупать товары у МСП, неважно, из какой отрасли. Везде можно найти потребность госпредприятий и корпораций в тех или иных продуктах. Но у нас же всегда свой путь и свой взгляд руководителей.

Я был бы рад, если бы заработали эти два пункта, пускай не применительно ко мне, а в принципе. Я бы тогда понимал, насколько осознанно у нас осуществляется государственный менеджмент, насколько адекватно он воспринимает ситуацию в экономике и в частном бизнесе. Но, к сожалению, такого я не увидел.

Объявлялась же мера по налогам, вас это коснулось?

— На сегодняшний день все обязательства по налогам и сборам наша компания выполнила в полном объеме, не нарушив ни один срок. Мы сейчас изучаем вопросы, связанные со снижением социальных налогов, но прежде чем принимать решение и не платить их, хочется быть юридически уверенным, что потом с тебя их никто не взыщет и не назначит дополнительных штрафов.

Построить взрослое производство

В 2018 г., говоря о работе с крупными корпорациями, в интервью DK.RU Павел Блохин рассказывал, как выиграл торги за контракт к «Лукойлом»: случайно оказался в этот день в Москве, но не проходил по дресс-коду. Успел экстренно купить брюки, но поспорил с коммерческим директором: если торги выиграет, то брюки — за счет компании, а если проиграет — за счет коммерческого директора. Торги он тогда выиграл. Сейчас эта деталь показывает, как выросла компания.

В этом году, думаете, будут еще такие очные торги и не купить ли вам новые брюки?

— Отвечу так: если эта необходимость в этом году возникнет, то она возникнет не у меня, а у наших коммерсантов. Потому что коммерческую функцию я все больше с удовольствием передаю специалистам.

Но брюки-то оплатите?

— Все будет зависеть от условий сделки.

Если серьезно — какие планы ставите на этот год?

— Планы у нас — только вперед и вверх. Мы в этом году по отношению к прошлому вырастем кратно. Вопрос, кратно скольки. Трехкратно — точно, если самоизоляцию до декабря не продлят. От таких вариантов сейчас сложно быть защищенным, особенно когда начинают пугать второй волной. Если не будет форс-мажоров, кратный рост у нас будет обеспечен.

При этом мы четко понимаем свою позицию на российском рынке теплообменного оборудования, видим конкретные шаги, которые надо сделать, чтобы стать на нем лидером. И мы делаем шаг за шагом — с точки зрения привлечения новых людей и компетенций, расширения отраслей и заказчиков. Поэтому принципиально наша позиция не поменяется — мы будем продолжать двигаться к лидирующим позициям на рынке теплообменных аппаратов, усиливаться по процессам подготовки воды и понимаем, что в определенный момент столкнемся с проблемой масштабирования.

Сегодня наш цех довольно небольшой по производственным мощностям, оснащенность — на необходимом нам сейчас уровне, но при расширении она нас будет сдерживать.

Поэтому мы плотно занимаемся переговорами и поиском партнера по реализации уже более серьезного проекта — хотим построить большое, взрослое производство со всем необходимым: лабораториями, RnD-центром. У нас полностью сформировалась картинка, как это должно быть.

 

Инфографика: Дарья Межецкая, DK.RU

За последние два года я был в Японии, Китае, Германии, по России проехал много машиностроительных предприятий нашего и смежных профилей. Мы готовы к этому росту, и я большую часть времени занимаюсь вопросами привлечения партнеров, инвестиций и масштабирования. Это позволит нам усилить позиции на российском рынке и выйти более широко на международный рынок.

Российского партнера ищете?

— Мы не ставим себе ограничений, потому что все будет зависеть от профиля партнера и компетенций. Мы понимаем, что чисто финансовый партнер будет нам менее полезен, чем партнер из отрасли. Пускай это будет игрок из смежного направления, но с управленческими и коммерческими компетенциями, чтобы за счет синергии обеспечить рост не за пять-семь лет, а за три-четыре года.

Фото из личного архива Павла Блохина