Свердловский фонд поддержки предпринимательства начинает цикл публикаций об уральском бизнесе и его создателях. Первая героиня — Ирина Екимовских, основатель аудиторской группы «Капитал».
Если бы 2020 год был объявлен годом selfmade person, она вполне могла бы стать лицом рекламной кампании в Екатеринбурге. Свою компанию, которая занимается финансовым аудитом и бухучетом, она открыла 18 лет назад. За это время бизнес вышел на федеральный уровень.
Ирина Екимовских рассказала о настрое в период пандемии, о лайфхаках в своей компании и о философии предпринимательства.
В каком состоянии из-за эпидемии коронавируса сейчас вы — и как предприниматель, и как человек, который постоянно с предпринимателями общается?
— Сначала был стресс и максимальная концентрация. Со стороны клиентов поступало много вопросов: как сориентироваться в новых условиях, как по-новому спланировать бизнес. Арендные, трудовые, гражданско-правовые отношения, налоговые вопросы. Наша компания работала практически без выходных, и было ощущение, как на передовой. Но постепенно бизнес адаптируется к любым реалиям, жизнь продолжается.
У меня нет апатии, нет разочарования, но есть ощущение настороженности и неопределенности. С другой стороны, я бы не сказала, что настрой сильно боевой. Я понимаю, что второе полугодие будет, возможно, хуже, чем первое. Сокращение бюджетов крупного бизнеса придется на это время.
Как это отразится на вас, на вашей клиентской базе?
— Часть наших клиентов — это крупные компании, и сейчас с некоторыми из них договоры на аудит заморожены. Вторая половина клиентов — малый и средний бизнес. Они сейчас выбирают, как жить дальше. Есть приток новых клиентов, которым потребовалось оптимизироваться, понять, где есть точки роста, как можно повысить эффективность бизнеса, как правильно планировать и контролировать.
Есть позитивные моменты, есть негативные — обычная предпринимательская жизнь. Просто степень неопределенности сейчас намного выше. Надо все время держать руку на пульсе, смотреть, что происходит, больше контролировать внутренние процессы, дебиторскую задолженность, расходы. Это требует больше сил и внимания.
Расскажите о вашей мечте, которую вы начали воплощать 18 лет назад. Как решились на этот шаг? Наверняка это было непросто?
— Было просто, потому что, когда ты что-то создаешь, ты еще не знаешь, что тебя ждет. Все предпринимательские истории начинаются с идеи, мечты: «Давайте создадим лучший ресторан» или «Пусть у нас в городе будет самая лучшая консалтинговая компания». Думаю, начать бизнес — это легко. Все сложности случаются потом. Несмотря на то что я к тому моменту уже около пяти лет работала по специальности, я ничего не знала о предпринимательстве и нюансах собственного бизнеса.
При открытии компании расчеты были простые: нас пять человек и расходов у нас на 200 тысяч, и, если выручка будет 300 — то это 100 тысяч прибыли. И уже хорошо. На самом деле у консалтинга все гораздо сложнее.
То у тебя есть сотрудники, которых надо кормить, но нет выручки, то появляется возможность заключить крупный договор, но не хватает сотрудников. Постоянные «качели», которые съедают заработанное в высокий сезон. И потом: работников интеллектуального труда надо все время увлекать, завлекать, обучать, давать возможность роста. Это огромный труд на длинном отрезке времени.
Есть две точки зрения. Первая: если ты делаешь бизнес не ради денег, то и начинать не стоит. И вторая: начинать не стоит, когда у тебя нет какой-то философии, идеи, драйва.
— Я создавала компанию не ради денег. У меня была мечта — стать крутым экспертом и работать с людьми, с которыми интересно. Но я думаю, что это взаимодополняющие точки зрения. Бизнес не может развиваться без денег — это его кровь и пища. Идеи можно реализовывать, если будут деньги.
Но при этом бизнес не сможет развиваться и привлекать классных людей, не будет устойчивым, если нет идеи. Я имею в виду, если нет другой идеи, кроме «заработать».
Все ребята, которые сейчас работают в нашей компании, хотят профессионально расти, хотят делать крутые проекты и приносить пользу. Им интересно найти налоговые резервы, снизить налоговые риски, подсказать клиенту, где он теряет деньги, помочь его бизнесу. Мои ценности ретранслировались на 100 человек, и это здорово.
Как росла компания? Обозначьте основные вехи.
— Поначалу нас было пятеро: четверо аудиторов и один юрист со специализацией по налогам. Все мы работали в другой аудиторской компании и вместе создавали бизнес.
Мы с подругой садились на обзвон предприятий по справочнику «Близко». Говорили: «Мы такие классные аудиторы, давайте работать». Нам все отвечали: «Нет, спасибо». Оказалось, что нас никто не ждал. На рынке Екатеринбурга тогда уже было достаточно игроков и крупных компаний, которых все знали.
Кто был первым клиентом компании, сейчас уже не вспомню. В 2005 году мы стали работать с группой «Ренова», потом, году в 2007-2008 — с ВСМПО-Ависма, с ТМК. В 2015 году мы открыли аутсорсинговый центр, и мне дали за это «Человека года» в номинации «Стартап». Вот, пожалуй, такие основные вехи.
Приходилось ли вам перестраиваться, чтоб управлять людьми? Одно дело — когда ты работаешь с бумагами, цифрами, а другое дело — с сотрудниками. Управлять людьми — это же очень сложно.
— Сложно — это плохо? Коммуникации с людьми — с сотрудниками, клиентами или близкими — это всегда некий вызов. Через социальные коммуникации, через роль руководителя я решаю вопросы своей личности. Если мне что-то сложно, значит, мне надо учиться, чтобы это было легко и комфортно.
Из вашей биографии складывается впечатление, что вам важно быть отличницей по жизни: красный диплом, награды, премии, конференции, публичное признание. Так ли это? Важно ли вам «получать пятерки»?
— Наверно, есть что-то в этом, синдром отличницы из пионерского прошлого. Но, скорее всего, у меня есть ощущение времени, которого мало. И, если ты на что-то тратишь свое время, то надо достигать наилучшего результата в том, что делаешь. И получать от этого удовлетворение. Лично я испытываю удовлетворение, когда вижу, что мы сделали все, что могли, максимально выложились. Скорее вопрос не к внешней оценке, а к внутреннему состоянию.
Вы говорили, что начинать легко — потому что не знаешь, что тебя ждет. Можете рассказать про какие-то ошибки или неприятные открытия, которые были потом?
— Из неприятного – это статус предпринимателя в нашей стране. Предприниматель по умолчанию всем должен и во всем виноват: сотрудникам, клиентам, государству. В нашей стране, например, развито доносительство, когда обиженный работник пишет кляузу в ФНС, и налоговая должна совершить по этому поводу проверку. А прокуратора может даже начать следственные действия. Когда я написала об этом заметку на городском портале, на меня посыпалось столько гадких комментариев, типа что я «вредный поработитель».
Работник может писать на работодателя и просто негативные отзывы в сети. У нас не было никогда конфликтов с сотрудниками, но однажды мы с удивлением узнали, что о нас есть два отзыва на antijob.ru. Были они из серии: «Хотел устроиться к ним на работу, а они заставляют работать, капец какой-то, сколько они работают!». Но эти анонимные отзывы снижают рейтинг работодателя.
За 18 лет у нашей компании не было ни одного случая задержки зарплаты, сколько ребят с нуля выросло до финдиректоров, каждый год мы набираем и обучаем десятки студентов! Конечно, читать такие отзывы обидно.
Или пример с сокращением персонала. Если посмотреть историю коронавирусного карантина: как в Америке сокращают людей и как у нас. Директор компании по прокату самокатов в США вышел на пять минут в Zoom, поблагодарил всех за хорошую работу и сократил четыре тысячи сотрудников. И насколько сложна эта процедура в России: просто так ты никого не уволишь и все равно останешься виноват.
Вы сопредседатель в уральской «Деловой России», которая является общественным бизнес-объединением. Могут ли предприниматели, в том числе посредством таких объединений, лоббировать свои интересы и влиять на эту ситуацию?
— Лоббировать-то могут, но у нас социально ориентированное государство. Оно думает о выплате пособий по безработице, а не о том, чтобы в кризис дать деньги работодателям и сохранить рабочие места.
В связи с этим у меня такой вопрос. На сайте у вас написана миссия компании: «Оказание комплексных услуг в области учета, налогов, права, способствующих развитию экономики предприятия и страны в целом». Вы простите, но в контексте это звучит немного популистски.
— Я уверена, что качественный консалтинг положительно влияет на развитие компании, и у нас много тому подтверждений. А выручка малого и среднего бизнеса в России складывается из результатов тысяч таких же малых и средних предприятий. Поэтому — да, мы влияем на развитие экономики страны. И, да, мне не все равно, что в ней происходит. Я люблю свой дом, свой город. Я люблю путешествовать, но мне нравится возвращаться домой. Я хочу, чтоб мои дети когда-то смогли гордится своей страной.
Было ли у вас желание уехать из Екатеринбурга — если не за границу, то в Москву, где больше рынок, больше возможностей для бизнеса?
— Я сейчас рассматриваю для себя Москву как возможность выйти на следующую ступеньку в качестве эксперта. Возможно, это будет преподавание в каком-то образовательном учреждении типа «Сколково» или на других федеральных площадках. Для меня это новый вызов. Но переезжать в Москву я не хочу.
Вы недавно были на «Умной среде» по теме «Лидерство». Что вы можете сказать о лидерстве, к каким выводам пришли за почти 20 лет в предпринимательстве?
Я пришла к тому, что люди не хотят, чтобы ими руководили — они хотят, чтобы их вели за собой. Им нужна идея, которая объединяет. Более эффективно люди работают не «на кого-то», а «с кем-то». Мне эта роль дается легко, потому что я всегда в процессе, в обсуждении, в поиске лучших решений для клиентов.
Я всегда вместе с командой. Сотрудники относятся ко мне с уважением, потому что они это видят. Они знают, что со мной можно всегда обсудить любой профессиональный вопрос. Для меня быть лидером не сложно, потому что я делаю это искренне.
Автор текста: Полина Борисевич, для DK.RU