Авиакомпания презентовала стратегию развития, в которой уже не пытается закамуфлировать лидера отрасли. Будут наращиваться все типы перевозок, от «люксовых» до социальных. Что остается другим игрокам?
На прошлой неделе «Аэрофлот» представил правительству новую стратегию развития, она предполагает существенное перераспределение ролей на рынке авиаперевозок, без попыток закамуфлировать доминирование одной компании. В целом стратегия поражает размахом, особенно с учетом сегодняшней ситуации в отрасли. Такое мнение высказал Forbes заместитель председателя Общественного совета ПАО «Аэрофлот» Борис Рыбак. DK.RU выбрал из его колонки главное.
В стратегии, получившей название «30/30», предполагается увеличить объем пассажиропотока на 30 млн человек в год (это первое «30») в период с 2023 по 2028 год. К 100-летнему юбилею «Аэрофлота» в 2023 году, согласно действующей стратегии, планируется обеспечить перевозку ежегодно 100 млн пассажиров. Второе «30» — это уменьшение цен на полеты в экономклассе (вероятно, по России) на 30%, что в абсолютном выражении означает среднюю стоимость путешествия «туда-обратно» в коридоре 8000-8500 рублей. Напомню, что среднее расстояние при полетах по России составляет около 3000 км.
«Аэрофлот» как головная компания группы продолжит работу в премиальном сегменте, но сосредоточится на дальнемагистральных международных рейсах, постаравшись подняться до уровня сервиса «пятизвездочной компании».
Столь значительный международный трафик может быть сгенерирован не столько за счет удовлетворения потребности россиян в зарубежных путешествиях, но в первую очередь за счет транзита пассажиров из Юго-Восточной Азии в Европу и Америку, в результате чего аэропорт Шереметьево будет развиваться как крупный международный хаб.
«Победа» получит от «Аэрофлота» все самолеты Boeing 737-800 и права на все ближне- и среднемагистральные маршруты (опять же, вероятно, по России). Авиадискаунтер будет перевозить 55–65 млн пассажиров в год и снизит на 30% стоимость билетов в экономическом классе (вероятно, имеется в виду относительно средней стоимости билетов по стране в 2019 году).
«Россия» возьмет на себя роль компании, которая сосредоточится на обслуживании социальных, субсидируемых направлений полетов (в частности, работая по «плоским» тарифам) и на эксплуатации авиатехники российского производства.
Обращает на себя внимание исчезновение из группы дальневосточной авиакомпании «Аврора», которая обслуживает региональные и местные маршруты на Дальнем Востоке: очевидно, «Аэрофлот» избавится от авиакомпании, которая толком не вписывалась ни в одну из стратегий, а была некой нагрузкой из прошлых времен.
Нетрудно понять, что в случае успеха реализации стратегии столь агрессивного роста тройка авиакомпаний группы «Аэрофлот» не только закроет большую часть потребностей Российской Федерации в воздушных перевозках, но и станет важным центром экспорта транспортных услуг в объеме примерно $20-25 млрд год.
Оставшимся участникам рынка — тем, кто сумеет пережить пандемию и ее социально-экономические последствия, придется, очевидно, довольствоваться нишевыми сегментами — обслуживанием потребностей меж- и внутрирегионального сообщения, перевозками на труднодоступных территориях, специальными перевозками (в том числе туристическими и вахтовыми), общеавиационными, сельскохозяйственными и санитарными работами.
Эта стратегия (уже третья за последние пять лет: 2015, 2018, 2020), на мой взгляд, существенно отличается от предыдущих большей логичностью, сбалансированностью, цельностью, долгосрочным видением. В ней уже нет попыток закамуфлировать стремление получить абсолютное доминирование группы «Аэрофлот» на российском рынке воздушного транспорта. А в случае ее реализации это однозначно произойдет.
Более того, из стратегии четко следует, что руководство авиакомпании планирует, с одной стороны, одним махом решить все социальные задачи, которые правительство адресует российскому воздушному транспорту (от обеспечения доступности регионов и связей между ними до обеспечения работой многострадального российского авиапрома). С другой стороны, создается мощный центр экспорта транспортных услуг с доходами, сопоставимыми с доходами от продажи большинства видов российских сырьевых ресурсов или превышающими их.
Новая амбициозная задача отнюдь не выглядит простой и беспроигрышной. Она потребует фундаментальной перестройки практически всех процессов как внутри группы компаний, так и в каждой из авиакомпаний: управленческих, операционных, технических, финансовых, маркетинговых, управления персоналом, особенно с учетом нарастающего дефицита кадров всех основных специальностей от летного и инженерно-технического до управленческого и операционного персонала. В новейшей истории нашей страны трудно припомнить сопоставимую по масштабам программу развития сервисной компании, которая закончилась бы успехом.