«Google и другие очень похожи на коммунизм и религию. Их принципы не сильно отличаются»

Руслан Гафаров, основатель Malikspace, компании по организации образовательных мероприятий:

— В компаниях Кремниевой долины, которые я изучаю, все начинается с миссии и принципов. Ты не будешь нанимать людей, пока не понял, в чем твоя главная идея. Сейчас я переслушиваю одну конференцию, на которой выступал Стив Джобс, и был очень удивлен тем, что услышал вживую, а не в переводе. Когда мы говорим, кто такой крутой менеджер в России, мы часто забываем, что мы должны перестать быть менеджерами. Стив Джобс еще 10 лет назад говорил: «Я не хочу нанимать людей, которым надо говорить, что делать. Я хочу нанимать правильных людей, делиться с ними своей миссией, и они должны хотеть двигаться в соответствии с этой миссией. Тогда они будут говорить, что мне делать и как». В этом и есть главный подход организаций Кремниевой долины: здесь полностью ушли от менеджмента в том понимании, в котором он есть в России. 

Я вижу, что многие предприниматели приезжают на мои программы, чтобы найти еще способы, чтобы еще больше задрочить свою команду. Но не находят и разочаровываются. Лучше способов, чем используется в России, не существует. Все штуки для контроля и микроменеджмента, которые мы применили, и так too much (слишком много). 

Чтобы перейти на новый уровень эффективности бизнеса, нужно уйти от менеджмента и перейти к лидерству, и приходить к людям не с задачами, а с прикольными идеями, классными миссиями и крутыми принципами, ради которых они смогут работать. 

Сейчас мы общаемся с одним из топовых банков — они пригласили нас посмотреть, как у них работает культура. Они сделали доступный продукт для малого бизнеса, получили большой поток клиентов, но те сразу начали уходить, потому что не получили того сервиса, который получали у конкурентов. И сейчас дело даже не в выгодных условиях, а в скорости ИТ-разработки: у их конкурентов сервисы сильнее.

Читайте также >>> Борис Дьяконов: «Я считал компанию продлением моей воли. Это не величайшее достижение, а величайший факап»

Все это — вокруг культуры, миссии и ценностей. Когда ты начинаешь работать с этими командами и их проблемами, то видишь, что там происходит, и понимаешь, что команда не вовлечена, не хочет выкладываться. Она просто хочет отсидеть время и не видит своего развития в организации. Как следствие, мы получаем посредственных людей, которые просто не могут тащить задачи. 

Может, 20-30 лет назад скорости в таких командах хватало, чтобы быть лидером рынка, но сейчас, когда конкуренты давно используют современные подходы для эффективности и работают с командами не через менеджмент, а через идею, у них просто не остается шансов. 

Я вижу, что сейчас большой пласт компаний в русскоговорящих странах будут полностью менять свои подходы, привычки и перестраивать свои бизнесы.

Кого нанимать?

Для меня этот вопрос начинается с того, что мы должны четко понимать: а кто вообще должен работать? В чем искренняя причина тех людей, которые пришли к нам? Они просто хотят заработать денег? Скорее всего, это не те люди. 

На днях мы общались с одним из инвесторов из Кремниевой долины Николаем Орешкиным — он управляет сотнями миллионов долларов — и задали ему вопрос: «Когда ты выбираешь себе стартап, на что смотришь в первую очередь?». Он смотрит на мотивацию собственника бизнеса, фаундера реализовывать идею. Какая у него в детстве была нереализованная мечта, благодаря которой он сегодня так упорно трудится? Если Орешкин понимает первопричину, для него это триггер инвестировать. Скорее всего, такой человек не сдастся, когда будет сложно, и в него можно вкладывать — и Николай часто угадывает, у него много хороших инвестиций.

Точно так же мы, когда нанимаем человека, должны смотреть: в чем причина, по которой он хочет к нам прийти? Я хочу, чтобы люди работали со мной в первую очередь за идею, а не за деньги: нашей команде в любом случае будет тяжело, и команде, которая работает за идею и получает удовольствие, будет лучше.

Как говорил Стив Джобс, хороший предприниматель отличается от плохого тем, что любит свое дело, и когда становится тяжело, все равно продолжает его делать.

На старте большинство предпринимателей [в США] сами проводили собеседования с людьми, которые к ним приходили в команду, до того, пока у них не было 300-800 человек — настолько они видят в этом ценность. И сейчас я понимаю, что команда, вместе с которой мы сформулировали ожидания от самих себя в наших документах на основе наших принципов, делает свою работу не хуже, чем если бы делал я сам. Если они видят, что человек не подходит нам культурно, они его просто не возьмут. Мы сумели создать такое понимание, с кем мы должны работать, что нам это помогает тратить меньше моего времени на общение с потенциальными кандидатами — мы делаем это по факту, когда они уже у нас на стажировке. 

Кого продвигать?

Это тоже большая проблема. Я работал в уголовном розыске, ЖЭУ, банке, таксовал. Первые попытки предпринимательства у меня были еще лет 20 назад, но тогда ничего не получилось. Переживая весь этот опыт, я понимаю: ни в банке, ни в ЖЭУ я не видел, как могу вырасти. В начале 2000-х, занимаясь бизнесом и глядя по сторонам, я мог видеть, что большинство растет в основном только потому, что они кому-то заносят деньги или угождают какому-то чиновнику. Я задавал себе вопрос: «Хочу ли так для себя?». Нет.

Как растут люди в уголовном розыске, ЖЭУ, банке? Растут те, кто кому-то что-то заносит. И получается, что система координат и ценностей, которая существовала в России в то время, мне не подходила, потому что я не хотел кому-то «дуть» в ****, чтобы расти, я хотел честной оплаты труда за мою увлеченность, потому что не могу работать неувлеченно. 

И видел, что почти никто из российских компаний этого не дает, а в Америке корпорации работают по-другому: каждые полгода есть процесс performance review, в ходе которого ты описываешь свои достижения, а команда из минимум пяти человек оценивает их и принимает решение, продвигать тебя, оставлять на том же уровне развития или вообще не работать с тобой. 

Если я вижу этот процесс, то могу рассчитывать: если сегодня реально стараюсь, у меня будет время, когда я расскажу о своих достижениях, и их заметят. И организации в этом заинтересованы: если мое достижение не заметят, я, скорее всего, уйду. Это обязанность организации — смотреть, кто действительно вкладывается в работу, замечать их и продвигать, чтобы у этих людей не падала внутренняя мотивация. Понимаете, насколько это важно?

Если я буду стараться, но не получу обратной связи, то, скорее всего, перестану. А нужен ли я организации, если не буду стараться? Скорее всего, нет. Как поддерживается процесс продвижения? Встречами один на один: менеджер проводит индивидуальную встречу, на которой рассказывает, что важно именно этому человеку, спрашивает, как у него дела и какие есть вопросы непосредственно по проектам. На таких встречах задача менеджера, хотя он уже больше коуч, — поддерживать человека в достижении его целей. Он спрашивает: куда вы хотите? — я помогу вам туда прийти. 

Однажды простой разработчик Facebook в ответ на вопрос, в чем главная метрика Facebook, мне сказал: если метрика не делает команду счастливой, это не та метрика. С нами были серьезные предприниматели, у которых работают тысячи людей, и они ответили: «Вы говорите ерунду, люди не знают, какие метрики должны быть!». Они не видели такого уровня осознанности. В Facebook так говорят, потому что понимают: если человек пришел в команду по своему желанию, видит ее цель, понимает, что нужно сделать до конца квартала и года, он сам декомпозирует свои задачи под задачи команды. Он лучше знает, какую именно метрику прямо сейчас ему надо контролировать, чтобы достичь цели. 

Пока мы не можем понять таких людей, потому что не настолько доверяем своим командам. Мы думаем, что если дадим людям возможность поставить свои метрики, они поставят «прийти на работу» и результата не будет. Но если всмотреться в то, что происходит, насколько в таких корпорациях люди увлечены, то Google и другие такие компании очень похожи и на коммунизм, и на религию. У них есть еженедельные встречи с лидером, точно так же, как все мусульмане встречаются на пятничной молитве. Есть небольшие самоорганизующиеся команды. 

Сейчас я изучаю ислам, два года читаю намаз пять раз в день, анализирую, как работают эти корпорации, и там очень много простых правил и истин. Принципы Amazon и Google не сильно отличаются от тех, что пропагандируют ислам, буддизм и другие религии. Плюс они добавили туда коммунизм: людям платят столько, что они забывают про деньги и перестают их считать. У моего друга, тимлида в Facebook с командой на 10 человек, зарплата 700 тыс. долларов в год. Это нормально вообще? Это коммунизм. Кроме этого, в Facebook закрывают все вопросы, даже одежду за них стирают. Кстати, эти организации помогают меньшинствам, занимаются благотворительностью. 

По сути, мы должны вспомнить, с чего все началось, вернуться к религии и по этим принципам строить свою организацию. Давать людям развиваться, анализировать, кто действительно помогает нашей коммуне расти, и выделять этих людей, чтобы они своим примером показывали другим, как это делать — чтобы у тех тоже была мотивация расти и развиваться. 

Кого увольнять?

Мне очень нравится подход таких компаний, как Netflix. Они говорят: «Если ты работаешь в Netflix, значит, ты достаточно компетентен. Мы платим тебе, простому разработчику, в среднем 400 тыс. долларов в год и ты должен сам разобраться, какие сейчас у нас важные задачи и как их решать. А если ты не сможешь это сделать и объяснить, что ты действовал в интересах организации, мы тебя уволим, выплатив четыре оклада вперед. Мы тебя не обидим, но не будем мириться с твоей неосознанностью. Когда ты пришел к нам, то был человеком, который брал на себя ответственность. И мы хотим, чтобы ты был таким всегда».

В Америке работодатель ничего не обязан сотруднику: он не должен оплачивать ему отпуск или больничный. Нет такого жесткого трудового законодательства, как в России. Люди на низкоквалифицированных работах реально не ходят в отпуск годами, у них нет такого понятия. 

Именно по этой причине люди понимают, что ты пришел на работу в первую очередь продавать свое время, ты и есть товар. И каждый человек понимает, что он и есть предприниматель. Что он в течение жизни накопил опыт, сейчас его продает, получает за это деньги и сам отчитывается перед государством, выплачивая налоги. 

В СССР была плановая экономика, и все должны были что-то делать, но никто не понимал, зачем. Мы забыли, что можем сами что-то решать, и это на самом деле проблема, которая решается в том числе новыми подходами.