В любой компании есть несколько человек, которые отстают всегда и во всем. Конечно, их можно просто уволить, но это не гарантия того, что новый сотрудник будет лучше. Начните работать с «двоечниками».
Работать с успешными сотрудниками легко. Но в каждой компании трудятся не одни звезды, но и те, кто приносит неудобства и проблемы. Что делать с ними? Джон Бальдони, возглавляющий практику развития лидерства в международной консалтинговой компании N2Growth, рассказывает о тактике работы с теми, от кого одни неприятности. Его метод трех «О» описан в сборнике «Гид HBR. Управление результативностью».
В любой компании есть разные работники. На одном конце шкалы находятся А-игроки, лучшие 10% персонала с выдающимися результатами. Далее следуют В-игроки, отличающиеся стабильной средней результативностью, качественно выполняют свою работу и в целом составляют прочный костяк отделов и подразделений.
Нижние 10% занимают С-игроки. Их результаты с натяжкой можно назвать приемлемыми. Эти сотрудники постоянно недорабатывают и не обеспечивают необходимые вашей команде и компании результаты.
Конечно, заманчивой кажется мысль игнорировать эту часть персонала или и вовсе уволить таких людей. Но отказ от профессионального развития C-игроков влечет за собой целый ряд серьезных проблем. Представители данной категории зачастую:
- мешают продвижению более талантливых сотрудников;
- нанимают других C-игроков, которые понижают планку результативности во всей компании;
- являются плохим примером для подражания, демонстрируя низкую результативность коллегам и непосредственным подчиненным;
- насаждают культуру посредственности, которая отталкивает талантливых и честолюбивых людей от вашей команды и организации.
А на замену сотрудника требуется уйма времени, ведь даже первоклассный новичок проходит период обучения и адаптации, прежде чем начинает приносить пользу.
Поэтому, хотя порой увольнение C-игрока действительно является наилучшим решением, к нему редко стоит прибегать в первую очередь. В ваших интересах и в интересах компании — равно как и низкорезультативного сотрудника — распознать и исправить истинные причины низких показателей.
Есть три «О» работы с C-игроками — общение, обучение и отставка.
Читайте также: Офис — не место быть лапушкой и другом для всех. Вы рискуете, угощая коллег пиццей
Общение: определите, в чем причина проблемы
Чтобы устранить проблему, необходимо сначала установить первопричину. В основе низкой результативности, как правило, лежат четыре фактора:
- Отсутствие ясности. Знает ли ваш сотрудник, чего вы от него ждете?
- Недостаток старательности. Уделяет ли сотрудник достаточно времени и сил своей работе?
- Отсутствие чувства стратегии. Руководствуется ли сотрудник последовательным планом?
- Скромные таланты. Обладает ли сотрудник навыками, знаниями и способностями, чтобы хорошо выполнять работу?
Чтобы определить причину низких результатов, соберите необходимую информацию. Выясните детали неудовлетворительной работы: что человек делает или не делает? Учитывайте также профессиональные качества, требуемые для работы. Обладает ли сотрудник необходимыми навыками для эффективного выполнения своих обязанностей?
Спросите себя, не усугубляете ли вы проблему сами? Ясно ли вы изложили свои ожидания? Достаточно ли ресурсов и свободы вы предоставили для выполнения работы? Стоит присмотреться к своему отношению к сотруднику, которое вполне может оказаться незаслуженно негативным.
Личные проблемы — скажем, здоровье, семейные трудности или даже выматывающий переезд в новый дом — также могут временно выбить человека из колеи и мешать ему уделять должное внимание работе. Если вы заметили снижение результативности у прежде старательного и ответственного работника, удостоверьтесь, не личные ли проблемы тому виной.
Рассмотрев проблему с разных углов, ознакомьте сотрудника с собранными фактами, дайте честный и открытый отзыв и — если человек демонстрирует готовность — разработайте план по улучшению его работы.
Обучение: работа по улучшению
Перед встречей уведомьте подчиненного заранее о том, что хотели бы обсудить его результативность и развитие. При встрече опишите проблемное поведение и его последствия для команды. Перечислите конкретные составляющие проблемы — не описывайте ее в общих чертах. Четко сформулируйте, каких улучшений вы ожидаете.
Хотя принять столь прямолинейный подход сотруднику может быть тяжело, заверьте его в своем желании помочь. Возьмите на вооружение приведенные ниже фразы:
- «Я вижу у тебя недоработки и считаю, ты можешь работать лучше. Как нам исправить ситуацию?».
- «Что мы можем попробовать изменить, чтобы помочь тебе достичь поставленных целей?».
- «Как я могу помочь тебе повысить эффективность?».
Читайте также: Концентрироваться по правилам. Как заставить мозг не скакать с задачи на задачу
Отставка: понимайте, когда нужно попрощаться
На изменение поведения и улучшение результативности требуется время, поэтому не рассчитывайте на мгновенную трансформацию. Чтобы обучение и развитие принесли плоды, сотрудник должен обладать способностью освоить нужные навыки. Если он полон энтузиазма, но не демонстрирует даже малейшего прогресса, разберитесь, почему так происходит.
Если сотрудник и дальше остается в отстающих, подумайте, подходит ли он для данной должности, задания или обязанности. Если он демонстрирует готовность, попробуйте переключить его на работу, где требуются именно те навыки, что у него есть.
Когда сотрудник не желает меняться к лучшему или выполняет лишь базовые функции, вам придется принимать решительные меры. Акцентируйте внимание не на совершенствовании посредством коучинга или развития, а на разъяснении последствий, которые не заставят себя ждать, если результативность так и останется низкой.