«Рынок такой большой, что все найдут себе место. Мы приобретем абсолютно новую форму»

Российский продовольственный ритейл, вопреки ожиданиям, оказался одним из бенефициаров коронакризиса: в пандемию потребители стали реже ходить в магазины, но средний чек увеличился. Кроме того, все крупные торговые сети начали развивать собственные сервисы доставки продуктов или сотрудничать с профильными сервисами. Но вопрос, стоит ли опасаться онлайна и технологических компаний, все больше волнует многих традиционных ритейлеров.

Представители лидирующих российских торговых сетей и смежных компаний на Гайдаровском форуме рассуждали, почему все-таки онлайна нужно не опасаться, а пользоваться его инструментами, чего не хватает отечественным дискаунтерам, а также почему доставка в нынешнем виде как бизнес почти нежизнеспособна. DK.RU выбрал самое интересное из их дискуссий.

В чем ключевые особенности российского ритейла?

Дмитрий Алексеев, гендиректор DNS:

 — Важнейшая особенность нашей розницы — единичная транзакция дешевле, чем в онлайне. Довезти контейнер клавиатур или микроволновок и распределить его через офлайн-розницу дешевле, чем индивидуальная доставка, которой пользуется онлайн. Дальше идут такие прелести, как возможность посмотреть и пощупать товар, поговорить с продавцом.

Вообще мне не очень нравятся все эти разбиения на традиционную розницу и онлайн. Это придумали инвесторы, чтобы дурить мозги другим потенциальным инвесторам, чтобы те покупали акции.

Нам надо адаптироваться к другому, более мощному тренду, его не надо опасаться, с ним надо жить. Мы все неожиданно попали в информационную эпоху, у большинства покупателей в кармане смартфон, и это чуть ли не основной канал связи с внешним миром. Естественно, это изменение сильно повлияло на многие отрасли, в том числе и ритейл, и ритейлу надо адаптироваться к тому, что изменился окружающий мир. Естественно, никто не перекочует из магазинов в онлайн полностью.  

Опять же, непонятно, что мы подразумеваем под онлайном. Там, где нет магазинов? У самого большого онлайн-канала в России, Wildberries, больше всего точек физического присутствия, это большая офлайновая сеть. И их преимущество, благодаря которому они стали самым большим игроком в онлайне, – в том, что они самые офлайновые.

Российский рынок не очень сильно отстает, а где-то и опережает лучшие образцы мирового ритейла. Канал, который традиционно называется онлайном, занимает довольно небольшую долю. В Великобритании и США он перевалил за 10%, но не очень сильно. Зачем ходить в офлайновый магазин физически? Люди и так ходят, и это самый простой способ — когда человек идет с работы домой или еще куда-нибудь, купить булку хлеба. Мы видим, что даже ковид-эпидемия не сильно повлияла на долю доставок в наших продажах, хотя она тоже присутствует. 

Глупо чего-то опасаться, надо адаптироваться, и тот, кто не адаптируется, не впишется в новые реалии бизнеса. Представление, что традиционный офлайн-ритейл — это ретрограды, которые презирают интернет, — конечно же, это не так. И доставка, в том виде, в котором она пытается развиваться сейчас, — заведомо нелетающая вещь. Это услуга, которая заточена на рабский труд. 

Житель Москвы никогда не будет работать доставщиком. Это заточено на выходцев из Средней Азии, с зарплаты которых не платят налоги, которые работают в тяжелых условиях за небольшие деньги. И даже в этом случае экономика вряд ли будет работать, потому что доставка — ахиллесова пята всего онлайна.

Онлайн хорош тем, что у него большой эффект от масштаба. Грубо говоря, сайт на 100 пользователей и на 1 млн пользователей отличается непринципиально. Но с доставкой вы обнаружите интересную особенность: если вам нужно сделать 10 доставок, то у них будет одна себестоимость, а если 1000, то другая, а если вам нужно сделать 1 млн доставок, то это стоит еще дороже, потому что там нет эффекта от масштаба. Я в доставку не верю, пока не придумают беспилотную доставку или еще какие-то технологии. Но инвесторы пускай туда инвестируют: чем больше, тем лучше.

Будут ли инвесторы больше ориентироваться на онлайн-канал сбыта? Инвесторы народ загадочный. Почему они так оценили Ozon — в пять раз дороже «М.Видео Эльдорадо», для меня большая загадка.

Никаким здравым смыслом это не описывается, даже предположением, что обороты сильно вырастут. Нынешний онлайн, о котором мы говорим, это хайп, но, когда он продается за такие деньги, как Ozon, то становится весомым фактором, на который нельзя не обратить внимание.

Павел Локшин, директор по операционной деятельности ГК «О’КЕЙ»:

 — У российского ритейла есть масса отличий от западного. На Западе 80% гипермаркетов находится за городом, не в шаговой доступности. У нас большой процент гипермаркетов находится в ТЦ, и локация важна для гипермаркетов. Для потребителя посещение продуктового гипермаркета — это еще и посещение торгцентра, шопинг и развлечения для всей семьи. В регионах доля этого развлечения растет. В нашей сети мы уделяет большое внимание ощущениям, которые получает потребитель, приходя в магазин.

Сильная сторона — свежесть товаров. В этой связи отметил бы сети с собственным производством — это то, что привлекает потребителей. Один из мировых трендов сейчас — Ready to eat, Ready to cook, и внутри гипермаркета эти категории можно хорошо приготовить и иметь свежими. Можно понюхать, прикоснуться к ним, это часть процесса воодушевления — в онлайне сложно воодушевиться вкусом, запахом и цветом.

Олег Сипетый, учредитель, член совета директоров ГК «Командор»:

— На той территории, где мы находимся, в радиусе 500 метров почти везде можно дойти до «Командора», пешая доступность — это большое преимущество. За время работы мы, как и почти весь ритейл, накопили очень большие знания о покупателях и их предпочтениях. Ту информацию, которую знает ритейл, в таком объеме нет ни у производителей, ни у логистов. Мы знаем своих покупателей в лицо и можем близко к ним располагаться.

Есть ли шанс у региональных ритейлеров против федералов?

Олег Сипетый:

 — Все дело в фокусе на покупателей. На своей территории мы априори лучше знаем своих клиентов, лучше знаем все зоны, лучше видим логистику, сами ходим в магазины и постоянно получаем обратную связь. Это очень серьезное наше преимущество. Надо смотреть на покупателя, персонифицировать и делать так, чтобы его потребности были наилучшим образом удовлетворены. Еще лучше — предугадывать желания. Если мы сохраним такой фокус, то шансы у нас выше, чем у федеральных компаний. Все стандартизации из центра, которые раскатываются из вертикально интегрированных структур, не всегда хорошо работают на территориях.

В Красноярске был пример, когда приходила турецкая компания Ramstor — не угадали с товарами и не полюбились местным покупателям. Недавно ушла компания «Ашан» — тоже предложили ассортимент, который «не зашел». Такие случаи бывают часто.

Я согласен, что нет противопоставления онлайна и офлайна. Это еще один инструмент еще лучше знать своего покупателя. Чтобы люди больше знали о ритейлере и о том, какие товары у него есть.

Чтобы ритейлер заранее узнал запросы покупателя и максимально удобным способом делал доставку, расстановку, свежие продукты, редкие продукты, которые нужны — это каждодневная работа над улучшением сервиса и качества. На мой взгляд, в онлайн именно в продуктах может уйти до 5% человек, и то в больших городах, где экономят время и где большая разница в доходах. В небольших городах время не экономят, здесь сходить в магазин — это способ общения, способ получить какие-то эмоции и удовольствие. Думаю, что у офлайн-ритейла очень хорошее будущее, тем более с такими инструментами, которые сейчас появляются.

Нужны ли дискаунтеры? 

Дмитрий Алексеев:

— Люди не очень любят куда-то ездить, им удобнее забрать все рядом с домом. Из-за развития розницы у дома люди стали реже ездить в гипермаркеты, модель потребления «раз в неделю закупить весь ассортимент и неделю потреблять» перестала работать во всей полноте. Тенденция с дискаунтерами обусловлена тем, что надо посмотреть на состояние экономики: она не растет, люди вынуждены искать, где подешевле, для того чтобы не менять привычную модель потребления.

Олег Сипетый:

— Это самый оптимальный ассортимент по оптимальной цене. Надо приготовить борщ — это дискаунтер, приготовить том-ям — это супермаркет. Дискаунтера достаточно для самых простых потребностей. Сейчас высоки ориентиры на простые потребности по оптимальной цене, и дискаунтеры пока показывают лучшие результаты. Но от супермаркетов и магазинов у дома с расширенным ассортиментом уходить не стоит, надо больше адаптироваться к потребностям покупателя.

Петр Локшин:

— Вся соль дискаунтеров состоит из нескольких вещей. Цена, которая формируется из высокой эффективности логистики, собственные марки, которые у ряда дискаунтеров занимают заметно более 50% ассортимента, высокая эффективность и низкие затраты на персонал. Ничего нового я здесь не открою, за исключением того, что не думаю, что 800-1000 позиций в ассортименте вряд ли будут успешны на российском рынке. Думаю, это количество — в районе 2500-3000 позиций. В формате «Да!» мы придерживаемся примерно таких цифр. Наш потребитель не готов к такому узкому ассортименту, как 800 наименований — во всяком случае, исследования это показали.

Конечно же, если мы говорим о собственных марках, важно, чтобы их качество и вкусовые характеристики были замечательными, чтобы клиенты на них переключались. На нашем рынке это большая проблема, которой стоит уделять большое внимание. Для многих наличие СТМ — это просто галочка, которую нужно поставить, чтобы достигнуть определенной доли. Далеко не все знают свои СТМ на вкус.

Ритейл против технологических компаний: борьба или сотрудничество?

Ян Дюннинг, президент и гендиректор ТС «Магнит»:

 — Очень важно положение потребителя, который хотел бы иметь больше услуг и возможностей, чтобы быть более удовлетворенным ситуацией. Думаю, экосистемы нам нужны, но нам нужно перейти к системе, которую мы называем «точка контакта с потребителем», лучше отвечать на их запросы и требования.

Сейчас мы вместе с ВТБ действуем в этом направлении и планируем расширить «Магнит» — запустить систему кредитов, и все это будет в приложении «Магнита». Развиваем мобильные услуги вместе с Tele2, чтобы больше проникнуть в то, что требуется потребителю. Последнее время мы работаем в этом направлении. 

Мы как современные ритейлеры должны расширять наши экосистемы и должны быть способны предложить гораздо больше, чем мы предлагаем сейчас. Важно понимать, что нужно покупателю, и мы должны обслуживать эти запросы. Реально ли это борьба между компаниями? Есть обычные ритейлеры, есть хайтек-ритейлеры. Надо понимать, какие у них возможности.

Думаю, традиционный ритейл также будет зависеть от технических возможностей. Технические специалисты должны найти способо накопить критическую массу и соответствовать запросам потребителей. 

Даниил Шулейко, генеральный директор «Яндекс.Такси»:

 — Первое, что мы делаем — адаптируем вещи, которые у нас есть, для всех широких масс. Когда мы начинали заниматься такси, то начинали с очень понятного сервиса: один тариф, вызываешь машину и быстро получаешь ее. Но у людей разные потребности: кому-то нужна машина попросторней, кому-то — с детским креслом, кому-то — машина для людей с особенностями передвижения.

Так мы делаем и в остальных категориях. Например, мы начали делать «Яндекс.Лавку». Пару лет назад никто бы не подумал, что «Магнит» будет делать «Магнит Pay», выдавать кредиты и развивать финтех-составляющую. А я бы точно не подумал, что мы будем управлять сетью из нескольких сотен dark-store и радоваться тому, что наконец-то получился классный апельсиновый сок.

Мир движется в эту сторону, и прошедший год, помимо того, что сделал скачок в сторону потребления онлайн и услуг с доставкой, удвоил эту скорость. Скорость роста даже после скачка заметно отличается от того, что мы видели раньше. Скорость адаптации людей к подобного рода услугам изменилась. Если раньше, приходя к своей бабушке, я радовался, что она смотрит видео на YouTube, то сейчас она без какой-либо помощи сама заказывает продукты, пользуется онлайн-кинотеатрами, а не смотрит телевизор. Это происходит повсеместно и будет происходить.

Да, конкуренция есть, сервисов много, но рынок такой большой, что все как-то найдут себе место, при этом все как-то изменятся: мы открываем магазины, а классический ритейл делает свои приложения. Через несколько лет мы приобретем какую-то абсолютно новую форму. Какую? Сейчас бы не стал загадывать — время покажет.

Суперприложения — за и против

Ян Дюннинг:

— Сейчас мы разрабатываем суперприложение «Магнит», работаем над электронной торговлей продуктами питания — разрабатываем эту систему в партнерстве с «Яндексом» и Delivery Club. В этой сфере достаточно высокий спрос. Надеемся, что к лету у нас будет полномасштабная онлайн-торговля продуктами. После запуска онлайна в «Магнит» пришли клиенты, которые раньше не ходили.

«Магнит» сейчас занимается масштабной трансформацией бизнеса, причем не только цифровой, но и трансформацией розничного сегмента. Мы изменили свое конкурентное предложение, уделяем значительное внимание собственному производству: у «Магнита» 11 фабрик по производству продуктов, от шоколада до спагетти, четыре сельскохозяйственных комплекса — мы крупнейший поставщик грибов, серьезный поставщик томатов и огурцов.

Раньше мы недостаточно полно рассказывали покупателям о качестве нашей еды и о том, как мы ее производим. Что же касается количества покупателей, то сейчас мы обращаем огромное внимание на управление категориями, категорийный менеджмент, и это очень для правильного представления нашей компании перед покупателями.

Но, проведя ряд исследований, мы заметили, что 40% наших клиентов покупали продукты в интернете, один раз или несколько, причем покупали не у нас. Тогда у нас еще не было платформы e-grocery, а сейчас она появилась, и наши покупатели постепенно к этому привыкают. Но приток клиентов нельзя отнести исключительно на счет розничных технологий — это более совершенное управление розничным сегментом, более современное конкурентное предложение.

Даниил Шулейко:

— Есть люди, которые вообще не пользуются сервисом такси. И им не нужно приложение такси, чтобы заказать кока-колу. Да, у нас есть удобное приложение для жизни в городе. Есть Яндекс.Еда — приложение, в котором есть и доставка еды из магазинов, и из пекарен, и Яндекс.Лавка. Мы смотрим на основополагающий портрет потребителя и даем ему продукт, который ему нужен.

 Самое страшное, что мне доводилось делать — первые три дня, когда мы видим трехцветное приложение Яндекс GO, видим эти же три цвета на машинах, и для нас это привычная и понятная вещь, которую мы каждый день видим и нам нравится. Но в первые три дня, когда мы только придали такой визуальный язык, я думал, что умру от депрессии, потому что написали вообще все, что мы испортили вообще всё. Метрики, которые нам нужны, растут. Но есть пользователи, которым это не нравится, на их запрос тоже надо ответить, поэтому есть отдельные приложения.

Конкуренция — это нормально, она создает нам лучшие продукты, не надо ее бояться, даже внутренней. Надо находить взаимовыручку и открывать доступ ко всему, что только можно.

Как онлайн помог традиционному ритейлу

Денис Сологуб, президент «Азбуки вкуса»:

 — «Азбука» — это давно уже не только физические магазины, начиная с того, что больше 20% оборота мы делаем за счет собственного производства. Для нас очень важно производить продукт, который нужен людям. Когда весной мир стал меняться, мы сразу это ощутили, и нам тоже пришлось к этому приспосабливаться. И даже тем, кто мог хоть как-то шевелиться, пришлось шевелиться быстро. Поэтому с точки зрения нашей интеграции со всевозможными сервисами: «Яндексом», Деливери Клаб, «Самокатом» и остальными — он стал развиваться сам собой, потому что возникла потребность в этой части сервиса.

Я сопоставил результаты нашего онлайна: в декабре 2019 г. они составляли 3% продаж, к декабрю 2020 г. это уже 5,6% оборота. А если добавить сюда партнерские продажи в «Лавку», «Самокат» и вообще в b2b — это еще 3% от оборота.

Мы сильно больше, чем ритейл, и за последние год-полтора стали еще динамичнее. Угрозы со стороны развития интернета я не вижу, вижу возможности. Онлайн-трафик, который к нам привлекает «Яндекс», превышает суммарный объем чеков во всех трех наших каналов: доставка со склада, доставка из магазина, экспресс-доставка. Понятно, что средний чек на 25% ниже, чем в экспрессе и в 2,5 раза ниже, чем доставка из магазина.

Почему у нас средний чек выше? Наше приложение для заказа еды из супермаркета удобнее и круче, чем «Яндекс.Еда» — оно изначально делалось для доставки еды из ресторанов.

Да, мы ориентированы на инсорс-команду при разработке своих внутренних продуктов, сайта, приложений... Понятно, что где-то мы используем ресурс с рынка, но ядро у нас. Интересно здесь то, что все технологии управления ИТ-проектами шагнули за свои рамки. Каждое направление сейчас формирует свои цели и задачи, они попадают в общий пул продаж. По сути, технологии ИТ-управления стали технологиями управления бизнеса. Мне нравится: это полная прозрачность. Прослойка людей, которые могут ответить на твой вопрос как большого руководителя, просто не нужны, потому что ты знаешь все ответы, реально потребляешь информацию там, где она живет, управляешь процессом без какой-либо прослойки.

Модернизируется все: и технология управления, и структура, и культура в коллективе. Изменение мира происходит очень гармонично, и это здорово.

Текст написан по мотивам дискуссий Гайдаровского форума: «Стоит ли традиционному ритейлу опасаться онлайна» и «Ритейл против технологических компаний: кто кого?»